4к-2сесия / МНС 09з-1 4курс / Организационное поведение (4к) (МНС) / КОНСПЕКТЫ / Гурий оргповедение заочка / T6-UprVuk

Тема 6. Управління виконанням та оцінювання роботи індивіда

6А. Вузлові питання

1. Поняття управління виконанням (перфоманс менеджменту). Моделі перфоманс менеджменту.

2. Система перфоманс менеджменту (управління виконанням) та її елементи.

3. Аналіз проблем виконання за допомогою моделі перфоманс менеджменту.

4. Вирішення проблем виконання за допомогою інтервенцій у системи та процедури.

5. Оцінювання роботи індивіда.

6Б. Навчальні цілі

1. З’ясувати зміст концепції перфоманс менеджменту (управління виконанням) та причини її застосування.

2. Охарактеризувати три рівні перфоманс менеджменту та їх взаємозв’язок.

3. Визначити чинники кожного рівня перфоманс менеджменту.

4. Розкрити елементи системи перфоманс менеджменту та їх взаємозв’язок.

5. Розглянути основні проблеми перфоманс менеджменту та їх причини.

6. Навчитися аналізувати проблеми існуючої на підприємстві системи перфоманс менеджменту.

7. Визначити інтервенції в системи та процедури, що необхідні для вирішення проблем перфоманс менеджменту.

8. Розглянути основні принципи та методи оцінювання роботи індивіда.

6В. Рекомендації до опанування теми

У бізнесі не існує головоломок, що мають єдине рішення. У бізнесі існують проблеми, що мають певні варіанти вирішення, залежно від конкретної ситуації, середовища, чинників, що впливають тощо. Тому для успішного управління компанією дуже важливими є системний та ситуаційний підходи, на яких ґрунтується концепція перфоманс менеджменту, або управління результативністю та ефективністю організації. Концепція перфоманс менеджменту розглядає управління персоналом організації як систему, де будь-яка дія має певний вплив, що певним чином відображується на різних рівнях організації та є взаємопов’язаною з іншими діями. Крім того, перфоманс менеджмент визначає чинники, що впливають на результативність та ефективність компанії, а отже, ураховує ситуаційний підхід до прийняття рішень.

Основним завданням керівництва компанії є визначення, розвиток та підтримка ключових чинників успіху для за- безпечення та підвищення результативності та ефективності бізнесу.

Перфоманс (англ. performance — виконання, діяльність, результативність) — це діяльність, зорієнтована на досягнення специфічних (чітко визначених), вимірюваних, таких, що можна досягти та визначених у часі цілей. Водночас, перфоманс означає результативність — досягнення специфічних фінансових, маркетингових та інших цілей. Під перфомансом у системі перфоманс менеджменту будемо розуміти результативність (досягнення поставлених цілей) та ефективність (оптимальна, з мінімальними витратами людських, матеріальних, фінансових та інших ресурсів, діяльність, що спрямована на досягнення цілей). З метою спрощення термінології будемо використовувати терміни «результативність та ефективність» і «виконання» як синоніми поняття «перфоманс».

Під перфоманс менеджментом будемо розуміти управління результативністю та ефективністю на різних рівнях організації. Під оцінюванням виконання будемо розуміти оцінювання результативності та ефективності роботи (компанії, підрозділу, працівника).

Перфоманс менеджмент розглядається на трьох основних рівнях:

• Індивідуальному рівні, або рівні виконання окремого працівника.

• Груповому рівні/рівні підрозділу, або рівні виконання групи людей, що являють собою уособлену частину організації, мають спільні цілі та співпрацюють разом.

• Організаційному рівні, або рівні компанії загалом.

На індивідуальному рівні перфоманс може визначатись як досягнення чи недосягнення певних цілей, поставлених перед індивідом, у результаті витрат певних ресурсів (часу, матеріалів, інформації тощо).

На індивідуальному рівні перфоманс залежить від таких чинників:

П = (Р × З × М)^ур

Перфоманс = (Розуміння ролі × Здатність виконати роль × × Мотивація)^{умови роботи}

Стрілки від виконання до кожного чинника являють собою зворотний зв’язок — інформацію про результативність та ефективність роботи, що необхідна для прийняття рішення про зміну та розвиток чинників.

Для того, щоб ефективно і результативно працювати, працівник повинен чітко розуміти, що від нього очікують та чому — знати та розуміти цілі. Працівник (виконавець) має бути здатним виконати те, що від нього очікують (повинен мати необхідні для цього знання, навички, уміння, фізичні та розумові здібності, повноваження) та хотіти це виконати, тобто бути мотивованим. Умови роботи (робоче місце, обладнання, інформація, час) необхідні для того, щоб забезпечити ефективність роботи працівника та посилити його можливості.

Забезпечити, щоб працівник «чітко розумів цілі», «був здатний», «хотів» та мав необхідні «умови роботи», можна за допомогою перелічених нижче систем, процедур, чинників.

Додаткові чинники, що впливають на перфоманс на індивідуальному рівні:

• особисті якості та риси працівника;

• організація роботи індивіда.

Важливе значення для забезпечення перфомансу на індивідуальному рівні мають чинники групового рівня/рівня підрозділу:

• лідерські та менеджерські здібності та навички керівника групи/підрозділу (у тому числі здатність поставити СМАРТ-цілі перед виконавцем, правильно делегувати завдання, керувати, контролювати тощо);

• розподіл ролей/цілей у групі чи підрозділі;

• розподіл повноважень у групі чи підрозділі;

• мотиваційний клімат у групі.

Також важливими є чинники організаційного рівня:

• Цілі та стратегія організації, які за допомогою «дерева цілей» будуть розподілені та доведені до підрозділів та виконавців.

• Організаційна структура (або розподіл роботи, повноважень, ресурсів тощо в організації), що опосередковано визначає ролі на індивідуальному рівні; наявність повноважень у виконавців; забезпеченість ресурсами та інші обмеження, що обумовлюють умови роботи; а також визначає взаємодію між підрозділами організації, тобто впливає на груповий рівень перфомансу.

• Системи та процедури, що діють в організації. У першу чергу — це системи: відбору персоналу (визначає чи має працівник здібності, необхідні для виконання роботи), винагородження та стимулювання (визначає мотивованість працівника до досягнення певних поставлених перед ним цілей), контролю та оцінювання виконання (визначає наявність зворотного зв’яз­ку для виконавця), навчання (визначає разом з іншими підсистемами можливості виконавця), управління інформацією (визначає наявність та доступність інформаційних ресурсів як умов роботи) та інші системи, що впливають на чинники індивідуального рівня.

• Кількісний та якісний склад персоналу — знання, навички, уміння, фізична та розумова здатність працівників виконувати певні завдання для досягнення цілей організації.

• Спільні цінності, що визначають організаційну культуру і коригують розуміння ролі та мотивацію індивіда.

• Стиль менеджменту, що визначає серед іншого лідерську та менеджерську практику на груповому рівні.

Фактично, перелічені чинники організаційного рівня використовують модель «7S» Мак-Кінсі.

Зазначені чинники трьох рівнів перфомансу і є елементами системи перфоманс менеджменту. Для аналізу та вирішення проблем перфомансу необхідно визначати виконавця, конкретну проблему виконання та аналізувати її, починаючи з індивідуального рівня. Аналіз індивідуального рівня перфомансу допоможе визначити причини проблеми на груповому або організаційному рівні.

Вирішувати проблеми перфомансу можливо лише комплексно, тобто з урахуванням усіх причин, що призвели до проблеми, а отже, певних комплексних змін, що стосуються кількох елементів системи перфоманс менеджменту одночасно, а не лише одного елемента.

Виходячи з описаних вище принципів перфоманс менеджменту, можна визначити основні принципи та методи оцінювання роботи індивіда як елемента системи перфоманс менеджменту (performance appraisal).

Оцінювання виконання є підсистемою системи управління результативністю та ефективністю. Система оцінювання виконання спрямована на досягнення таких цілей, важливих для компанії:

1. Виконавець (кожен працівник компанії) повинен мати зворотний зв’язок — інформацію про те, яких результатів він досягає і що він робить добре, а що не дуже добре.

2. Для професійного розвитку виконавцю важливо знати, що в його поведінці має бути змінено, а отже, які знання та навички мають бути опановані.

3. Система компенсації та винагородження (стимулювання) має бути ув’язана з результативністю та ефективністю роботи кожного працівника для того, щоб працівник був мотивований підтримувати і підвищувати результативність та ефективність своєї роботи.

4. Обмін інформацією про результативність та ефективність необхідний для того, щоб можна було визначити, які зміни необхідні в умовах роботи.

За допомогою чого можна досягти бажаного?

Формальна система атестації, в тому вигляді, в якому вона діє на більшості українських підприємств, не спрямована на досягнення перелічених вище цілей. Їх можна досягти за допомогою підсистем 360-градусного зворотного зв’язку, вимірювання показників результативності й ефективності та перфоманс консалтингу.

• Цілі, що пов’язані з розумінням ролі, можуть досягатися за допомогою зворотного зв’язку від усіх прямих та непрямих клієнтів /стейкхолдерів та за допомогою правильного вимірювання показників результативності та ефективності роботи.

• Цілі розвитку (у т. ч. розвитку здатності) можуть досягатися за допомогою зворотного зв’язку, вимірювання показників результативності й ефективності та перфоманс консалтингу.

• Цілі, що пов’язані з мотивацією працівників (у т. ч. ті, що пов’язані із системами компенсації та стимулювання) можуть досягатися за допомогою системи вимірювання показників результативності та ефективності.

Таким чином, можна зробити висновок, що формальна системи атестації має бути замінена системою оцінювання виконання, що включає підсистеми зворотного зв’язку, вимірювання показників результативності й ефективності та перфоманс консалтингу.

При вивченні теми зверніть особливу увагу на термінологію, оскільки вона є новою для України. Відшукайте синоніми термінів теми в українській та російській мовах. Дуже важливим для опанування теми є також вивчення досвіду вітчизняних підприємств. Це допоможе краще зрозуміти проблеми практичного застосування концепції та системи перфоманс менеджменту в Україні. Спробуйте знайти приклади успішного та неуспішного вирішення проблем у роботі з персоналом підприємства для того, щоб побачити практичну роль чинників перфоманс менеджменту в досягненні успіху в бізнесі.

6Г. Ілюстративний матеріал

Табл. 6.1. Порівняння системи перфоманс ме­неджменту з традиційним підходом до менеджменту та управління люд­ськими ресурсами

Рис. 6.1. Комплексна модель перфоманс менеджменту

Рис. 6.2. Факторна модель індивідуального виконання роботи (за Стюартом, 1986 р.)

Рис. 6.3. Функції самоменеджменту в процесі виконання роботи

Рис. 6.4. Складові процесу оцінювання виконання роботи

Рис. 6.5. Основні чинники, що впливають на оцінювання виконання роботи

Рис. 6.6. Модель управління виконанням Дж. Ча­ликоффа

Рис. 6.7. Рівні перфоманс менеджменту

Рис. 6.8. Чинники, що впливають на перфоманс на рівні підрозділу/команди

Рис. 6.9. Чинники, що впливають на перфоманс на рівні організації

Рис. 6.10. Взаємозв’язок між цілями та елементами оцінювання виконання

Рис. 6.11. Система оцінювання виконання

Табл. 6.2. Взаємозв’язок системи оцінювання виконання із іншими підсистемами та функціями

Таблиця 6.1

ПОРІВНЯННЯ СИСТЕМИ ПЕРФОМАНС МЕНЕДЖМЕНТУ З ТРАДИЦІЙНИМ ПІДХОДОМ ДО МЕНЕДЖМЕНТУ ТА УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ

	Традиційний підхід до менеджменту та управління людськими ресурсами	Система перфоманс менеджменту
Цілі	Оптимальне використання ресурсів	Підвищення результативності та ефективності бізнесу
Основні функції	Планування Організація Мотивація Контроль	Підвищення результативності та ефективності шляхом забезпечення: розуміння ролі; здатності до виконання; мотивованості; умов роботи
Погляд на організацію	Організація — це соціотехнічна система, управління якою здійснюється за допомогою чотирьох функцій менеджменту	Управління організацією здійснюється за допомогою впливу на перфоманс (поведінку) індивіда через певні чинники, що є елементами системи перфоманс менеджменту
Підхід до вирішення проблем	Проблема виникає в разі недостатності чи неправильного здійснення однієї з чотирьох функцій менеджменту	Проблема виникає внаслідок комплексної взаємодії чинників і може вирішуватися лише комплексно

Рис. 6.1. Комплексна модель перфоманс менеджменту

Рис. 6.2. Факторна модель індивідуального виконання роботи (за Стюартом, 1986 р.)

Рис. 6.3. Функції самоменеджменту в процесі виконання роботи

Рис. 6.4. Складові процесу оцінювання виконання роботи

Рис. 6.5. Основні чинники, що впливають на оцінювання виконання роботи

Рис. 6.6. Модель управління виконанням Дж. Чалікоффа

Рис. 6.7. Рівні перфоманс менеджменту

Рис. 6.8. Чинники, що впливають на перфоманс на рівні підрозділу/команди

Рис. 6.9. Чинники, що впливають на перфоманс на рівні організації

	Зворотний зв’язок	Вимірювання показників	Перфоманс консалтинг
Інформація для коригування розуміння ролі	×	×	×
Інформація для розуміння потреб розвитку	×		×
Мотивація виконавця	×	×
Дані для компенсації та винагородження		×
Інформація для поліпшення умов роботи			×
Де: зворотний зв’язок — це система надання інформації виконавцю від його внутрішніх клієнтів; вимірювання показників результативності та ефективності — це системи показників та процедури їх вимірювання, збирання та обробки; перфоманс консалтинг — це системи та процедури надання щоденної та періодичної внутрішньої консультативної допомоги виконавцю для вирішення проблем перфомансу і оптимізації результативності й ефективності

Рис. 6.10. Взаємозв’язок між цілями та елементами оцінювання виконання

Де літери п, м, к, р означають періодичність виконання, відповідно: «поточне», «щомісячно», «щоквартально», «раз на рік».

Рис. 6.11. Система оцінювання виконання

Таблиця 6.2

ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК СИСТЕМИ ОЦІНЮВАННЯ ВИКОНАННЯ З ІНШИМИ ПІДСИСТЕМАМИ ТА ФУНКЦІЯМИ

Система оцінювання виконання впливає на/здійснює функцію:

• Оперативне вирішення проблем результативності та ефективності

• Допомога при встановленні цілей та аналізі їх досягнення

• Моніторинг та аналіз виконання планів і досягнення цілей

• Надання інформації виконавцю для самостійного моніторингу виконання планів і досягнення цілей

• Своєчасне визначення проблем виконання та розроблення шляхів їх вирішення

• Визначення потреб у саморозвитку, навчанні тощо

• Планування навчання та розвитку персоналу на рік

• Допомога в реалізації планів навчання

• Надання інформації для прийняття рішень у сфері управління кар’є­рою (звільнення, просування, тощо)

• Мотивація через мотиваційні характеристики роботи

• Надання інформації виконавцю для порівняння себе з колегами

• Основа для системи стимулювання, орієнтованої на результат

• Визначення проблем, пов’язаних з умовами роботи

6Ґ. Контрольні запитання

1. Що таке перфоманс?

2. Що таке перфоманс менеджмент та чим він відрізняється від традиційного підходу до менеджменту та управління персоналом?

3. Назвіть рівні перфоманс менеджменту та охарактеризуйте їх взаємозв’язок.

4. Опишіть чинники, що впливають на перфоманс на рівні організації.

5. Які чинники впливають на перфоманс на рівні підрозділу/команди?

6. Назвіть чинники, що впливають на перфоманс на індивідуальному рівні.

7. Опишіть елементи системи перфоманс менеджменту та їх взаємозв’язок.

8. Наведіть приклад проблеми перфомансу та поясніть її причини.

9. Поясніть, які інтервенції в системи та процедури можуть бути необхідні для вирішення проблем перфоманс менеджменту.

10. Для чого використовується оцінювання виконання (атестація)?

6Д. Навчальні завдання для самостійної роботи

1. Знайдіть у доступній вам літературі з менеджменту, організаційної поведінки та управління людськими ресурсами різні підходи до управління виконанням. Визначте, що спільного та що відмінного в цих підходах.

2. Проаналізуйте систему управління виконанням, що діє в організації, де ви працюєте/працює ваш знайомий. Знайдіть недоліки в цій системі.

3. Уявіть, що ви — керівник важливого проекту. Ви зібрали команду з 7 чоловік, що будуть безпосередніми виконавцями проекту. Що вам потрібно забезпечити чи перевірити перед початком проекту для того, щоб бути впевненим у тому, що проект буде виконано згідно з поставленими цілями та у визначений термін.

4. Опишіть реальну проблему виконання з вашого досвіду чи з досвіду вашого знайомого/колеги. Проаналізуйте причини проблеми, використовуючи модель перфоманс менеджменту. Запропонуйте шляхи вирішення проблеми.

Кейс №1: Проблеми перфоманс менеджменту в компанії Х

Петро Васильович, директор з маркетингу компанії «Х» сидів у своєму кабінеті та намагався зрозуміти, у чому ж він припустився помилки. Він покладав значні надії на Сергія — молодого співробітника служби маркетингу, що хоч і працював у компанії трохи менше року, але вже зарекомендував себе та навіть встиг почати робити кар’єру в організації — піднявся з посади помічника до рівня менеджера з маркетингу через 7 місяців після того, як його взяли після закінчення університету до компанії «Х». Петро Васильович два тижні тому попросив Сергія підготувати все, що необхідно для участі компанії в щорічній виставці, участь у якій, на думку Петра Васильовича, могла відкрити нові перспективи розвитку для компанії. Сьогодні, через два тижні після свого прохання та за 12 днів до початку виставки, Петро Васильович попросив Сергія розказати як іде підготовка і чи все готово до участі компанії. На великий подив Петра Васильовича, Сергій зніяковів та сказав, що лише планує розпочати підготовку, і зараз не має часу, оскільки повинен закінчити звіт про дослідження ринку для товару Х21, що є його безпосереднім обов’язком. Петро Васильович не був готовий до такої відповіді, тому, не знаючи, що відповісти, запропонував Сергію, як тільки в нього з’явиться вільна хвилинка, зайти та обговорити, яка допомога йому потрібна для підготовки.

Коли Сергій вийшов з його кабінету, Петро Васильович надовго задумався, намагаючись зрозуміти, чому Сергій так неприємно його здивував тим, що не виконав прохання. Можливо, Сергій дійсно був перевантажений роботою і не мав часу на виконання цієї роботи? Чи він просто не зрозумів, наскільки це важливо для компанії — добре підготуватися до виставки та використати пов’язані з цим можливості? А може … може Сергій просто не знав, з якого боку підійти до нової для себе справи? То чому ж він тоді не порадився зі мною? — такі невеселі думки роїлися в голові Петра Васильовича поки він розмірковував, що йому робити з Сергієм та несподіваною проблемою.

Запитання та завдання до кейсу:

1. Перелічіть та обговоріть з колегами причини, що могли призвести до описаної в кейсі проблеми.

2. У чому помилка Петра Васильовича? Що він мав зробити інакше? Як саме?

3. Що повинен зробити Петро Васильович, щоб вирішити проблему, яка виникла?

Кейс №2: Вирішення проблеми перфоманс менеджменту в компанії Y

Роман, президент та власник невеликої компанії, що займалася оптовим продажем дрібної оргтехніки, був розлючений на керівника відділу збуту, свого давнього товариша, Ігоря:

— Як ти взагалі смієш просити придбати новий додатковий факс для свого відділу, та ще й забезпечити мобільними телефонами двох своїх менеджерів з продажу? І це після того, як лише сьогодні вранці ти мені звітував, що ви виконали план продажу в минулому місяці всього на 78%? Слухай мене уважно. Якщо в цьому місяці план не буде виконано, ні ти, ні твій відділ не отримаєте квартальної премії. Я ще подумаю, платити вам взагалі зарплату за той місяць чи ні. Іди і передай це своїм підлеглим! І поки не виконаєте план — не підходь до мене з проханнями ні про забезпечення новою технікою, ні про зміни в системі стимулювання, ні про тренінг з техніки продажу для нових менеджерів з продажу. Нехай на своєму досвіді вчаться…

Запитання до кейсу:

1. З якою проблемою перфомансу зіткнувся Роман у наведеному кейсі?

2. Як він намагається вирішити проблему?

3. У чому, на ваш погляд, можуть полягати причини проблеми?

4. Порадьте Роману, що він повинен зробити, щоб вирішити проблему.

5. Візьміть інтерв’ю в людини, що проходила атестацію (оцінювання виконання). Визначте, що в цьому процесі відповідало, а що не відповідало концепції перфоманс менеджменту та основним принципам оцінки виконання.

6Е. Проблемні питання для обговорення в групі

1. Який з рівнів управління виконанням є найважливішим? Чому?

2. Чому більшість керівників українських підприємств не використовують модель перфоманс менеджменту у своїй роботі?

3. Як часто має проводитися оцінка виконання/атестація? Від чого це залежить?

4. Як ви вважаєте, чому система атестації, що існує на більшості українських підприємств, не виконує своїх функцій?

6Є. Тести

І. Одиничний вибір. Укажіть одну правильну відповідь.

1. Оцінювання виконання роботи індивідом прогностичним методом полягає:

а) в індивідуальних інтерв’ю менеджерів з підлеглими з метою виявлення труднощів та перспектив діяльності;

б) у відтворенні різних виробничих ситуацій з метою формування стереотипних реакцій на аналогічні події в майбутньому;

в) у перевірці конкретних завдань і навичок виконавця шляхом виконання тимчасових доручень і делегування повноважень;

г) в отриманні всебічної інформації про працівника з метою планування його майбутньої діяльності.

2. Стереотипізація як чинник, що впливає на об’єктивність оцінювання менеджером виконання роботи індивідом, означає:

а) очікування, що поведінка, звички, ставлення до певних явищ в інших людей такі самі, як і в особи, яка оцінює роботу;

б) перебільшення постійності і незмінності людської поведінки та їх сприйняття на основі закріплених у свідомості взірців та моделей;

в) непроникність для суперечливої інформації;

г) немає правильної відповіді.