Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

МВА КЛ Тема 5

.doc
Скачиваний:
3
Добавлен:
21.02.2016
Размер:
142.34 Кб
Скачать

Тема 5. Стратегии и планирование ВЭД

Вопросы для изучения:

  1. Стратегия во внешнеэкономической деятельности. Суть международного стратегического планирования.

  2. Основные типы стратегий международных компаний

Категория «стратегия», было заимствовано из военного лексикона сначала относительно общего, а со временем и международного менеджмента. Классиками военного определения стратегии считаются китайский полководец Суй-Цзи и австрийский военный исследователь К. Клаузевиц, которые определяли стратегию как использование боевых действий для достижения целей войны .

В международном менеджменте стратегия представляет собой весь комплекс действий, связанный с созданием и усилением жизнеспособности и конкурентных преимуществ международных корпораций. Приведем несколько других определений стратегий: «Стратегия — это создание уникальной и удобной позиции, которая предусматривает определенный набор видов деятельности»; «Стратегия — это процесс создания стойких конкурентных преимуществ компании и их снижение у соперников» «Стратегия — это взаимосвязанный комплекс действий, которые осуществляет фирма для достижения своих целей с учетом собственного ресурсного потенциала, а также факторов и ограничений внешней среды. Стратегия - это объединенный план, который связывает все составные элементы фирмы и разные аспекты ее деятельности. Все составные стратегии должны быть интегрированы и совместны между собой».

Особенность стратегического планирования в международных корпорациях заключается в том, что международным компаниям приходится при разработке стратегий делать сложный выбор между глобализацией и национальной преданностью.

Стратегическое планирование - это процесс определения основной линии организации, долгосрочных целей и выполнение планов деятельности относительно достижения указанных целей.

Необходимость и значения стратегического планирования в международном менеджменте обусловлены:

  • содержанием направлением развития компании в условиях диверсификации международных операций;

  • потребностью в координации и интеграции разнообразных операций в масштабах всей корпорации;

  • надлежащей подготовкой к возникающим новым международным вызовам и прорывам.

Преимущества стратегического планирования состоят в:

  • координации и мониторинге продолжительных международных операций;

  • детальной обработке проблем, связанных с политическими рисками, конкурентами, стабильностью валютных курсов и др.

Целесообразно обратить внимание на основные подходы к формулированию и реализации международных стратегий:

  • экономический императив;

  • политический императив;

  • качественный императив;

  • административный императив.

Экономический императив стратегического планирования основывается на выборе международными корпорациями надлежащих продуктов для продвижения в другие страны путем использования брендов ценовой конкуренции, обслуживание и т.д. (автомобили, бытовая электроника и химия, сталь и т.п.).

Политический императив означает прежде всего отбор международными корпорациями определенных стран для ведения бизнеса, обеспечение защиты своих позиций на зарубежных рынках с помощью правительств своих стран ( Автозаз-Деу).

Качественный императив означает использование новых систем управления качеством для коренного улучшения позиций международной компании как на внутренних, так и зарубежных рынках.

Административный императив базируется на учете особенностей каждой ситуации и обосновании решений в условиях высокого уровня неопределенности, использовании гибких систем координации.

Указанные императивы применяются в комбинации.

Стремясь овладеть привычки стратегического планирования в международных корпорациях, важно отличать два вида конкурентных преимуществ. Первый связанный со способностью фирмы прибавить к продукции определенную дополнительную ценность, за которую потребители готовы платить больше. Этот вид основывается на эффективных научно-технических разработках корпорации, которые обеспечивают уникальные характеристики продукции и является основой стратегии дифференциации. Второй тип преимуществ состоит в возможности корпорации уменьшить производственные расходы и представляет собой основу стратегии уменьшения расходов.

Основные звенья стратегического планирования представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Процесс стратегического планирования

Миссии (видение) международных корпораций не имеют единой структуры. Однако некоторые из элементов часто встречаются в формулировках миссий. Среди них: продукты (услуги), целевые потребительские, рынки, технологии, приоритеты, конкурентные преимущества, философия, публичный имидж, отношение к работникам, отношения с партнерами, интересы акционеров и т.д.

Распространенной есть модель миссии, разработанная группой специалистов Эш-ридского центра стратегического менеджмента под руководством Э. Кембела, представленная на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Эшридська модель миссии

Следует обратить внимание и на то, что корпорации разных стран уделяют неодинаковое значение определению миссии. На мысль английского исследователя Р. Коха, ощущение миссии присуще лишь 10 % крупных фирм Великобритании, 20 % - США и половине японских корпоративных гигантов.

Анализ внешней (международной) среды, в котором действуют зарубежные отделения. Этот анализ осуществляется в такой последовательности:

  1. адаптация глобальных стратегических плановых перспектив к условиям страны функционирования;

  2. общее изучение всех рынков;

  3. начальное изучение макроэкономических процессов;

  4. исключение закрытых и неважных рынков, для выхода на которые корпорация не имеет надежных оснований;

  5. детальное изучение макроэкономических процессов;

  6. выявление ограничений в среде: образовательных, правовых, поведенческих, социальных, политических. Исключение стран, которые имеют нежелательные ключевые ограничения, или же установление для них низких приоритетов;

  7. детальный микроанализ стран, которые остались (с высокими и средними приоритетами);

  8. создание базы данных относительно всех ключевых ограничений деятельности фирм в избранных странах путем посещения этих стран ведущим персоналом, получение информации и советов от квалифицированных местных экспертов;

  9. конкурентный анализ;

  1. выявление конкурентных позиций фирмы на мировых и локальных рынках и создание базы данных по фирмам и областям;

  2. проектирование продуктовых линий;

  3. выявление продуктов-лидеров, необходимости адаптации продуктов, моделей спроса;

  4. ответственное планирование входов на зарубежные рынки;

  5. функциональная деятельность: детализация работ, укомплектование персонала, взаимосвязи между странами, зонирование, налоговые вопросы, переговоры со специального регулирования, обязательство поставщиков и т.др.

  6. прогнозы и тенденции развития по странам.

Результатом внутреннекорпоративного анализа и SWOT-Анализа в целом должны быть так называемые ключевые факторы успеха, т.е. такие факторы, с помощью которых фирма может эффективно конкурировать в избранной рыночной нише.

Варианты формулирования целей международных корпораций, которые включают:

1) прибыльность

  • уровень прибылей;

  • обращение активов, инвестиций, капитала, продаж;

  • ежегодный прирост прибыли;

  • ежегодный прирост выплат на акцию;

2) маркетинг

  • общий объем продаж;

  • рыночная доля - на мировом, региональном, национальном уровнях;

  • прирост объема продажи;

  • рост доли рынка;

  • интеграция национальных рынков для повышения эффективности маркетинга;

3) производство

  • соотношение между объемами зарубежного и внутреннего производства;

  • масштабность благодаря международной производственной интеграции;

  • уровень качества и расходов на контроль;

  • внедрение эффективных методов производства;

4) финансы

  • финансирование зарубежных филиалов за счет удерживаемой филиалами прибыли или местных займов;

  • налогообложение - минимизация глобальных налоговых платежей;

  • оптимизация структуры капитала;

  • менеджмент валютных операций - минимизация ущерба при колебаниях валютных курсов;

5) персонал

  • развитие менеджеров с глобальной ориентацией;

  • развитие менеджмента в странах-хозяевах.

После разработки стратегии наступает этап ее реализации, который приобретает исключительно важное значение. Ведь нереализованная стратегия не только остается неосуществленной мечтой, а и разрушает менеджмент, поскольку является причиной возникновения у высшего менеджмента невозможности или же составить реальные стратегические планы, или же успешно их осуществить.

Корпоративные стратегии развития

Это совокупность действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ путем выбора направлений развития и управления структурными подразделениями в разных отраслях или на разных товарных рынках.

  • Стратегия роста

  • Стратегия стабильности (ограниченного роста)

  • Стратегия сокращения

Стратегия роста

Направления роста: рыночный или товарный

Способы роста: внутренний рост, внешний рост

Предполагает увеличение объема продажи того же самого товара на существующих рынках, за счет увеличения доли рынка или увеличения интенсивности потребления товара.

Стратегия концентрации используется, если:

  • Существующие рынки не насыщены товаром, который предлагает компания;

  • Количество покупателей на существующем рынке может быть значительно увеличена;

  • Доля рынка у основных конкурентов уменьшается одновременно с увеличением объемов продаж в целом по отрасли;

  • Имеет место связь между объемами продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;

  • Эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

Стратегия развития рынка

Существующий товар предполагается продавать на новых географических рынках или рыночных сегментах.

Стратегия развития ринка используется когда:

  • Существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

  • Появляются новые более дешевые, надежные или качественные каналы распределения;

  • Существует излишек производственных мощностей;

  • Существует необходимый капитал и трудовые ресурсы для расширения производства.

Стратегия разработки товара

Предполагает обновление товара (расширение ассортимента, модернизацию существующего товара, создание нового товара) для реализации на существующих рынках.

Стратегию разработки товара используют когда:

  • Компания начинает новую деятельность

  • Товар находится в стадии зрелости жизненного цикла;

  • Есть возможности предложить новые усовершенствованные товары, исходя из позитивного опыта продажи существующих товаров;

  • Отрасль характеризуется быстрым технологическим развитием.

Стратегия диверсификации

Предполагает внедрение новых товаров на новых рынках

Виды диверсификации

  • Стратегия вертикальной интеграции «вперед»;

  • Стратегия вертикальной интеграции «назад»;

  • Стратегия концентрической диверсификации;

  • Стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегия стабильности

  • или стратегия ограниченного роста

  • характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции

  • используется в компаниях с длительным жизненным циклом продукции

Стратегия сокращения

Отказ от нерентабельных видов продукции, продажи неприбыльных подразделений или уход с рынков.

  • Стратегия переориентации

  • Стратегия экономии

  • Стратегия частичной ликвидации

  • Стратегия ликвидации

Корпоративные стратегии осуществления заграничных операций

Связаны с выбором форм осуществления операций за рубежом:

  • Стратегия создания новых подразделений (дочерние или совместное);

  • Лицензирование;

  • Франчайзинг;

  • Экспорт;

  • Оффшорное производство.

Корпоративные стратегии глобальной деятельности

  • международная стратегия;

  • мультирыночная стратегия;

  • глобальная стратегия;

  • транснациональная стратегия.

Каждая имеет преимущества и недостатки. Адекватность каждой определяется в зависимости от меры необходимости уменьшать затраты и реагировать на местные условия. Рассмотрим все стратегии и обсудим "за" и "против".

МЕЖДУНАРОДНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, придерживающиеся международной стратегии, стремятся создать ценности, перенося на иностранные рынки свои ценные навыки и продукты, которых местные конкуренты не имеют. Большинство международных фирм при создании ценности на новых зарубежных рынках использовали товарные предложения, разработанные дома. Фирмы стремятся централизовать функции разработки товара на базовом предприятии (например, научно-исследовательская деятельность). Однако они также, как правило, создают производственные и маркетинговые функции в каждой стране, где осуществляют бизнес. Однако, хотя в определенной степени можно адаптировать свои изделия и маркетинговую стратегию к местным условиям, такая адаптация обычно ограничена. Наконец, в большинстве международных фирм центральный офис сохраняет строгий контроль за маркетинговыми и товарными стратегиями.

Международная стратегия наиболее подходит для передачи “базовых знаний” - привычки работников фирмы, которые не поддаются легкому воспроизводству или имитации конкурентами, поэтому фирма имеет неопровержимое конкурентное преимущество, а деятельность филиала высоко централизованная.

К международным фирмам принадлежат компании "McDonalds", "Procter&Gamble", "Wal-Mart", "Microsoft".

Международная стратегия имеет смысл в таких случаях:

  • когда фирма владеет ценными базовыми знаниями, которых не хватает местным конкурентам на зарубежных рынках;

  • когда фирма сталкивается с незначительной потребностью реагировать на местные условия и уменьшения затрат (как это было в случае с "Microsoft").

При определенных обстоятельствах международная стратегия может давать значительные прибыли.

Если реакция на местный спрос является для фирмы необходимой, фирма сторонник международной стратегии могут уступить компаниям, которые уделяют больше внимания приспособлению товарного предложения и маркетинговой стратегии к местным условиям. Из-за развития производственных мощностей фирмы, придерживающиеся международной стратегии, часто испытывают значительные операционные затраты. Поэтому такая стратегия неадекватна в тех отраслях производства, где затраты необходимо существенно снижать. При внедрении международной стратегии компании следует создавать организационную структуру по товарному признаку в мировом масштабе.

МУЛЬТИРЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, следующие мультирыночной стратегии, ориентируются на максимальное приспособление к местным условиям. Мультирыночные фирмы хорошо адаптируются со своим товарным предложением и маркетинговой стратегией к разным национальным условиям. Кроме того, они преимущественно переносят весь цикл создания ценности - включая производство, маркетинг и научно-исследовательскую деятельность - на каждый важный для фирмы национальный рынок. По этой причине они в целом не могут реализовать экономию от эффекта кривой опыта и экономию на местонахождении компании. Учитывая этот факт, для многих мультирыночных фирм характерна высокозатратная структура. К тому же они, как правило, неэффективно осуществляют передачу базовых знаний в пределах фирмы. Мультирыночная фирма лучше всего оправдывает себя при условии настоятельной необходимости реагировать на местный спрос и незначительных потребностей снижения затрат. Недостатки:

  • Высокозатратная структура связана с развитием производственных мощностей, делает эту стратегию неадекватной в тех отраслях, где необходимо уменьшать затраты (как в примере с автомобильной индустрией - факт, который объясняет нынешние попытки "General Motors" сменить свою стратегическую ориентацию);

  • многие мультирыночные фирмы превратились в децентрализованные образования, в которых каждый национальный филиал функционирует в значительной степени автономно.

Поэтому, при внедрении мультирыночной стратегии компании следует образовывать организационную структуру по региональному признаку в мировом масштабе.

ГЛОБАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.

Фирмы, придерживающиеся глобальной стратегии, сосредоточены на наращивании прибыльности благодаря снижению затрат, что достигается благодаря эффекта кривой опыта и экономии на местонахаждении. Они придерживаются стратегии низких затрат. Функции производства, маркетинга и научно-исследовательской деятельности фирм - сторонников глобальной стратегии - сосредотачивается в нескольких удобных местах. Глобальные фирмы, как правило, не приспосабливают свои товарные предложения и маркетинговую стратегию к местным условиям, поскольку такое приспособление максимизирует затраты. Вместо этого глобальные фирмы отдают преимущество маркетингу стандартизированной продукции в мировом масштабе с целью получить максимальную выгоду от экономии за счет масштабов. Кроме этого, они как правило, пользуются преимуществом в уменьшении затрат с целью поддержания агрессивного метода ценообразования на мировых рынках. Кривая опыта отражает уменьшение затрат на производство продукции вследствие удвоения объемов ее изготовления, что обусловлено овладением персоналом большими профессиональными навыками в процессе производства.

Эта стратегия наиболее целесообразна при условии необходимости уменьшения затрат и минимальной потребности адаптации к местному спросу. Такие условия все дальше больше доминируют во многих отраслях промышленного назначения. Например, в отрасли полупроводников были внедрены мировые стандарты. Соответственно, такие фирмы, как "Intel", "Texas Instruments", "Motorola" придерживаются глобальной стратегии. Одновременно, как уже отмечалось, такие условия не характерны для большинства рынков потребительских товаров, где сохраняется высокая потребность реагирования на местный спрос (например, аудиоплееры, автомобили, пищевые продукты). Эта стратегия неадекватна при условии настоятельной необходимости реагировать на местный спрос.

ТРАНСНАЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.

По утверждению Кристофера Бартлета и Сумантры Гошал, в современной среде конкуренция обострилась настолько, что с целью выживания на глобальном рынке фирмы вынуждены добиваться экономии средства за счет приобретенного опыта, передавать базовые знания в пределах компании, а одновременно учитывать необходимость реагировать на особенности местного спроса. Учитывая многонациональность современного предприятия, базовые знания не приобретаются исключительно в стране базирования. Они могут формировать в любом мировом подразделении фирмы. То есть перемещение навыков и поток товарных предложений не должен двигаться в одном направлении, как это происходит в компаниях с международной стратегией. Должен быть и встречный поток - от иностранного филиала в страну базирования - этот процесс назван процессом глобального обучения. Пример, МакДональдс - получает множество интересных идей от иностранных франчайзеров: голландцы создали разборной модулярный домик, который в выходные дни можно перевозить из места на место и который сейчас широко используется как временный ресторан для празднования за пределами дома; шведы предложили идею мощного холодильника для заморозки мяса, что сейчас используется фирмой. Бартлет и Гошал называют стратегию фирм, которые пытаются достичь всех этих целей одновременно транснациональной. Фирма, придерживающиеся транснациональной стратегии одновременно пытаются снизить затраты и добиться дифференциации продукта. На практике придерживаться такой стратегии сложно. Потребность реагировать на местные условия и снижение затрат - противоположные действия. Каким образом можно выйти из положения продемонстрирует пример с фирмой "Caterpillar". В конце 1970-х гг. необходимость конкурировать с низкозатратными конкурентами, такими как японские фирмы "Komatsu", "Hitachi" вынудила "Caterpillar" усиленно экономить средства. Одновременно национальные особенности практики строительства и государственное регулирование требовали от компании и дальше считаться с местными особенностями спроса. Чтобы справиться с этой проблемой затрат, "Caterpillar" внесла изменения в дизайн своих продуктов, воспользовавшись многими идентичными компонентами, и инвестировала средства в несколько крупномасштабных, размещенных в удобных местах предприятия по производству составных частей - с целью удовлетворения глобального спроса и реализации экономии за счет масштабов. Фирма увеличила централизованное производство комплектующих частей, создав сборочные предприятия на каждом из своих основных мировых рынков. На этих предприятиях "Caterpillar" дополнила продукцию местными чертами, приспособив готовое изделие к местным условиям. Придерживаясь этой стратегии "Caterpillar", реализовала много выгод от глобального производства и одновременно отреагировала на особенности местного спроса, дифференцировав свой продукт по национальным рынкам. "Caterpillar" начала реализацию своей стратегии в 1979 г. и к 1997 г. удвоила объем продукции на одного работника, и одновременно уменьшила структуру валовых затрат. В то время как ближайшие конкуренты, которые до сих пор были привязаны к японо-центрической глобальной стратегии, утратили преимущество в уменьшении затрат и все больше уступали "Caterpillar" свою часть рынка.

Еще одним примером служит компания "Unilever". Когда-то классическая мультирыночная фирма "Unilever", была вынуждена перейти к транснациональной стратегии. Обострение ценовой конкуренции, что усилило необходимость уменьшения затрат, вынудило компанию искать способы рационализации своего бизнеса в сфере моющих средств. В 1980-е гг. "Unilever" только в Европе имела 17 разных в значительной мере самоокупаемых производственных предприятий. Умножение активов и маркетинговых стратегий было колоссальным. Кроме этого, из-за фрагментарности "Unilever" внедрение нового продукта в Европе могло занять целых четыре года. Сейчас пытается свести все европейские филиалы в одно подразделение для того, чтобы стиральные порошки производились на немногих в затратном отношении заводах, а стандартная упаковка и реклама производились в Европе. По оценкам компании, благодаря этому можно будет ежегодно экономить более 200 млн. долл. Однако, одновременно, из-за национальных отличий в каналах распределения и проинформированности в марочных названиях, "Unilever" признает необходимость и дальше учитывать национальные особенности, хотя и пытается реализовать экономию средств для сосредоточения производственных и маркетинговых операций в оптимальных местах.

По признанию Бартлета и Горшал, создание организации, которая смогла бы поддержать транснациональную стратегию - длительное и сложное дело. Попытка одновременно добиться затратной эффективности, глобального обучения и умения реагировать на местный спрос ставит перед организацией противоречивые условия.

При внедрении транснациональной и глобальной стратегий компании следует образовывать организационную структуру по региональному признаку в мировом масштабе.

Современные стратегии ТНК и особенности их использования.

В условиях глобализации ТНК используют новые типы стратегий, которые определяются как глобальные. Глобальные стратегии формируются под влиянием социально-экономических условий и культурных особенностей в разных странах. Для деятельности на глобальных рынках ТНК избирают следующие стратегии:

  1. Поддержание наименьших затрат на производство и сбыт продукции по сравнению с конкурентами. Компания координирует деятельность в разных странах с целью минимизации своих затрат.

  2. Стратегия стремления к лидерству на избранных рынках - стимулирует ТНК к непрерывному совершенствованию качества продукции и технологии; меры к нейтрализации соперников, прибегая и к поглощению конкурентов.

  3. Стратегия подержания наиболее низкой цены на продукцию в каждой стране деятельности ТНК по сравнению с конкурентами.

  4. Стратегия глобальной диверсификации, по которой продукция компании характеризуется определенными признаками, отличающими ее от продукции конкурентов в разных странах.

  5. Стратегия глобального фокусирования заключается в определении одной и той же рыночной ниши как фокусирующей деятельности компании в разных странах. Реализация этой стратегии связана с поддержанием низких затрат или дифференциации на целевом сегменте (нише) рынка.

  6. Поддержка производства в одной стране и экспорт товаров на другие национальные рынки через собственные каналы сбыта.

  7. Предоставление лицензий на технологию или производство и реализацию продукции компании, при этом доходы ТНК на определенном рынке формируются за счет роялти от использования ее технологии или торговой марки.

Функциональные стратегии

При разработке ценовой политики надо ответить на вопросы

  • Является ли цена способом конкурентной борьбы?

  • Какой должна быть ценовая политика?

  • Какую ценовую стратегию должно выбрать предприятие?

  • Должна ли быть единой базисная цена для всех стран, с которыми ведется торговля?

  • Осуществляет ли государство меры по регулированию цены на определенный товар в странах-импортерах?

  • Существуют ли в этих странах общественные организации, которые контролируют уровень цен?

Цены и ценовая политика на мировом рынке

  • Ценовая политика – это определение уровня цен и возможных вариантов их изменений в зависимости от целей и задач, которые стоят перед предприятием в краткосрочном периоде и в перспективе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]