8

Специальность МО(МНС)

Содержательный модуль 2. Организация разработки и реализации проекта (2 часа)

План

1. Организация и культура управления проектами

2. Модели организационного управления

3. Организация проектного офиса

Литература

Мазур И.И. Управление проектами: Учеб.пособие. / Мазур И.И. Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.; под общ.ред. И.И. Мазура.–4-е изд.- М: Изд-во “Омега-Л”, 2007. – с. 107-143, 540-652

Если кипение началось в одном уголке, то по всем законам физики оно

рано или поздно распространится на всю кастрюлю.

Михаил Жванецкий

1. Организация и культура управления проектами

Ключ к успеху бизнеса заключается в регулярных и успешных инновациях, которые могут быть реализованы на рынке. Проектный менеджмент - это наиболее удобный инструмент для быстрого и эффективного вывода инновации на рынок.

Ни один проект не начинается вовремя, не укладывается в бюджет

и не завершается теми людьми, которые его начали

Проектные нигилисты

Процессы управления

В самом общем виде методология проектного менеджмента включает процедуры, методы и инструменты реализации процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля исполнения и завершения проекта.

Шаги эффективного запуска проекта:

1. Открытие проекта:

– регистрация:

- назначение проект-менеджера;

- формирование команды;

- разработка устава проекта.

2. Планирование:

– формирование графика,

- планирование загрузки ресурсов;

- определение бюджета проекта.

Процесс инициации проектаставит своими целями обоснование необходимости проекта, создание стабильной управленческой основы для исполнения проекта, подготовку ресурсов для первоначальной стадии проекта, контроль планирования трудоемкости и эффективных затрат времени в ходе проекта. Согласно принципу Парето 80% успеха проекта закладываются в течение первых 20% времени проекта на этапе инициации и планирования.

Цели инициации проекта:

• обоснование необходимости проекта;

• создание стабильной управленческой основы для исполнения проекта;

• подготовка ресурсов для первоначальной стадии проекта;

• контроль планирования трудоемкости и эффективных затрат времени в ходе проекта.

Планирование проекта– непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации.

Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и заканчивая детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта. Основным результатом этого этапа является План проекта.

Процесс планирования не завершается разработкой и утверждением первоначального плана проекта. В ходе осуществления проекта могут происходить изменения как внутри проекта, так и во внешнем окружении, которые требуют уточнения планов, а часто значительного перепланирования. Поэтому процесс планирования может продолжаться на протяжении всего проекта.

Планирование осуществления проекта может включать следующие процедуры:

• Планирование целей и содержания проекта

• Календарное планирование работ проекта

• Планирование затрат и финансирования проекта

• Планирование качества

• Организационное планирование

• Планирование коммуникаций

• Планирование управления рисками

• Планирование контрактов

• Разработку сводного плана проекта.

Организация исполнения проекта– процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации и координации выполнения включенных в него работ.

Организация исполнения проекта может включать следующие процедуры:

• Распределение функциональных обязанностей и ответственности

• Постановку системы отчетности

• Организацию контроля выполнения расписания проекта

• Организацию контроля затрат по проекту

• Организацию контроля качества

• Оперативное управление мерами по снижению рисков

• Реагирование на негативные рисковые события

• Управление командой проекта

• Распределение информации в проекте

• Подготовку и заключение контрактов

• Управление изменениями в проекте

Контроль исполнения проекта- процесс сравнения фактического выполнения и планов, анализ отклонений, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений.

Контроль проекта может включать следующие процедуры:

• Сбор отчетности о ходе работ по проекту

• Анализ текущего состояния проекта относительно базовых показателей (результаты, стоимость, время)

• Прогнозирование достижения целей проекта

• Подготовку и анализ последствий корректирующих воздействий

• Принятие решений о воздействиях и изменениях

Завершение проекта– процесс формального завершения работ по проекту.

Завершение проекта может включать следующие процедуры:

• передача заказчику описания продуктов проекта, протоколов тестирования, отчетов по проведенным проверкам;

• заключительная оценка финансовой ситуации (постпроектный отчет);

• заключительный отчет по проекту и проектная документация;

• список открытых вопросов и заключительных работ;

• разрешение всех спорных вопросов

• Документирование и анализ опыта выполнения данного проекта.

В рамках данных процессов выделяются функции управления целями и составом работ, управление по срокам, затратам, управление рисками, качеством, взаимодействием, поставками, персоналом.

Применение методов, техник и инструментов управления проектами должно осуществляется профессиональным проектным менеджером, чья компетентность, т.е. знания и опыт, подтверждены принятой системой международной сертификации.

Передовые знания и опыт в области проектного менеджмента «Best Practices» , - аккумулированные в виде международных стандартов и требований, и поддерживаемые многочисленными инструментами и программным обеспечением, постоянно развиваются и совершенствуются. Требуется серьезная профессиональная подготовка и длительный опыт управления проектами, чтобы успешно выбрать и применить эти методы и инструменты, т.е. корректно определить приоритеты и правильно расставить вехи, создать дорожную карту пути достижения личных целей и/или становления бизнеса/организации проектно-ориентированным.

По мере роста, многие компании начинают испытывать определенные сложности с управлением бизнес-процессами, персоналом, клиентами. Эти сложности зачастую появляются не по причине высокой конкуренции на рынке, а в связи с проблемой перехода компаний от «семейного» типа руководства к «системному».

«Семейная» компания, это не обязательно небольшая частная фирма – сегодня существуют огромные корпорации, насчитывающие тысячи сотрудников, в которых сохранились многие принципы организации управления компанией и бизнес-процессами, принятые 10-15 лет назад, во времена их «ранней молодости».

Признаки «семейной» компании:

• Отсутствие формализованных должностных обязанностей у сотрудников компании – должностные обязанности мигрируют от одного сотрудника к другому.

• Нет распределения полномочий по уровням руководства – высший менеджмент решает даже самые мелкие вопросы в компании.

• Нет формализованной политики и процедур – большинство вопросов решается индивидуально.

• Компания состоит не из должностей, которые заполняют определенные люди, а из людей, под которых планируются должностные обязанности

• Нет статуса должностей – есть статус конкретных людей.

• Система материальной компенсации отсутствует – в каждом случае компенсация индивидуально определяется руководителем предприятия.

• Отсутствуют отдельно выделенные функции кроме продаж и финансов – ключевые задачи других функций ложатся на отделы финансов и продаж.

Симптомы необходимости перехода от «семейной» к «системной» компании

Становится непонятно, кто в компании за что отвечает, начинаются сложности в области распределения полномочий.

Высшее руководство недоступно для решения стратегических задач, решая тактические, сиюминутные вопросы.

Компания становится мало контролируемой.

Персонал компании становится демотивированным ввиду непонимания того, почему разные сотрудники, выполняя одинаковые задачи и показывая одинаковый результат работы, получают абсолютно разную (на 200-300%) компенсацию.

Недостаточная эффективность задач, для решения которых нужна узкая специализация в отдельно выделенных функциях (HR, логистика, маркетинг, PR и т.д.). Появляется потребность в полном присутствии всех функций компании.

«Семейный» способ организации бизнес-процессов характерен не только для украинских компаний. В некоторых западных компаниях, особенно у тех, кто работает по принципу децентрализации бизнеса, также присутствуют элементы «семейной» системы управления.

Признаки «системной» организации

• Компания имеет четкие стратегические цели.

• Компания имеет организационную структуру, в которой присутствуют все ключевые функции (HR, логистика, маркетинг, PR и т.д.).

• Стратегические цели компании находят отражение в ключевых показателях деятельности (Key Performance Indicators) каждой функции.

• Каждый сотрудник компании имеет долгосрочные цели, напрямую влияющие на достижение KPIs-функции, в которой он работает.

• Компания имеет ясную структуру персонала, в которой каждая должность имеет конкретные обязанности и полномочия.

• В компании действует система профессионального подбора и развития сотрудников.

• В компании внедрены внутренние процедуры и политика, регламентирующие основные бизнес-процессы, принятые в компании.

Понимая необходимость перехода к «системному» принципу управления, собственники компаний начинают предпринимать практические шаги в данном направлении. Они приглашают на ключевые позиции людей с опытом работы в крупных западных корпорациях с уже выстроенным «системным» принципом управления и организации бизнес-процессов. Второй способ перестройки компании – приглашение профессиональных консультантов для анализа и реорганизации ряда «семейных» процессов в «системные».

Внутренняя готовность компании развиваться (изменяться) – способность быстро освоить новое суперсовременное оборудование, мобилизовать финансовые и управленческие ресурсы для инвестиционного проекта. Менеджеры успешных компаний умеют отказаться от любимого проекта и сконцентрироваться на выбранном направлении.

Особенности, присущие новому проекту -новизна, уникальность, риск, скоротечность и др., -предопределяют трудности, возникающие при формировании коллектива. Руководитель проекта должен способствовать процессу превращения группы специалистов и исполнителей в команду и, прежде всего, созданию атмосферы благоприятного психологического климата для скорейшей адаптации участников. Чандлер утверждал, что «стратегия и структура следуют за культурой» (strategy and structure follov culture).

Таким образом, культура является связующим звеном между традициями системы в прошлом и инновациями системы в будущем. В сложных современных условиях успешное достижение личных целей основывается на применении такой же целостной системы проектного менеджмента. Различие и профессионализм состоит лишь в том, какие из передовых методов, техник и инструментов будут применены в каждом конкретном случае.

Блочная модель институциональной культуры представлена на рис. 6.1.

Рис. 2.1. Блочная модель институциональной культуры

Пилотный проект: 1) проводится с целью экспериментальной проверки правильности решений, принятых на предыдущих этапах, и подготовки к внедрению; 2) средство опробовать новую технологию на относительно небольшом участке компании в условиях, максимально приближенных к боевым, но без риска поставить под удар все предприятие.

Характеристики пилотного проекта:

• типичность предметной области для обычной деятельности организации;

• масштабируемость исследуемой технологии;

• критичность – быть в центре внимания, но не быть критичным для успешной деятельности в целом;

• авторитетность – специалисты с высоким авторитетом.

Проблемы или ошибки при внедрении:

- традиционность мышления - сотрудники компании привыкли к условиям традиционной функциональной организации, поэтому за решением всех вопросов, по традиции, идут к первому лицу – директору;

- восприятие внедрения как блажи начальства, непонимание сути происходящих изменений;

- привычка контрагентов (поставщиков, подрядчиков, партнеров) общаться только с первым лицом компании, т.к. его подпись стоит под договором, значит, он принимает решения, с ним можно торговаться о цене и сроках, он, в конце концов, распоряжается деньгами;

- не прописаны процедуры инициации и завершения проекта в компании. При инициации традиционно после принятия решения начинается стадия внедрения без исследования на реализуемость. Приказами на открытие и закрытие проекта оформляются только крупные инвестиционные проекты, малые – по устному распоряжению менеджера, т.е находятся в полулегальном состоянии;

- двойное подчинение – и функциональному, и проект-менеджеру. Неизвестно, на каких условиях сотрудник привлекается в проект: что в это время происходит с его функциональными обязанностями, зарплатой и т.д. Система мотивации не разработана, поэтому непонятно, что обещать людям, зазывая их в проект, какие деньги за какую работу в какие сроки;

- при отсутствии формальных полномочий (назначение приказом, выделения ресурсов и полномочий) отсутствие у молодых сотрудников экспертной власти - неформальный авторитет и положение в компании.

Несколько направлений, которые в современных условиях позволят устранить проблемы с внедрением пилотных проектов:

- внутренний и внешний PR.Внутренний — пропаганда проектного менеджмента в самой компании, что и кто за это получает (премии за успешное завершение проекта), как теперь выглядят процедуры согласования, цепочки принятия решений и т.д. Внешний PR — для выстраивания отношений с контрагентами.

- управление портфелем проектов, то есть выстраивание механизмов и методов, позволяющих учитывать влияние разных проектов друг на друга (в том числе конкуренцию между ними за ресурсы, за финансирование), правил расстановки и изменения приоритетов проектов, пересмотра их целей, критериев успеха и т.д. Например, добавление в портфель компании еще одного проекта, финансовые показатели которого выглядят весьма привлекательно, может не повысить, а сократить прибыль компании, ведь новый проект неминуемо оттянет на себя часть ресурсов, что скажется на остальных составляющих портфеля. Освоение портфельного управления — задача на порядок более сложная, чем руководство отдельным проектом, и на ее успешное решение у компании может уйти не один год.

- делегирование полномочий. Многие руководители поощряют предприимчивость менеджеров среднего звена, делегируя им полномочия – максимум самостоятельности при жестком контроле.

Делегирование полномочий – передача полномочий другому лицу или средство децентрализации управления.

Начинать делегировать полномочия необходимо с:

• классификации проблем,

• перечня предполагаемых полномочий, которые могут быть реально перераспределены;

• определение предполагаемых выгод и рисков, связанных с делегированием

• составление перечня способностей и моральных качеств подчиненных.

Чаще всего делегируется:

• руководство узкспециализированными направлениями, так как и руководители, подчиненные знают хорошо – кто и в чем лучше разбирается;

• выполнение подготовительных работ, носящих рутинный характер, которые тем не менее позволяют работнику проявить свои способности (обобщение материала, анализ, формулирование первичных выводов, подготовка различных проектов и т.д.);

• посещение мероприятий информационного характера.

Не рекомендуется перекладывать на плечи персонала решение жизненно важных проблем, связанных со стратегией, заключение «дорогих» контактов, изменение вида деятельности, захват новых рынков и т.д., внешние связи организации. Нельзя делегировать:

• создание миссии (видение) компании;

• постановку целей;

• подбор команды для достижения цели;

• мотивацию команды;

• контроль за выполнением работ;

• оценку результатов и поощрений.

Не следует рассредоточивать власть в критических ситуациях при большом риске.

Передачу наиболее важных задач и полномочий необходимо оформлять приказом или письменным распоряжением.

Цели делегирования полномочий:

• разгрузить руководство, освободить от текучки, создать условия для решения стратегических задач управления;

• повысить дееспособность нижестоящих звеньев,

• активизировать человеческий фактор,

• создать команду управления.

Делегирование полномочий означает право подчиненных на риск, на выбор наиболее эффективных способов достижения цели. При этом оговариваются размеры ресурсов, которыми может распоряжаться подчиненный, а также денежной компенсации. Четко оговариваются право подписи документов. Но оговариваются и контрольные мероприятия, и ответственность работников за свои ошибки.

Работник должен:

• четко знать пределы свои обязанностей;

• иметь возможность высказать встречные предложения;

• получить помощь;

• знать ситуацию (владеть информацией);

• доверять руководителю.

Если все условия выполнены, существует компенсаторная обратная связь между руководителем и подчиненным (риск делится пополам).

Психологи выявили 9 деструктивных верований персонала, обусловленных действиями компании, принявшей решение о реорганизации:

1. Организация обо мне не заботится, ей не до меня: отсутствует четкая, прозрачная и справедливая система карьерного роста, обучение проводится во внерабочее время (в выходные или вечером), люди перегружены работой, функции распределены не четко, культура штурмов и авралов;

2. Компания коррумпирована: среди работников много родственников и друзей, прикрывающих друг друга в ущерб интересам компании, есть любимчики и особые услуги, взятки;

3. Поведение отдельного работника не влияет на результат: отсутствует система справедливого вознаграждения, борьбы с халатностью, оплата труда не связана с результатами;

4. Время работника менее ценно, чем время начальника: большая трата времени на совещания и встречи, делегирование задач подчиненному не планово, а реактивно;

5. Ощущение временности работы: политика «незаменимых людей нет», отсутствие системы стратегического планирования;

6. Перенапряжение работа в стрессе: постоянные задержки на работе, отсутствие плановости, большой процент «срочно-важной» работы, дублирование функций;

7. Встречи с руководством всегда порицательные: «вызов только на ковер», отсутствие системы аттестации и развития работников, системы воспитания наследников;

8. Публичная критика: постоянные публичные взыскания, «натянутые» отношения между сотрудниками, обсуждение клиентов;

9. Незнание руководством процедур работы: частое вмешательство в работу подчиненных, результаты любой ценой, отсутствие обучения и коучинга со стороны руководителя.

Методы оценки персонала

Эффективная оценка позволяет снизить текучесть кадров на 90% и может проводится по нескольким направлениям:

1. По объекту:

• оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

• достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад в общее дело;

• наличие тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения теми или иными функциями.

2. По источникам: собеседования, интервью, участие в дискуссиях, тестирование, документы (автобиография, резюме, характеристика), отчеты о выполнении, экспертизы (графологическая, физиографическая);

3. По критериям: навыки планирования и координации, управление в кризисных ситуациях, администрирования, обучения подчиненных, контроля за их деятельностью и делегирования полномочий, общительность, здоровый образ жизни, координация усилий и кооперация в использовании организационных ресурсов, приверженность целям и политике организации, отношение к новому и т.д.;

4. По периоду

5. И т.д.

2.2.Модели организационного управления

Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, и определенное количество внешних связей. В истории были различные попытки идентифицировать понятие «организация».

Организация (от лат. Organizo) – «сообщаю стройный вид, устраиваю».

Организация - целесообразное устройство частей целого, которое имеет определённую цель.

Организация - социальный механизм для реализации целей (организационных, групповых, индивидуальных).

Организация - гармония или соответствие частей между собой и целым. Любая система развивается на основе борьбы противоположностей.

Организация - целое, которое не сводится к простой арифметической сумме составляющих его элементов. Это целое, которое всегда больше или меньше суммы своих частей (всё зависит от эффективности связей).

Сегодня организация может быть определена как социальная общность, которая объединяет некоторое множество индивидов для достижения общей цели, которые (индивиды) действуют на основе определённых процедур и правил.

Организационная система- это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Основными элементами организационной системы (а значит и объектами организационного управления) выступают:

• производство

• маркетинг и сбыт

• финансы

• информация

• персонал, человеческие ресурсы - обладают системообразующим качеством, от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов.

Эти элементы являются основными объектами организационного управления. Но у организационной системы есть и другая сторона:

Люди. Задача менеджера в том, чтобы способствовать координации и интеграции человеческой деятельности.

Целиизадачи. Организационная цель - есть идеальный проект будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому организация- инструмент для достижения целей.

Организационнаяструктура. Структура - это способ объединения элементов системы. Организационная структура - есть способ соединения различных частей организации в определённую целостность (основными видами организационной структуры являются иерархическая, матричная, предпринимательская, смешанная и т. д.). Когда проектируем и поддерживаем эти структуры, мы управляем.

Специализацияиразделениетруда. Это тоже объект управления. Дробление сложных производственных процессов, операций и задач на составляющие, которые предполагают специализацию человеческого труда.

Организационнаявласть- это право, способность (знания + навыки) и готовность (воля) руководителя проводить свою линию при подготовке, принятии и реализации управленческих решений. Каждый из этих компонентов необходим для реализации власти. Власть - есть взаимодействие. Функцию координации и интеграции деятельности людей бессильный и неэффективный менеджер организовать не может. Организационная власть - не только субъект, но и объект управления.

Организационнаякультура - присущая организации система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми. Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность.

Организационныеграницы- это материальные и нематериальные ограничители, которые фиксируют обособленность данной организации от других объектов, находящихся во внешней среде организации. Менеджер должен обладать способностью расширять (в меру) границы собственной организации. В меру - значит брать только то, что сумеешь удержать. Управлять границами - значит вовремя их очерчивать.

Таким образом, организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т.е. внутреннее единство, неразрывность, взаимную связь). Любая организация является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования т.п., которые становятся элементами её внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.

Одним из главнейших факторов успеха любого проекта является создание управляемой структуры. От используемой организационной структуры зависит эффективность управления проектами.

Различают:

• Формальные организации – узаконенная система норм, правил, принципов, стандартов.

• Неформальные организации – характеризуются непредписанными социальными ролями, неформальными институтами и санкциями, эталонами поведения, возникающими стихийно.

Все организации строятся на основе иерархического принципа.

Все организации делятся на коммерческие и некоммерческие.

Общая организационная концепция предприятия называется моделью организации. Формирование оргструктуры содержит следующие этапы (рис. 2.2): принципиальный выбор оргструктуры, детальное проектирование оргструктуры, разработка организационной и методической документации, формирование оргструктуры. Эти этапы в свою очередь распадаются на задачи. Прежде чем начинать формирование оргструктуры, необходимо ознакомиться с видами последних.

Организационная структура– совокупность элементов организации (структурных подразделений и должностей) и связей между ними.

Связи между подразделениями и должностями могут быть вертикальными (административно-функциональные) и горизонтальными (технологические).

Существуют следующие основные организационные формы:

I. Организационные формы, создаваемые на неопределенный срок:

1. сегментные организационные формы:

1.1. отделы в качестве иерархической организационной формы;

Принципиальный выбор оргструктуры

Анализ и выбор структуры в соответствии с тремя принципами:

1) Соответствие оргструктуры системе взаимоотношений участников;

2) Соответствие содержанию проекта;

3) Соответствие требованиям внешнего окружения

Детальное проектирование оргструктуры

Моделирование и анализ организации с помощью средств:

1) Оргструктуры (иерархии функций)

2) Модели процессов

3) Модели информационной системы

4) Структура прочих затрат

5) Стоимостные модели

Разработка организационной и методической документации

1. оргструктура проекта, штатное расписание;

2. положения о структурных подразделениях, должностные инструкции;

3. методические инструкции;

4. график и бюджет проекта.

Формирование оргструктуры

1. поиск и подбор персонала (в соответствии с требованиями и штатным расписанием);

2. распределение ответственности и полномочий (в соответствии с должностными инструкциями);

3. обучение персонала (в соответствии с методическими инструкциями)

Рис. 2.2. Процесс формирования организационной структуры управления

1.2. автономные рабочие группы.

2. межсегментные организационные формы:

2.1. центральные отделы в качестве иерархической организационной формы;

2.2. коллегии, создаваемые на длительный срок в качестве системно-ориентированной организационной формы;

II. Организационные формы, создаваемые на определенный срок:

1. проектные группы;

2. проектные коллегии, выполняющие задачи общего характера. Если несколько рабочих мест (участков) объединяются между собой таким образом, что они подчиняются одной инстанции (руководящая должность), то возникает отдел как форма организации. Одновременно с появлением этой инстанции возникает иерархическое соподчинение участков (рис. 2.3). Отделы могут быть линейными и вспомогательными штабными.

Штабные отделы берут на себя задачи подготовки решений, консультации и обслуживания. Вид оказываемой ими поддержки можно охарактеризовать как количественно - разгрузка руководителя при большом объеме работ (штабные сотрудники по общим вопросам, например, заместители или помощники директоров), так и качественно - при необходимости специальных знаний (штабные специалисты, например, юристы, экономисты). Основанием для создания штабных отделов является количественная или качественная перегрузка той инстанции, для разгрузки которой создается штаб.

Инстанция

Штаб