Менеджмент

Організація як об’єкт управління

За визначенням Честера Бернарда: “Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей”.

Всі організації мають загальні для них характеристики.

1) всі організації використовують чотири види ресурсів ( рис. 1. 2):

• людські ресурси;

• фінансові ресурси;

• фізичні ресурси (сировина, устаткування тощо);

• інформаційні ресурси.

Рис. 1.2. Загальна системна модель організації

2) будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. В свою чергу продукція, що виробляється організацією також реалізується у зовнішньому середовищі. Отже організація може існувати лише у взаємодії з оточуючим середовищем. Це означає, що будь-яка реально існуюча організація є відкритою системою.

3) всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні поділити роботу між собою.

Поділ загальної роботи в організації на її складові частини називається горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу праці є формування окремих підрозділів організації (відділів, цехів, виробництв, ділянок тощо).

Оскільки робота в організації розподіляється між окремими підрозділами та виконавцями, хтось має координувати їх діяльність. Внаслідок цього об’єктивно виникає потреба у так званому вертикальному поділі праці, тобто у відокремленні діяльності із координації дій від самих дій, що координуються.

Діяльність з координації роботи інших людей в широкому розумінні і становить сутність управління організацією.

У широкому розумінні менеджмент - це вміння досягати поставлених цілей шляхом використання праці, інтелекту та мотивів поведінки інших людей.

4) всі організації мають структуру (сукупність підрозділів та зв’язків між ними, а також взаємовідносин між рівнями управління та функціональними сферами діяльності), яка надає їм цілісність й спроможність реалізувати своє призначення.

Глобальною метою діяльності будь-якої організації - є досягнення успіху. Організація вважається успішною, коли вона досягає поставлених перед собою цілей. Складовими успіху при цьому виступають:

а) виживання, тобто можливість існування якомога довше;

б) результативність та ефективність.

Щоб бути успішною впродовж тривалого часу, вижити та досягти своїх цілей, організація має бути як ефективною, так і результативною.

За словами П. Дракера:

• результативність є наслідком того, що робляться потрібні слушні речі (doing the right things);

• ефективність є наслідком того, що вірно (правильно) створюються ці самі речі (doing things right).

Перше і друге є однаково важливим.

Якщо мета організації обрана правильно, це означає, що діяльність організації задовольняє певну важливу, реально існуючу потребу (створюються речі, на які є попит). Результативність у такому розуміння - це щось невідчутне, непомітне. Ефективність, навпаки, можна вимірювати, передати кількісно. Ефективність організації має назву продуктивності і вимірюється як співвідношення вартісної оцінки усіх виходів з організації та вартісної оцінки усіх входів в організацію.

Як менеджери сприяють ефективній та результативній діяльності організацій? Вони це роблять у процесі виконання чотирьох основних функцій менеджменту:

1. планування;

2. організація;

3. мотивація;

4. контроль.

Отже, у вузькому розумінні менеджмент - це процес планування, організації, мотивації та контролю організаційних ресурсів для результативного та ефективного досягнення цілей організації.

Зазначені функції менеджменту, що виконуються у зазначеній послідовності, утворюють поняття «цикл менеджменту».

Слід зауважити, що такий підхід до розуміння циклу менеджменту зовсім не означає, що процес управління носить дискретний характер (в понеділок - планування, у вівторок - організація тощо). Реально у роботі менеджера постійно сполучаються усі перелічені функції менеджменту.

2. Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Внутрішнє середовище, де працюють менеджери, містить в собі корпоративну культуру, організаційну структуру, технологію виробництва, всі будинки та споруди, які належать організації, машини та обладнання. Найбільш вагомим фактором внутрішнього середовища є корпоративна культура. Внутрішня культура повинна відповідати вимогам як зовнішнього середовища, так і стратегії фірми. Культуру можна визначити як набір базових цінностей, переконань, різних угод і норм, які поділяються всіма членами організації. Це свого роду система загальних цінностей і припущень про те, що і як робиться на фірмі. Усвідомлення культурних традицій дозволяє новим членам організації правильно мислити, відчувати, розуміти оточуючих. Зазвичай виділяють три рівні корпоративної культури. Самий верхній, поверховий рівень складають видимі об'єкти: манера одягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, розміщення офісів. Все це можна побачити, почути або зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою інших членів організації. Другий рівень — це загальні цінності й переконання, які свідомо розділяють і культивують члени організації. Це проявляється в їхніх розповідях, мові, символах, які використовуються. Деякі цінності укорінюються в корпоративній культурі настільки глибоко, шо співробітники просто перестають їх помічати. Ці базові, основоположні припущення та переконання і є суттю корпоративної культури. Саме вони керують поведінкою та рішеннями людей на підсвідомому рівні. Культура багатьох організацій грунтується на припущенні про те, що кожен індивід намагається на високому рівні виконувати доручені йому обов'язки. В таких організаціях співробітники мають більшу свободу і більшу відповідальність, колеги довіряють один одному і працюють спільно. Американські економісти Мескон М., Альберт М. та Хедоурі Ф. виділяють такі основні внутрішні змінні в будь-якій організації, як цілі, структура, завдання, технологія та люди (працівники) [70, с 89-95]. Цілі — це конкретний кінцевий стан або очікуваний результат, якого намагається досягнути група працюючих разом. Існує значний різновид цілей залежно від характеру організацій. Структура — це логічні взаємовідносини рівнів управління та видів робіт, які дозволяють найбільш ефективно досягти цілей організації. Завдання — це види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін. Це робота з предметами праці, знаряддями праці, інформацією та людьми. Технологій - це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, обладнання, сировини) у вихідні (продукт, виріб). Історично технологія формувалася в процесі трьох переворотів: промислової революції, стандартизації, механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем. Британська дослідниця управління Джоан Вудворд поділила технологію на три категорії: Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво. Масове або великосерійне виробництво. Технології безперервного виробництва. Згідно з підходом американського соціолога Джеймса Томпсона, можна виділити Багатоланкові технології (наприклад, складання автомобіля). Посередницькі технології (наприклад, банківська справа) - це посередницька технологія, яка пов'язує вкчадників і тих, хто бере займи в банку. Інтенсивні технології характеризуються застосуванням спеціальних прийомів, навичок або послуг (наприклад, монтаж кінофільму). В Україні виділяють індивідуальні, дрібносерійні, серійні, великосерійні, масові та масовопоточні технології. Люди - найважливіший ситуаційний фактор організації. Його роль визначається здібностями, обдарованістю, потребами, знаннями, поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінням цінностей, оточенням, наявністю якостей лідера. Внутрішні змінні, взаємопов'язані між собою, утворюють системну модель. Внутрішнє середовище організації представлено функціональними сферами, які є загальними для всіх типів організації. Кадрова функція — це забезпечення виробничої та інших сфер людськими ресурсами (найм, підготовка та перепідготовка). Виконання всіх управлінських дій, які пов'язані з соціальною сферою: оплата, добробут і умови найму. Фінанси та бухгалтерський облік — це грошові аспекти бізнесу, в т. ч. управління засобами (витрати, зміна грошової маси). Бухгалтерський облік — збір, обробка та аналіз фінансових даних. Забезпечення ресурсами - здійснення та удосконалення системи матеріально-технічного забезпечення організації матеріалами, напівфабрикатами, машинами та енергетичними ресурсами. Виробнича функція - забезпечення функціонування виробничого процесу в залежності від мети виробничої функції. Прийняття рішень у сфері технологій, організації, календарного планування, виробництва, а також контролю якості (всі ці багаточисельні завдання входять в оперативно-виробниче управління). Функція розвитку продукту та процесу виробництва — це організація проведення досліджень і розвитку процесів, розробка високих технологій, комп'ютеризація (удосконалення організації процесів). Вивчення довготермінової динаміки розвитку продукту, якосновного фактора конкуренції на ринку, здійснення інноваційної політики фірми. Функція розвитку матеріально-технічного забезпечення виробництва — це розвиток інструментального господарства, ремонтних служб та служб технічного оснащення з метою забезпечення раціональних термінів фізичного та морального зносу технічних систем. Маркетинг — це особливий вид діяльності з прогнозування, здійснення, виявлення та задоволення бажань споживача. Виконання цих функцій для однієї організації називають мікромаркетингом, у цілому для суспільства — макромаркетингом. При вивченні поведінки покупців варто враховувати їх соціальні, психологічні, культурні, освітянські, вікові та інші фактори. Вони визначають необхідність створення продукту, проблему пошуку інформації про нього, оцінку альтернатив, приймають рішення про покупку продукту та оцінюють його якість при експлуатації. Зовнішнє організаційне середовище містить елементи, які знаходяться за межами організації, але мають на неї суттєвий вплив. Це конкуренти, ресурси, технології та економічні умови. Зовнішнє середовище організації ділять на два рівні: загальне середовище та середовище завдань. Загальне середовище — це елементи, які мають опосередкований вплив на діяльність організації. Вони вмішують в собі соціальні, демографічні та економічні фактори, які однаково впливають на всі організації (збільшення темпів інфляції, зростання числа сімей, в яких працюють чоловік і жінка). Зовнішні фактори - це в основному неконтрольовані сили, які мають вплив на рішення менеджерів та їх дії і, в кінцевому підсумку, на внутрішню структуру і процеси в організації. Зовнішній вплив на організацію можна представити як сукупність трьох основних сфер: віддаленого, промислового і оперативного впливу. Віддалений вплив складається із серії факторів, які беруть початок за межами фірми , як правило, незалежні від внутрішньої ситуації, яка склалася в організації. До віддаленого впливу належать: екологічний, економічний, політико-правовий, соціально-культурний, демографічний і технологічний впливи. До виробничого впливу відносять: виробничу структуру, суперництво між конкурентами, вхідні та вихідні бар'єри, загроза появи товарів-замінників, вплив поставщиків та вплив споживачів. До операційного оточення відносять конкурентну позицію, образ споживача, ринок робочої сили, інтереси посередників, відношення поставників і кредиторів. Нагадаємо, що зовнішнє середовище організації — це сили, зовнішні стосовно до організації, які впливають на її результативність. Функціональні сфери зовнішнього середовища такі: Соціальне середовище. Зростання населення, розвиток культури, освіти визначають характер зростаючого потенційного ринку; вимірювання потреби в кількості і якості благ, які споживаються (продуктів, житла, комфорту), зміна стилю життя призводить до трансформації понять зайнятості та відпочинку, здорового способу життя, комфорту житла, а все разом — мотивація для зміни виробництва благ і послуг. Правове середовище. Всі бізнес-організації працюють в юридичних рамках, норми права регулюють поведінку бізнес-організацій і вирішують спори, конфлікти між ними і суспільством у цілому. Тому розвиваються закони, контрактне право, захист споживачів тощо. Державне середовище. Держава в економіці може відігравати три різні ролі: невтручання держави в процеси економіки (вільний ринок); радикальне втручання в економіку (соціалізм і комунізм); прагматичне втручання, тобто узгодження політичних поглядів, індивідуальної ініціативи, прибуткової мотивації, ринкових сил (ринок, що регулюється). Політичне середовище. Внутрішній ринок знаходиться під впливом політичних подій і рішень, аналогічно цьому політичні фактори можуть впливати на операції в сфері міжнародного бізнесу. Технологічне середовище. Динаміка попиту і пропозиції на ринку праці, ресурсів і фінансів впливає на темпи інноваційних процесів у технології. Сили конкуренції стимулюють процес розвитку технологій. Економічне середовище. Процеси виробництва продукції та послуг завжди знаходяться в конкретному зв'язку з економічним середовищем: рівнем зайнятості, платіжним балансом, темпами економічного росту. Ресурсне середовише. Економісти вважають, що ресурси, які споживаються людством, завжди обмежені. Цей принцип можна вважати правильним, якщо мова йде про ресурсі:, які не вимагають глибокої переробки. У ви падку, якщо використовуються високі технології і ресурсами є квазічастинки та компоненти енергії, то можна стверджувати, що ресурси на землі необмежені. Проблемою виробництва є інший аспект: навчитися отримувати необмежену кількість ресурсів, не порушуючи при цьому стійкості та рівноваги параметрів навколишнього середовища, які визначають тривалість перебування людства на землі.

3.

Багато в чому від початкової концепції і визначення того, що є організація, залежить те, як ми відноситимемося до управління цією організацією. Концепції життєвих циклів - одні з наймогутніших і найчастіше використовуваних в реальному житті. Ці моделі здатні дати системне уявлення про організаційні проблеми і відносини. По-перше, вони дозволяють прогнозувати розвиток подій і виникнення критичних ситуацій, а значить, дають можливість підготуватися до них належним чином. По-друге, ці моделі детально описують те, що відбувається усередині організації, тим самим виявляючи закономірні, природні явища і відхилення, що допомагає менеджерові зосередитися на вирішенні реальних проблем. Три моделі життєвих циклів і розвитку організації задача загального менеджменту - дати найбільш універсальні і в той же час дієві моделі організації, систем управління і контексту (ситуації). Одна з таких моделей, запропонована Ларрі Грейнером, описує етапи життєвого шляху організації. На думку Грейнера, найбільше значення для побудови моделі організаційного розвитку мають п`ять ключових чинників: • вік організації; • розмір організації; • етапи еволюції; • етапи революції; • темпи зростання галузі. Грейнер послідовно виділяє п`ять етапів еволюції і революції на життєвому шляху організації, називаючи їх «стадіями зростання». Кожна стадія - одночасний наслідок попередньої і причина подальшої стадії. Кожен еволюційний період характеризується домінуючим стилем управління, використовуваним для підтримки зростання, тоді як кожен революційний період характеризується домінуючою проблемою управління, яка повинна бути вирішена до того, як зростання може бути продовжена. Стадія 1. Зростання через креатівность. Підприємець забезпечує дуже могутній рівень креатівного драйву, намагаючись утілити ідею в життя і змусити останніх повірити в неї. Поступово організація починає рости, і підприємець втрачає прямий контроль над діяльністю своїх підлеглих. Однієї ідеї вже мало, потрібне професійне керівництво. Необхідність в делегуванні повноважень стає все актуальнішою. Наступає так звана криза лідерства. Стадія 2. Зростання через директивне керівництво. На даному етапі професійні менеджери вибудовують організаційну структуру, в якій прописано багато функцій і зони відповідальності по окремих позиціях. З`являється система формальних комунікацій, система заохочення і покарання і система контролю. Організація, що поступово росте, починає диверсифікуватися і розширюватися. Жорстка функціональна структура починає проявляти свої мінуси. На нижніх рівнях не вистачає інформації і свободи для швидкої реакції на зміни зовнішнього середовища. Наступає криза автономії, яка вирішується тільки делегуванням повноважень. Стадія 3. Зростання через делегування. В першу чергу в організації значною владою, що росте, наділяють керівників окремих бізнес-одиниць і географічних напрямів. З`являються абсолютно нові, унікальні системи мотивації праці, такі як бонуси і участь в прибутку компанії. Середньої ланки менеджерів делегують достатньо влади і повноважень для проникнення на нові ринки і розвитку нових продуктів. Верхівка компанії зосереджується на загальному стратегічному розвитку і поступово втрачає контроль над організацією, що розрослася і ускладнилася. Менеджери на місцях часто витрачають більше часу і ресурсів на досягнення цілей підприємства, навіть якщо це йде врозріз із загальними цілями організації. При цьому, як правило, вони не можуть бути просто і швидко замінені. Наступає криза контролю, який вирішується розвитком програм координації. Стадія 4. Зростання через координацію. Координаційна діяльність полягає в тому, що слабоцентралізовані підрозділи об`єднуються в продуктові групи, вводиться складна система розподілу інвестиційних засобів компанії між її бізнес-одиницями. Значно розширюється штаб-квартира, де розробляються могутні системи планування і контролю виконання плану. Проте право ухвалювати основні виробничі рішення залишається на місцях. Поступово організація стикається з проблемою дуже складної системи планування і розподілу грошей, а також переобтяженою системою контролю. Її реакція на зміни зовнішнього середовища значно сповільнюється, що викликає падіння рівня організаційної ефективності. У наявності явна криза тяганини. Стадія 5. Зростання через співпрацю. Організація усвідомлює бюрократизованість всієї системи управління і організаційної структури і починає поступово робити її гнучкішою. Вводяться внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійними радами. Заохочуються будь-які нові ідеї і критика старої системи. Штаб-квартира скорочується в чисельності і знижує планку постійного контролю. Теоретично на цьому етапі може бути введена матрична структура. Цікаво відзначити, що Грейнер зупиняється на цьому етапі, але не стверджує, що революції не відбудеться. У своїй статті він писав, що революція, швидше за все, буде пов`язана з «психологією» співробітників, які «згоратимуть» на роботі при постійних вимогах інноваційності і інтенсивної командної роботи. Розвиваючи ідеї Грейнера, Іцхак Адізес припустив, що динаміка організаційного розвитку, подібно до функціонування більшості фізичних, біологічних і соціальних систем, носить циклічний характер. Цю ідею він заклав в основу теорії життєвих циклів організації. Згідно моделі Адізеса, в процесі життєдіяльності організації можна виділити десять закономірних послідовних етапів. 1. Виходжування. Цей перший (якщо не нульовий) етап зводиться до того, що засновник компанії збирає навколо себе людей, які поступово вникають в його ідею, приймають її і погоджуються гласно (або негласно) ризикнути і спробувати утілити її в життя. 2. Дитинство. На даному етапі компанія не володіє ще чіткою структурою і системою розподілу повноважень і відповідальності, але в цей період починається процес організації, перехід від чистих ідей до практичних дій. Велика увага приділяється результатам виробництва і задоволенню потреб кінцевих споживачів. 3. Дитинство («давай-давай»). Компанія починає працювати все продуктивніше, долаючи перші перешкоди, у тому числі і головне - недолік ліквідності. Люди усвідомлюють, що ідея почала працювати і може бути економічно ефективною. На підставі цього міняється уявлення людей про майбутнє компанії; бачення розширюється і охоплює практично безмежні горизонти. У компанії до цих пір немає ні чіткої структури, ні порядку субординації, ні прописаних функціональних обов`язків. 4. Юність. Компанія дуже сильно міняється на цьому етапі. Сама значуща подія в її житті полягає в тому, що засновник усвідомлює неможливість керувати бізнесом, що росте, самостійно. Виникає потреба в зміні структури компанії і делегуванні повноважень. У компанії з`являються професійні управлінці, які починають міняти структуру, систему мотивації і контролю. Приходять нові працівники, що неминуче веде до конфлікту двох культур: «старого кістяка» і «нових фахівців». 5. Розквіт. На стадії розквіту організація має відносно чітку структуру, прописані функції, системи заохочення і покарання. Успішність діяльності організації оцінюється по чинниках задоволення потреб клієнтів і досягнення поставлених цілей. Цінується уміння передбачати майбутнє. Нерідко на цій стадії організація відкриває декілька дочірніх підприємств, які проходитимуть всі стадії розвитку із самого початку. 6. Стабілізація. Це перша стадія старіння організації, коли компанія поступово відходить від політики швидкого розвитку, захоплення нових ринків і розширення. Компанія не прагне до змін, приділяючи більше значення міжособовим відносинам в колективі, ніж ризикам, пов`язаним з веденням бізнесу. 7. Аристократизм. Компанія володіє значними фінансовими коштами, які витрачаються на зміцнення існуючої системи контролю і облаштування власної діяльності. З`являються негласні формальні правила, пов`язані в першу чергу із стилем одягу і іншими традиціями, які не мають практично ніякого раціонального обгрунтування, а існують просто внаслідок того, що вони є. Компанія прагне «купити» інноваційність, нові продукти і ідеї, набуваючи (поглинаючи) інших компаній, що знаходяться на раніших стадіях розвитку. 8. Рання бюрократизація. Організація поступово занурюється в ряд складних і деколи нерозв`язних структурних конфліктів, які намагається вирішити, звільняючи людей, але не міняючи структуру. Поступово внутрішня тяганина все сильніше віддаляє компанію від задоволення потреб кінцевого споживача. 9. Пізня бюрократизація. Компанія повністю зосереджується на собі, на внутрішніх нерозв`язних проблемах, намагаючись дотримати всі процедури, процеси і розпорядження в надії, що це допоможе в їх рішенні. У компанії панують направлені на досягнення результату структури, які все сильніше заплутують внутрішню організацію. Немає схильності до підвищення ефективності, змін, немає орієнтації на потребі клієнта. Підтримується громіздка і складна система контролю над поточною діяльністю, яка вимагає від працівників дотримання набору правив і процедур, але не ефективної праці. 10. Смерть. Смерть організації, орієнтованої на клієнта, відбувається відразу ж після того, як клієнти масово перестають користуватися послугами компанії. Якщо ж цього не відбувається унаслідок того, що організація надає монопольний продукт або підтримується державою, то її смерть може бути відстрочена в часі. В цьому випадку ступінь бюрократизації збільшуватиметься і у результаті все одно досягне свого апогею, що приведе організацію до неминучої загибелі. На практиці теорія Адізеса дає вельми відчутні результати. По-перше, вона дозволяє прогнозувати розвиток подій і виникнення критичних ситуацій, а значить, дає можливість підготуватися до них належним чином. По-друге, ця модель досить детально описує те, що відбувається усередині організації, тим самим виявляючи закономірні, природні явища і відхилення, патології, що допомагає менеджерові зосередитися на вирішенні реальних проблем, а не витрачати даремно зусилля на «тимчасові труднощі», порушуючи природний хід речей або ж покладаючи на організацію непосильні завдання, не відповідні її віку і рівню розвитку. Російські дослідники і консультанти Е. Емельянов і С. Поварніцина розглядають життєвий шлях організації в бізнесі з соціокультурної точки зору, грунтуючись на власному багатому досвіді управлінського консультування. Вони виділяють чотири етапи життєвого циклу організаційного розвитку, для кожного з яких характерна певна система взаємин між співробітниками, організацією і зовнішнім середовищем: • Етап «Тусовка» - переважають неформальні відносини, «громадський» менталітет, рівноправ`я, ідеологічне (харизматичне) лідерство і непрофесійне - дружнє або патерналістськоє - управління. • Етап «Механізація» - повсюдна формалізація відносин, процесів і процедур. Організація переходить до регулярного менеджменту. Значно заглиблюється розподіл праці, складаються докладні посадові інструкції і правила внутрішнього розпорядку. Велике значення надається стандартизації і утилітарності. Нововведення зустрічають істотний опір. • Етап «Внутрішнє підприємництво» - головним завданням організації, яка фактично є декількома різними бізнесами, стає підвищення ефективності діяльності. Має місце широке делегування повноважень, децентралізація влади, внутрішні підприємницькі ініціативи співробітників і підрозділів, які регулюються детально розробленою політикою і стратегією організації. Найважливішими цінностями стає професіоналізм співробітників, здатність добитися поставленої мети максимально ефективним чином. Часто формуються командні відносини і способи роботи. • Етап «Управління якістю» - компанія націлюється на захоплення стратегічних пріоритетів на ринку через створення власних стандартів якості. Високий рівень виробництва грунтується на впровадженні і розвитку ідеології «внутрішнього клієнта», коли кожен підрозділ компанії стає замовником для одних підрозділів і виконавцем для інших. Проте в цілому технологічний ланцюжок орієнтований на кінцевий результат, працює на клієнта організації. Автори моделі уточнюють, що кожен з цих макроетапів підрозділяється на шість стадій: формування, зростання, стабілізація, стагнація, криза, розпад. Як правило, зміна етапів супроводжується значними трансформаціями усередині організації при спробі вирішити кризу кожного окремого етапу. На закінчення хотілося б особливо відзначити значення тих основ теорії організації і управління, які ми приводимо тут. Багато в чому від початкової теоретичної концепції і визначення того, що є організація, залежить те, як ми відноситимемося до управління цією організацією. Описані концепції життєвих циклів - одні з наймогутніших і найчастіше використовуваних в реальному житті. Ці моделі є центральними при проведенні організаційної діагностики, оскільки дійсно здатні дати системне уявлення про організаційні проблеми і відносини.