Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Маркетинговый_менеджмент

.doc
Скачиваний:
11
Добавлен:
21.02.2016
Размер:
378.37 Кб
Скачать

ДНІПРОПЕТРОВСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ ТА ПРАВА

ІМЕНІ АЛЬФРЕДА НОБЕЛЯ

КАФЕДРА МАРКЕТИНГУ

О.Є. ГУТ, Д.Ю.ЛЯШКО

МАРКЕТИНГОВИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

Конспект лекцій

Дніпропетровськ

2011

Маркетинговий менеджмент: конспект лекцій /Д.Ю. Ляшко. – Д.: Вид-во ДУЕП, 2011. – 35 с.

Укладач: Д.Ю. Ляшко, канд. екон. наук, професор.

Затверджено на засіданні кафедри

Протокол № __ від _______20___ р.

Відповідальний за випуск: І.В. Тараненко, канд. екон. наук, доцент, зав. кафедри маркетингу.

ЗМІСТ

Тема 1. Розуміння маркетингового менеджменту

3

Тема 2. Ізація маркетингу на підприємстві

5

Тема 3. Сутність та система маркетингового планування

10

Тема 4. Маркетингове стратегічне планування

13

Тема 5. Тактичне й оперативне планування маркетингу

19

Тема 6. Контроль та аналіз маркетингової діяльності

підприємства

21

Тема 7. Корпоративна соціальна відповідальность

24

Література

27

Додатки

28

1. РОЗУМІННЯ МАРКЕТИНГОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Досить поширеною є думка про те, що маркетологи використовують свої навики і уміння перш за все для стимулювання попиту на продукцію компанії. Даний підхід є дещо обмеженим. Точно так, як і фахівці по виробництву і логістиці відповідають за управління поставками і закупівлями, маркетологи відповідальні за управління попитом.

Маркетинговий менеджмент – це аналіз, планування, впровадження в життя й контроль за здійсненням заходів, розрахованих на встановлення, зміцнення і підтримування взаємовигідних обмінів із цільовим ринком для досягнення конкретної мети організації.

Відповідно до цього основними завданнями маркетингового менеджменту є:

- аналіз цільового ринку (місткість, рівень конкуренції, поведінка споживачів та ін.)

- формулювання цілей організації та визначення шляхів їх досягнення;

- формування організаційної структури маркетингу;

- мотивація персоналу з метою забезпечення ними виконання своїх обов’язків;

- реалізація запланованих заходів;

- контроль і аналіз виконання маркетингових планів.

Відповідно до основних завдання маркетингового менеджменту визначаються і його функції, такі як: - встановлення цілей підприємства; - розробка стратегії компанії; розробка товарної політики; - формування цінової політики; планування комплексу маркетингових комунікацій; планування фінансового забезпечення; формування каналів розподілу та ін.

Концепція маркетингового менеджменту – це система науково-обгрунтованих уявлень про закономірності виробничо-збутової діяльності підприємств, організацій чи окремих осіб в умовах ринкової економіки.

Існує п'ять альтернативних концепцій маркетингу, кожна з яких відповідає певному етапу становлення маркетингу:

- удосконалення виробництва;

- удосконалення товару;

- інтенсифікації збутових зусиль;

- традиційна концепція маркетингу;

- соціально-етичного маркетингу.

Загальна тенденція еволюції зазначених концепцій – перенесення акцента з виробництва товару на споживача й дедалі більша орієнтація на проблеми споживача.

Залежно від особливостей фірми – розміру, виду діяльності, персоналу, відповідно до своїх цілей, завдань і специфіки ринку розробляють концепцію маркетингу, якої підприємство дотримується у своїй діяльності. Треба зазначити, що зазвичай важко знайти у чистому вигляді ту чи іншу концепцію. Маркетингова концепція підприємства може мати риси кількох концепцій водночас залежно від специфіки пропонованих товарів і контрольованих ринків.

Процес маркетингового менеджменту – це логічна послідовність проходження фірмою певних етапів для досягнення поставлених цілей:

Рисунок 1. Процес маркетингового менеджменту

Серед сучасних тенденцій розвитку маркетингового менеджменту можна виділити наступні:

- зростання витрат на маркетинг;

- посилення диференціації;

- зростання значущості соціально-етичного спрямування маркетингу;

- формування „маркетингової культури”.

ТЕМА 2. ОРГАНІЗАЦІЯ МАРКЕТИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Ідеальної організаційної структури для відділу маркетингу ще не знайдено Ф. Котлер

Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах.

Структура організації – це логічні взаємовідношення рівнів управління та функціональних сфер, побудовані в такій формі, яка дає змогу найефективніше досягти цілей організації.

Маркетингова структура має вирішальне значення для успішної реалізації концепції маркетингу. Для організації маркетингу не існує універсальної схеми. Відділи маркетингу можуть бути створені на різних основах. Кожне підприємство створює відділ маркетингу з таким розрахунком, щоб він найкраще сприяв досягненню маркетингових цілей – виявленню незадоволеного споживчого попиту, розширення діяльності, пошук нових сегментів ринку. Водночас маркетингові структури великою мірою залежать від розміру ресурсів підприємства, специфіки продукції, що випускається, ринків, на яких продукція реалізується, від структури управління підприємством, яка вже склалася.

Завдання структури організації:

- ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем;

- продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля своїх працівників;

- задовольняти потреби клієнтів;

- сприяти досягненню мети організації з високою ефективністю.

Організовуючи маркетингову структуру підприємства необхідно дотримуватися наступних принципів її побудови:

Єдність цілей;

- Простота і чіткість побудови маркетингової організаційної структури;

- Ефективна система зв'язку між підрозділами, яка забезпечувала б чітку передачу інформації;

- Принцип єдиного підпорядкування;

- Гнучкість і пристосованість.

Існує велика кількість варіантів організаційних структур маркетингу.

Усіх їх можна звести до таких орієнтацій:

- за функціями;

- за товарами;

- за ринками.

Функціональну організаційну структуру формують виходячи з функцій маркетингу, які він виконує на підприємстві. Маркетинг виступає як лінія поряд з іншими функціями підприємства.

Рисунок 2. Функціональна організаційна структура

Базується на розподілі праці за встановленими і такими, що виникають, функціями, на спеціалізації працівників. Доцільна для підприємств з невеликою кількістю товарів і ринків. Є базовою для інших форм організації.

Продуктова організаційна структура доцільна для підприємств, що випускають багато різноманітної продукції, яка потребує специфічних умов виробництва і збуту.

Рисунок 3. Продуктова організаційна структура

Відповідає за розробку і реалізацію стратегій і поточних планів маркетингу продукт-менеджер. Функції маркетингу виконують підпорядковані йому працівники. Доцільна, коли обсяг продажу кожного виду товару (товарної групи) окупає витрати на маркетинг з цього товару (групи товарів). У розвинутих країнах застосовують у великих децентралізованих компаніях, де кожна філія спеціалізується на випуску конкретного товару.

Ринкову організаційну структуру застосовують для підприємств з однорідною продукцією:

Відповідає за розроблення і реалізацію стратегій і планів маркетингових заходів на кожному ринку менеджери з ринку, які співпрацюють зі спеціалістами функціональних підрозділів, де виробляється стратегія маркетингу для кожного ринку. Використовують у разі, коли у різних ринків існують різні купівельні звички або різні товарні переваги.

Переваги

Хиби

сприяє поліпшенню координації підрозділів під час виведення товару на ринок;

створює можливість комплексного розроблення маркетингових заходів;

забезпечує достовірніший прогноз ринку.

дублювання функцій;

низька ступінь спеціалізації роботи відділів;

недостатня гнучкість”

Ринкова організаційна структура аналогічна продуктовій структурі організації відділу маркетингу на підприємстві.

У практичній діяльності з організації маркетингу на підприємствах поряд з переліченими базовими формами організації служб маркетингу часто використовують їх різні сполучення:

функціонально-продуктову;

функціонально-ринкову;

продуктово-ринкову тощо.

Такі форми організації маркетингу базуються на двох критеріях структурування, що може бути представлено у вигляді матриці.

Матрична організаційна структура маркетингу поєднує максимум переваг і мінімум хиб інших структур. Приклад: поєднання функціонального і продуктового підходів до побудови організаційних структур.

Рисунок 4. Матрична організаційна структура

Працівник у кожній клітинці матриці підпорядковується двом керівникам (менеджеру з функцій і менеджеру з продукту). Крім того, структура має головного керівника та керівників у кожній клітинці матриці. Дуже складні комунікації – високі вимоги до персоналу.

Переваги

Хиби

Можливість адаптації до змін зовнішнього середовища;

Функціональне значення (маркетинг) проходить крізь усю роботу;

Складна, громіздка;

Великі витрати на впровадження й експлуатацію;

Конфлікти з приводу компетенцій;

Невеликі втрати інформації;

Краща координація діяльності;

Крім стаціонарних маркетингових організаційних структур на підприємствах можуть створюватись також тимчасові. Вони складаються найчастіше з однієї чи кількох груп працівників різних підрозділів основної організації і створюються для вирішення завдань тимчасового характеру. Для створення тимчасових маркетингових організаційних структур необхідно чітко сформулювати їх освне завдання, визначити відповідальність кожного, організувати чітке планування роботи.

Усі функції підприємства повинні бути узгоджені для того, щоб досягти цілей підприємства. Кожна функція повинна здійснювати вплив на задоволення клієнта. На практиці можливі суперечності між відділом маркетингу та іншими відділами підприємства: конструкторським, виробничим, фінансовим, відділом закупівель або бухгалтерією.

Досягнення цілей підприємства залежить в основному від трьох чинників: вибраної стратегії, організаційної структури й ефективності функціонування цієї структури.

Оптимальна структура і форма організації маркетингу залежать від різноманітних чинників і умов ситуації, в якій перебуває підприємство.

Основними чинниками є: цілі підприємства і умови середовища.

Цілі підприємства:

- організація повинна забезпечувати виконання завдань, полегшувати керівництво підприємством, зменшувати проблеми координації;

- повинна бути забезпечена мобільність організації, мотивованість працівників і реалізація їхнього творчого потенціалу.

Умови середовища:

- Зовнішні умови: конкуренція; зовнішні канали збуту; кількість і величина ринків; кількість, структура потреб і купівельна спроможність споживачів; правові норми; політичні і громадські відносини.

- Внутрішні умови: величина підприємства і його вік; кількість продуктів і різнорідність; кваліфікація працівників; фінансовий потенціал; канали збуту.

Проектування організаційних маркетингових структур становить діяльність з розроблення та запровадження таких структур у систему управління діяльністю підприємства.

Маркетинг може бути інтегрований в організаційну структуру управління підприємства частково або повністю. Часткова інтеграція – маркетинг є рівноправною функцією підприємства. Повна інтеграція – маркетинг є головною функцією підприємства. Значення функції маркетингу може змінюватися залежно від умов зовнішнього і внутрішнього середовища.

Організація маркетингових відділів залежить від розміру підприємства, характеру товарів чи послуг, стратегічних та оперативних планів організації, специфіки ринків тощо.

Складність полягає в тому, щоб з багатьох варіантів вибрати таку структуру відділу маркетингу, яка найкраще дасть змогу вашому підприємству ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і спрямовувати зусилля всіх працівників і в кінцевому підсумку задовольняти потреби споживачів, досягати своїх цілей з високою ефективністю.

3. СУТНІСТЬ ТА СИСТЕМА МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУВАННЯ

Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємства, що потребує оперативного прийняття різноманітних управлінських рішень. Тому планування діяльності підприємства дає змогу: • чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства; • правильно розподілити наявні ресурси; • врахувати всі потреби цільових споживачів; • оцінити сильні та слабкі сторони підприємства; • розробити заходи для досягнення запланованого.

Під плануванням розуміють особливу форму діяльності, спрямовану на підготовку і упорядкування рішень про цілі, засоби і заходи, які в сукупності забезпечують виробництво і реалізацію продукції, задоволення наявного попиту та майбутніх потреб цільового ринку. Маркетинговий план – це документ, в якому сформульовані основні цілі маркетингу і шляхи їх досягнення. План включає систему заходів, необхідних для досягнення цілей, їхній зміст, забезпечення ресурсами, а також обсяги, методи, послідовність і строки виконання робіт різного характеру. За допомогою планування досягається узгодженість і координація діяльності в системі горизонтального і вертикального рівнів управління. Мета планування маркетингу – зменшення маркетингових ризиків за рахунок зниження невизначеності умов діяльності і концентрації ресурсів на найбільш перспективних напрямах.

Маркетингове планування базується на таких принципах, як системність, комплексність, обмеженість ресурсів, варіантність, оптимальність, узгодженість, динамічність та адаптивність.

Плани маркетингу різняться за строками, масштабами і методами розробки.

За строками розрізняють короткострокові (на один рік), середньострокові (від двох до п'яти років) і довгострокові (від п'яти до десяти і навіть до 15-ти років). Короткострокові плани розробляються на період до року. Вони мають встановлені цілі і заходи з їх досягненню. Іноді короткострокові плани передбачають дослідження ринку. Середньострокові плани базуються на короткострокових планах і дослідженнях перспектив розвитку ринку й інвестицій.

Довгострокові плани маркетингу розробляються на період більше п'яти років. Головним завданням довгострокового плану є формування і розробка таких маркетингових рішень, які будуть ефективними в довгостроковій перспективі. Найважче в таких планах визначати обсяги пропозиції підприємства та тенденції розвитку ринків. Тому довгострокові плани включають не заходи, а структуру перспективних маркетингових рішень. Основа довгострокових планів маркетингу – прогнози й аналіз життєвих циклів наявних на ринках товарів. Підприємства намагаються гнучко поєднати коротко-, середньо- та довгострокові плани. Коротко – і середньострокові плани більш деталізовані і орієнтовані на виконання оперативних завдань, довгострокові – орієнтовані на перспективу.

За масштабами – розрізняють окремі плани для кожного продукту підприємства, один інтегрований план маркетингу або єдиний господарський план з розділом з маркетингу. Виробники споживчих товарів частіше використовують окремі плани для кожного продукту або асортиментної групи, один інтегрований план застосовують підприємства сфери послуг, загальний господарський план звичайно використовують виробники продукції виробничого призначення.

Важливо, хто саме розробляє маркетинговий план підприємства. Коли планова діяльність здійснюється централізовано, тобто керівництво підприємства розробляє плани, реалізує і координує їх виконання – забезпечується єдиний напрям маркетингової діяльності підприємства, розробляються альтернативи щодо конкуренції, формується стратегічний напрямок діяльності. Такий підхід базується на ресурсах. За децентралізованого підходу цілі, бюджети, прогнози, строки й інше встановлюють на основі інформації, яка іде від продавців, управляючих продуктами, працівників відділу збуту. Такі плани реалістичніші, але не завжди враховують перспективу, їх важко координувати, вони більше орієнтовані на ринок. Розрізняють також стратегічне планування маркетингу та планування комплексу маркетингу.

Поняття "план маркетингу" є комплексним і складається із сукупності планів: • виробництва; • випуску конкретного товару; • ринкової діяльності.

План маркетингу виконує низку важливих функцій:

  • містить всі дані щодо організації, обслуговування нею ринків, товарів, послуг, покупців, конкуренції тощо.

  • стимулює спільну працю керівників різних підрозділів компанії: у вирішенні питаннь розроблення товарів, їх виробництва, продажу, рекламування, кредитування, та інш.

  • визначає завдання і цілі, що мають бути досягнуті до певного терміну.

  • точно визначає стратегію й тактику досягнення цілей.

Планування – це послідовна взаємозалежність кроків для вирішення існуючих проблем. Відповідно до цьогоможжна виділити наступні етапи маркетингового планування:

  • визначення мети планування;

  • аналіз проблеми;

  • пошук альтернатив;

  • прогнозування;

  • оцінка (вибір альтернатив);

  • прийняття рішення та постановка планового завдання.

Можливі різноманітні варіанти розробки планів, серед яких виділяють: планування „знизу догори”, „згори донизу” та круговий спосіб. У разі планування „знизу догори” спочатку розробляють плани підрозділів, які потім об”єднуються у загальний план. Планування „згори донизу” полягає в розробці загального маркетингового плану фірми, який деталізується вже під час доведення його до окремих підрозділів фірми. Круговий спосіб об’єднує два попередні. В цьому випадку спочатку планування здійснбється „згори донизу”. В результаті отримують загальний маркетинговий план, який доводять до окремих підрозділів. Потім „знизу догори” шукають найбільш перспективні маркетингові рішення.

Серед основних прични невдач у маркетинговому плануванні виділяють наступні:

  • відсутність чіткої мети планування;

  • відсутність визначеного періоду планування;

  • відсутність методики та техніки планування;

  • відсутність системи узгодження та контролю за виконанням планів.

4. МАРКЕТИНГОВЕ СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

Кожне підприємство, створене для досягнення певного успіху, з самого початку своєї діяльності цільовими орієнтирами обирає розвиток і зростання. Однак реальне життя коригує ці основні настанови, оскільки нерідко ство-рюються умови, за яких дотримання високих темпів зростання є не найкра-щим рішенням. Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, а отже, обсягів при-бутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого роз-витку. В таких випадках йдеться про різні загальні стратегії, а не лише про стратегію зростання.

Стратегія маркетингу – докладний план досягнення маркетингових цілей підприємства.

Стратегію маркетингу можна розробляти за кожним окремим ринком (сегментом ринку) і кожним товаром на певний період часу (довгострокові, середньострокові) для здійснення виробничої і комерційної діяльності відповідно до ринкової ситуації і можливостей.

Стратегічне планування маркетингу спрямовано на формування стратегічного мислення, усвідомлення і рішення проблем маркетингу на майбутнє для забезпечення довгострокового розвитку підприємства.

За допомогою стратегічного планування визначають і здійснюють маркетингові заходи, які забезпечують підприємству бажані результати на майбутнє.

У загальному вигляді може бути виділено п'ять основних стадій процесу розроблення маркетингової стратегії.

Стадія І

Де компанія знаходиться зараз? Стратегічний і маркетинговий аналіз

  • Маркетинговий аудит і SWOT аналіз

  • Аналіз ефективності маркетингу

  • Аналіз конкурентів

  • Аналіз споживачів

Стадія ІІ

Де компанія прагнете бути? Стратегічні напрями та формулювання маркетингової стратегії

  • Місія та цілі

  • Аналіз бізнес-середовища

  • Сегментація та позиціювання

  • Формулювання стратегії: портфельний аналіз

  • Формулювання стратегії: лідер, послідовник, інноватор, ніша

Стадія ІІІ

Яким чином компанія можете там бути? Стратегічний вибір

  • Товарні стратегії

  • Цінові стратегії

  • Стратегії комунікації

  • Стратегії розподілення

Стадія ІV

Який шлях для компанії буде найкращий? Оцінка страт

гії

  • Оцінка за критеріями

  • Моделювання

Стадія V

Яким чином компанія може забезпечити досягнення цілей? Реалізація стратегії та контроль

Щоб конкретизувати маркетингову стратегію у програмі, необхідно прийняти основні рішення щодо формування раціональної структури інструментарію маркетингу – мікса.

Обов'язковим є узгодження маркетингової стратегії з корпоративною стратегією та конкурентною стратегією (СБО).

Стратегічний план оцінюється з погляду досягнення цілей і на рівні фірми в цілому, і на рівні стратегічних комерційних підрозділів.

Реалізація стратегії становить процес трансформації стратегії маркетингу в конкретні дії через розроблення маркетингового плану і бюджету. Цей процес може передбачати зміни у діловій культурі, структурі та системі управління підприємства (фірми).

Контроль дає змогу порівнювати фактичні результати з цільовими і, в разі невідповідності, розробляти корегувальні заходи. Як остання стадія стратегічного управління контроль може виявляти слабкі аспекти на попередніх етапах та ініціювати повторення всього процесу з самого початку для корегування маркетингової стратегії.

Ухвалюючи стратегічні рішення на практиці як схему для стратегічного аналізу, застосовують моделі, з якими пов'язані базові стратегії.

Застосування моделей залежатиме від конкретної ситуації. Основні моделі, які підприємство може використовувати для прийняття стратегічних рішень:

- матриця "продукт – ринок" (матриця Ансоффа);

- матриця конкуренції (Портер);

- матриця "зростання – частка ринку" (Бостон консалтинг груп);

- матриця "привабливість – конкурентоспроможність" (Мак-Кінзі).

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.) загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів.

Розглянемо зміст і механізм формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.

Таблиця 1   Характерні ознаки конкурентних стратегій (згідно з підходом М. Портера)

Стратегія

Основні ознаки

Ризики

Лідирування на основі зниження витрат (цін)

Виробничі характеристики : «ніх­то не зробить це дешевше».

Маркетингові особливості: «роз­рахунки ціни / низькі витрати»

Стандартизована продукція : тіль ­ки кілька різновидів, обмежені­сть вибору

Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та на­дійної компанії».

Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін ® додатковий доход за рахунок зростання обсягів продажу та частки рин­ку ® зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу.

Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника.

Зниження витрат на інновації.

Можливості встановлення ниж­ньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю.

Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах.

При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) — ризик втратити перевагу

Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати кон­версій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва.

Дослідження конкурентами тих самих показників внас­лідок імітації та цілеспрямова­них заходів щодо зниження витрат.

Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надзосередження на проблемах витрат.

Інвестиційне зростання витрат, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації.

Диферен-ціація

Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще».

Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших».

Основа — різноманітність, ви­бір за моделями, партіями, дета­лями, обслуговуванням тощо.

Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги ).

Різноманітні інновації.

Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак.

Інтенсивна рекламна та збутова діяльність.

Привабливість диференціації (тобто особливість асорти­менту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж еко­номічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції).

Потреби у диференціації змен­шаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів.

Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі).

Стратегія

Основні ознаки

Ризики

Фокусування

Виробничі характеристики: «ви­готовлене саме для тебе».

Маркетингові особливості: «ми за довольняємо твої потреби кра­ще за всіх».

Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний регіон, кінцеве споживання .

Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою дифе­ренціацією (виготовлення про­дукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента).

Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»).

Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів).

За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент (втрата спожи­вачів).

Підхід Ф. Котлера до розподілення маркетингових конкурентних стратегій фірми передбачає розгляд фірми з точки зору її конкурентних позицій та маркетингових спрямувань. Маркетингові конкурентні стратегії відтворюють взаємозв'язки, дії і протидії конкурентних на ринку фірм.

Згідно з таким підходом Ф. Котлер виділяє чотири різновиди маркетингових конкурентних стратегій:

- маркетингові стратегії ринкового лідера,

- маркетингові стратегії челенджера,

- маркетингові стратегії послідовника,

- маркетингові стратегії нішера.

Ринкові лідери — це ті фірми, які володіють найбільшою ринковою часткою на ринку збуту.

Челенджери — це фірми, які займають другі або треті ринкові позиції, швидко розвиваються і ставлять за мету підвищення своєї ринкової частки.

Послідовники — це успішно діючі на ринку фірми, маркетинговим спрямуванням яких є не завоювання ринкової першості (на підміну від челенджерів), а підтримання й охорона своєї ринкової частки.

Нішери — це фірми, які обслуговують невеликі сегменти ринку, який залишився поза увагою великих підприємств (використовують стратегію ринкової ніші).

Основною тенденцією оптимізації системи і структури управління в сучасних корпоративних організаціях виступає часткова або повна трансформація бюрократичної організації в нову форму – так звану «віртуальну» (мережну) фірму, перехід до якої стає можливим завдяки сучасним інформаційним технологіям, новому типу управлінського мислення, руху до постіндустріального інформаційного суспільства, і, відповідно, підвищенню інформаційної ємкості всіх бізнес-процесів і функцій організації.

Р. Майлз і Ч. Сноу запропонували наступну класифікацію мережних структур: внутрішня, стабільна і динамічна Внутрішня мережа не припускає значного винесення діяльності зовні фірми, проте вимагає введення всередину неї сил ринку. Її логіка полягає в тому, що якщо внутрішні підрозділи працюватимуть за ринковими цінами, а не орієнтуватимуться лише на плани, графіки і трансфертні ціни, то вони постійно прагнутимуть підвищення своєї ефективності. Стабільна мережа застосовує структурні принципи і операційну логіку функціональної форми. Вона звичайно припускає часткове замовлення товарів і послуг на стороні і є способом внесення гнучкості у весь вартісний ланцюжок. Операційна логіка динамічної мережі найбільш близька дивізіонільній структурі, яка прагне адаптуватися до бізнес-середовища шляхом зосередження діяльності самостійних відділень на різних або суміжних ринках.

Процес розроблення маркетингової стратегії підприємства закінчується узгодженням її з усіма бізнес-стратегіями у певній послідовності.

Узгодженість маркетингової стратегії зі стратегією бізнесу підприємства здійснюють за:

- рівнями управління та етапами стратегічного планування;

- ресурсами та кон'юнктурою ринку.

Узгодженість за рівнями управління здійснюють і згори вниз і  знизу догори, і в середині кожного з етапів, і між етапами.

Маркетингова стратегія включається в бізнес-планування, яке охоплює стратегічні бізнес одиниці, і також у стратегію всієї фірми. Це дає змогу на вищому рівні прийняти якісніше рішення та зробити необхідну корекцію на нижчих рівнях управління за змін ринкової ситуації. Двоспрямований процес розроблення маркетингової стратегії дає змогу побудувати збалансований за усіма рівнями управління комплексний план дій підприємства.

Вертикальна координація дій підприємства забезпечує підвищення оперативності й ефективності досягнення цілей підрозділами підприємства.

Горизонтальна і вертикальна координація зв'язує всі рівні управління й етапи процесу обгрунтування та узгодження стратегій в єдине ціле, що забезпечує системність маркетингової діяльності.

Слід зазначити, що сучасне стратегічне планування характеризується двома важливими особливостями, на що звертає увагу П. Дойль [32]. По-перше, стратегічне планування концентрує увагу організації (компанії, фірми) на її ринкових можливостях, її основне завдання — пошук шляхів їх реалізації за допомогою використання «стратегічних вікон», або, іншими словами, зміни парадигм (грец. paradigma — зразок, модель), тобто зміни концепції, моделі поведінки. По-друге, стратегічне планування визнає і враховує той факт, що велика кількість змін середовища та відповідно реакція організації на них виходять за рамки «нормального» циклу планування, що потребує великої уваги органів управління до скорочення часу реакції фірми на зовнішні зміни і його використання для досягнення переваг перед конкурентами.

5. ТАКТИЧНЕ І ОПЕРАТИВНЕ ПЛАНУВАННЯ МАРКЕТИНГУ

Тактичний маркетинговий план – детальна схема і розрахунок вартості конкретних заходів, необхідних для досягнення цілей, визначених на перший рік у стратегічному маркетинговому плані. Тактичний план складається на рік. Успішні компанії зазвичай завершують розробку стратегічного плану до початку складання тактичного плану.

Зміст тактичного плану маркетингу

1. Загальний огляд:

1.1. Загальні цілі містять:

1.1.1. Обсяг або вартість.

1.1.2. Минулий рік.

1.1.3. Оцінка поточного року.

1.1.4. Бюджет на наступний рік.

1.1.5. Валовий прибуток.

1.1.6. Минулий рік.

1.1.7. Оцінка поточного року.

1.1.8. Наступний рік.

1.2. Загальні стратегії – нові покупці, нові товари, реклама, стимулювання збуту, обслуговування, ціноутворення.

2. Детальний огляд:

2.1. Підцілі: детальніші цілі повинні формулюватися для товарів або ринків, сегментів, великих споживачів.

2.2. Стратегії: повинні бути визначені засоби, за допомогою яких будуть досягнуті підцілі.

2.3. Дії/тактика: визначені деталі, час, зобов'язання і витрати.

3. Узагальнення маркетингових заходів і витрат.

4. План для непередбачених обставин: такий план висвітлює такі питання:

4.1. Які основні гіпотези, на яких базується план на рік?

4.2. Якими будуть фінансові результати, якщо ці припущення не виправдовуються (величина поточного доходу?)

4.3. Як регулюватимуться дані припущення?

4.4. Які дії будуть прийняті для пом'якшення несприятливих фінансових наслідків від нереалізованої пропозиції так, щоб реалізувати прогноз прибутку до кінця року? Необхідно оцінити ризик, з'ясовуючи, що може відбутися навпаки з кожним припущенням, яке впливає на кінцевий результат.

5. Поточні результати і фінансові показники повинні включати:

5.1. Виручку.

5.2. Валовий прибуток.

5.3. Виправлення.

5.4. Маркетингові витрати.

5.5. Адміністративні витрати.

5.6. Відсотки.

5.7. Норму прибутку з продажу.

5.8. Норму прибутку на інвестиції.

6. Планування основної діяльності – наприкінці повинен бути підсумок основних заходів з позначкою початку і закінчення заходів.

7. Інше – різна інформація, наприклад, план торгових відвідувань, який може додаватися до річного плану маркетингу

Конкретизація планових маркетингових дій здійснюється за допомогою оперативних (річних) планів. Цикл річного планування починається з детального дослідження споживачів. Розробка річного плану маркетингу здійснюється поетапно шляхом консультації зі спеціалістами фірми. План ретельно вивчається, доробляється й аналізується на всіх рівнях управління.

6. КОНТРОЛЬ ТА АНАЛІЗ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Оскільки під час виконання плану маркетингу виникає безліч непередбачуваних ситуацій, відділ маркетингу має постійно контролювати виконання плану. Система маркетингового контролю необхідна для підтвердження ефективності діяльності підприємства.

Контроль маркетингу – процес оцінювання результатів реалізації маркетингових стратегій і планів та здійснення корегувальних дій для досягнення окреслених цілей. Він складається з таких стадій:

Рисунок 5. Контроль маркетингу

На практиці контроль маркетингу складається з оперативного і стратегічного контролю.

Оперативний контроль (або контроль результатів) передбачає порівняння результатів поточної діяльності з річним планом і здійснення за необхідності корегувальних дій.

Стратегічний контроль передбачає порівняння основних стратегій компанії з її можливостями. Основним інструментом стратегічного контролю слугує маркетинговий аудит.

Маркетинговий аудит – всебічне, систематичне, незалежне і регулярне вивчення середовища, цілей, стратегій і діяльності компанії для виявлення проблем і можливостей.

Остіннім часом в західних компаніях впроваджується система контролінгу. В її основі лежить концепція обєднання системи контролю і планування в одне ціле. При цьому на першому плані не сам процес контролю, а управління маркетинговими процесами, яке може запобігати помилкам.

Контроль маркетингової діяльності – необхідний елемент процесу маркетингового планування, оскільки дає змогу проаналізувати ступінь досягнення маркетингових цілей.

Процес починається з уточнення запланованих цілей маркетингу, а потім на цій основі встановлюють певні критерії або показники діяльності, зазвичай кількісні, за якими оцінюють ступінь досягнення цілей. Наприклад, якщо одна з цілей маркетингової діяльності – це "розширення клієнтської бази", то критерієм, який дає змогу кількісно оцінити виконання окресленого завдання, є такий показник, як "залучення додатково двадцять клієнтів упродовж першого кварталу планового року".

Другий крок – оцінка розподілу відповідальності за виконання роботи. У деяких випадках відповідальність покладається на одного працівника, наприклад, менеджера товару, в інших – відповідальність розподіляється між виконавцями. Ця процедура потребує особливої уваги, оскільки корегувальні та підтримувальні дії повинні зосереджуватися на людях, відповідальних за успіх маркетингу.

Виконання роботи оцінюють відповідно до показників, які можна сформувати з використанням маркетингової інформаційної системи. Необхідно зробити висновки про те, яким чином вдалося досягти успіху, в чому причини невдач і що потрібно змінити для того, щоб попередити невдачі в майбутньому. Такий аспект контролю набирає різні форми. Якщо невдачі віднесено на рахунок неефективної роботи персоналу, необхідно визначити, які дії застосувати до таких працівників.

По-перше, можливо, необхідно визначити напрямки санкцій до працівників, які сприяли невдачам, або, навпаки, відзначити тих, робота яких дала змогу досягти запланованого успіху.

По-друге, якщо невдачі сталися внаслідок нереалістичних маркетингових цілей і показників діяльності, це може призвести до зниження рівня окреслених цілей і показників на майбутній плановий період. Своєю чергою, коли очевидно, що в основі успіху лежать занижені цілі і показники діяльності, їхній рівень на майбутнє треба підвищувати.

По-третє, досягнення маркетингових цілей і показників може також мати своїм наслідком зміну майбутніх цілей. Наприклад, якщо маркетингову ціль і відповідний їхній показник виконання завдання досягнено, це потребує зміни цілей на найближчий період часу. Нарешті, коли цілі не досягнено, необхідні корегувальні дії.

Контроль маркетингової діяльності базується на таких загальноприйнятих принципах, як об'єктивність, незалежність, комплексність, систематичність. Крім того, під час проведення контролю необхідно вирішити такі питання: хто проводитиме контроль – спеціалісти підприємства, керівництво, зовнішні спеціалісти. Зазвичай зовнішні спеціалісти об'єктивніші, водночас існує небезпека витоку комерційної інформації підприємства; коли і як проводити контроль – наприкінці планового періоду, водночас з інвентаризацією, після разових маркетингових заходів чи кампаній; у кожному конкретному випадку орієнтуємося на цілі, поставлені перед контролюючим суб'єктом; вид контролю, який буде застосовано, – горизонтальний контроль: контроль структури комплексу маркетингу, перевірка загального функціонування маркетингу підприємства з акцентом на взаємозалежність змінних; вертикальний контроль – ретельне вивчення однієї з сторін маркетингу, наприклад, планування реклами; розробка форм і бланків для контролю.

Контроль результатів включає оперативний контроль і передбачає аналіз:

- збуту;

- частки ринку;

- прибутковості;

- неекономічних показників.

Мета оперативного контролю – переконатися, що компанія досягла рівня продажу, прибутку та інших цілей, передбачених річним планом. Оперативний контроль включає також визначення прибутковості товарів, територій, ринків і каналів збуту.

Маркетинговий аудит – всебічне, систематичне, незалежне і регулярне вивчення середовища, цілей, стратегій і діяльності компанії для виявлення проблем і можливостей.

Мета маркетингового аудиту – визначення вузьких місць у системі маркетингу та розроблення рекомендацій щодо підвищення ефективності маркетингової діяльності і прийняття маркетингових рішень.

Складники маркетингового аудиту:

А) аудит маркетингового середовища:

макросередовище (демографічне, економічне, екологічне, технологічне, політичне, культурне);

мікросередовище (ринки, покупці, конкуренти, розподіл і дилери, постачальники, допоміжні та маркетингові фірми, громадськість);

аудит маркетингової стратегії (бізнес, цілі і завдання маркетингу, стратегія);

Б) аудит організації маркетингу (формальна структура, функціональна ефективність, ефективність взаємодії); аудит маркетингових систем (системи маркетингової інформації, маркетингового планування, маркетингового контролю, розроблення нових товарів):

аудит маркетингової продуктивності (аналіз прибутковості, ефективності витрат);

аудит маркетингових функцій (товари, ціни, розподіл, просування).

Процес маркетингового аудиту складається з трьох етапів:

- вивчення фактичного етапу маркетингу підприємства;

- оцінювання виявлених фактів;

- підготовка рекомендацій щодо вдосконалення маркетингової роботи на підприємстві.

7. КОРПОРАТИВНА СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

Корпоративна соціальна відповідальність (КСВ) — це усвідомлення необхідності сталого розвитку суспільства. Це уважність до впливу поточних рішень на можливості наступних поколінь.

Поняття соціального маркетингу було вперше використано у 1971 році. Воно відображало спробу застосування принципів маркетингу, його методів та інструментів до вирішення соціальних проблем, реалізації соціальних ідей, а також у процесі соціальних дій. Дуже часто КСВ ототожнюють із доброчинністю або із покращенням ефективності застарілого обладнання. Це — невірне уявлення. Наприклад, можна просто продавати товари, а можна побудувати процес продажу таким чином, щоб навчати споживачів, як використовувати товар для отримання прибутку. Проте, про відкидання доброчинності як підходу також не йдеться. Навпаки, доброчинність та соціальна відповідальність компаній тісно пов'язані. Компанії, які займаються доброчинною діяльністю, є більш схильними до розроблення стратегії КСВ, що охоплює бізнес-процеси, всередині компанії. З часом програми благочинності переростають у програми КСВ.

Серед найчастіше згадуваних переваг впровадження програм КСВ є:

Покращення ефективності процесів — підчас впровадження програм КСВ компанії виявляють приховані важелі підвищення ефективності, які інакше просто не можливо було побачити. Це особливо стосується технологічних процесів. Підвищення мотивації та продуктивності працівників — оскільки всі працівники компанії водночас є громадянами, споживачами, батьками та мешканцями певного міста, турбота про громаду, про суспільство транслюватиметься в турботу про працівників. Психологічні фактори мотивації до роботи є дуже важливими для будь-якої організації; Зростання вартості нематеріальних активів — підвищення ділової та загальносуспільної репутації компанії, зменшення ризиків від можливої втрати ринків, покращений доступ до нових ринків завдяки кращій репутації, — впровадження активної політики у сфері КСВ становить реальну вигоду для компаній.

Компанії, які планують визначити власну політику в сфері КСВ, мають ряд стратегій, засобів, методів. Загалом, їх можна поділити на три групи:

- Окремі проекти, пов'язані з КСВ

- Програми КСВ, що поєднують декілька проектів, ініціатив тощо.

- Впровадження стратегії КСВ у всі основні процеси діяльності компанії

Ще одним активним інструментом КСВ є соціальні звіти, які включають інформацію про діяльність компанії у соціальній сфері та у сфері охорони довкілля. Кількість соціальних звітів неухильно зростає в Європі впродовж останніх 10 років. Останнім часом означилася тенденція до оприлюднення компаніями одночасно традиційних фінансових річних звітів і соціальних звітів, тим самим засвідчується важливість концепції соціальної відповідальності.

Для того, щоб ефективно визначити програми КСВ, слід не лише знати про традиції доброчинності, потрібно також зважати на особливості середовища, яке існує в Україні. Деякі з таких особливостей:

Розвинена система соціального захисту — радянська система економіки залишила у спадок великим підприємствам розвинену соціальну інфраструктуру [дитячі садочки, будинки відпочинку тощо]. Крім того, населення є звиклим до безкоштовної медицини та освіти належного рівня.

Економічні залежності — українська економіка значним чином залежить від важких галузей, таких, як металургійна промисловість. Розвиток і важливість КСВ значно залежить від позиції компаній, які працюють у цих галузях економіки.

Спадщина комунізму в економіці, довкіллі та суспільстві — неефективне розміщення ресурсів, неефективні технологічні та управлінські технології, успадковані від радянського часу і далі наносять шкоду.

Психологічний бар'єр між минулим та теперішнім — значна відмінність між поколіннями, складнощі у людей похилого віку до адаптації до сучасних вимог.

Національне самовизначення — значне зростання інтересу до національних питань. Сфера інтересів населення звужується до рівня місцевості, інтерес до місцевого національного розвитку.

Соціальні проблеми є дуже складними і взаємозалежними, а тому їх вирішення має здійснюватися в тісному взаємозв’язку зі специфікою соціально-економічних, істрочних та культурних особливостей країни.

ЛІТЕРАТУРА

1. Котлер Ф. Маркетинговий менеджмент. — СПб.: «Пи­тер», 2007.

2. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2007.

3. Траут Дж. Траут о стратегии. – СПб.: Питер, 2005.

4. Манн И. Маркетинг на 100%. – СПБ.: Питер, 2003.

5. Гэд Т. 4D брэндинг. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

6. Белокрылова О.С. Сетевые инновации как приоритетное направление оптимизации управленческих процессов в организациях - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/150997.html

7. Воробей В. Що таке корпоративна відповідальність компаній?

htpp://www.management.com.ua

8. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник. – К.: Лібра, 2002. – 712 с.

9. Філіп Котлер, Ненсі Лі “Корпоративна соціальна відповідальність. Як сотворити якомога більше благ для вашої компанії та доброї справи”

htpp://www.e-motion.com.ua

10. www.marketing.net.ua

ДОДАТКИ

  1. ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЦЕПЦІЙ МАРКЕТИНГУ

Виробнича, або концепція удосконалювання виробництва, є однією з найдавніших.

З усіх наявних концепцій, яку з успіхом і досить широко дотепер використовують підприємства. Цю концепцію називають пасивним маркетингом. Пасивний маркетинг характерний для економічного середовища, що має такі характеристики:

наявність достатньо місткого потенційного ринку за обмеженої пропозиції;

невисокі прибутки чималої частини реальних і потенційних споживачів;

відсутність жорсткої конкуренції (іноді конкурентів узагалі немає);

потреби відомі і стабільні, технологічний прогрес протікає в повільному темпі.

Пріоритетним для підприємства за такої концепції є розвиток виробничих потужностей, підвищення продуктивності, ефективності виробництва, створення продукту з низькими витратами, що пропонується споживачу за доступною ціною. Маркетинг при цьому зводиться до організації потоку вироблених товарів до споживача, забезпечення їхньої доступності в усіх можливих торгових точках, діяльність з просування на ринок відсутня.

Головною умовою реалізації продуктової, або концепції удосконалення товару, є: орієнтація більшості споживачів на товари і послуги, що за своїми характеристиками і якістю перевершують аналоги і тим самим забезпечують споживачам більшу вигоду. Ця концепція передбачає, що споживачі віддадуть перевагу якісним товарам з надійними експлуатаційними характеристиками, отже, підприємство зосереджує свою увагу на постійному удосконаленні товару. Основа цієї концепції – задоволення базових потреб за допомогою поліпшених, якісніших товарів – або насичення так званого "базового" ринку.

Торгова, або концепція інтенсифікації збутових зусиль, стверджує, що споживачі не купуватимуть товари підприємства відповідної кількості, якщо не докласти зусиль для збуту товару. Підвищенню продуктивності звичайних збутових систем сприяє впровадження нових форм збуту, головним чином самообслуговування. Пріоритетним завданням маркетингу на цьому етапі є створення ефективної системи збуту, тобто виробнику необхідно виявити і організувати ринки для уже виготовлених товарів і забезпечити доставку цих товарів до цих ринків. Концепція збуту передбачає певний ступінь комерційної агресивності, в основі якої лежить припущення, що за достатнього тиску виробника можна продати все, що завгодно.

Традиційна концепція маркетингу сформувалася приблизно в середині 50-х років. Запорукою досягнення цілей підприємства є визначення потреб споживачів і задоволення цих потреб ефективнішими і продуктивнішими, порівняно з конкурентами, методами. Запроваджуючи цю концепцію, підприємство орієнтується передусім на задоволення потреб певної групи споживачів, для чого постійно проводиться дослідження ринку, аналіз і контроль маркетингової діяльності. Цю концепцію називають активний маркетинг.

Стадія активного маркетингу існує тоді, коли потреби базового ринку насичені в результаті того, що чимало конкурентів виступають з однаковими пропозиціями. На цій стадії підприємство повертається до раніше знехтуваних вимог споживачів і спеціально випускає товари, призначені для задоволення їхніх потреб.

Основа концепції маркетингу – задоволення потреб покупців є пріоритетною метою фірми як найкращий засіб досягнення її цілей. Головним принципом є знання і розуміння потреб й особливостей використання товарів потенційними покупцями.

Концепція соціально-етичного маркетингу сформувалася на початку 80-х років і заснована на ідеї, що пріоритет необхідно надавати загальнолюдським інтересам. Маркетинг, за цією концепцією, зобов'язаний здійснювати баланс між потребами і бажаннями споживачів, цілями виробників і довгостроковими інтересами суспільства. Ця концепція виникла під впливом багатьох зовнішніх чинників, зокрема погіршення якості довкілля, обмеженості природних ресурсів, приросту населення. Сучасні тенденції в економіці призвели до соціально-культурних змін, що стали причиною модифікації традиційної концепції маркетингу.

Таблиця 1. Розвиток функції маркетингу в діяльності підприємства

Роль маркетингу

Орієнтація виробничої діяльності

Роль споживача

Маркетинг як одна з рівних функцій у діяльності підприємства

Виробничо-збутова

Відсутня

Маркетинг як найважливіша функція в збуті підприємства

Збутова

Відсутня

Маркетинг як найважливіша функція в діяльності підприємства із встановлення зв'язків зі споживачем

Товарна

Споживач перебуває в центрі уваги відділу маркетингу

Маркетинг як головна функція діяльності підприємства

Задоволення запитів споживачів

Споживач виконує диференційовану контрольну функцію

Маркетинг як інтегруюча функція всієї діяльності підприємства

Єдина скоординована політика щодо задоволення запитів споживачів

Споживач виконує всеосяжну функцію

  1. ОРГАНІЗАЦІЯ МАРКЕТИНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Культура організації потребує розроблення відповідної документації, що регламентує діяльність окремих її підрозділів і закріплює їхнє місце в організаційній структурі управління.

Розробка "Положення про службу (відділ) маркетингу" передбачає:

чітке визначення функціональних завдань маркетингового підрозділу;

чіткий опис системи взаємозв'язків з іншими підрозділами підприємства;

чіткий розподіл основних робіт усередині підрозділу;

чітке позначення джерел фінансування діяльності підрозділу;

чітке викладення прав і відповідальності підрозділу.

Критеріями ефективності діяльності маркетингових служб (відділів) на підприємстві можуть бути:

Таблиця 1. Кількісні критерії ефективності діяльності маркетингових відділів

Функції маркетингових відділів

Показники ефективності діяльності маркетингових відділів

Маркетингові дослідження

Прибуток, обсяг продажу (в грошовому та натуральному вигляді)

Прогнозування обсягу продажу

Обсяг продажу

Планування виробничої стратегії та випуску продукції

Обсяг продажу

Розробка нових продуктів і вдосконалення тих, що випускаються

Обсяг продажу

Ціноутворення

Частка ринку, прибуток

Упаковка, вибір торгової марки

Збільшення обсягу продажу

Товарні запаси

Кількість оборотів товарних запасів, оборот товарних запасів у днях

Розподіл товарів

Обсяг продажу

Стимулювання продажу

Збільшення обсягу продажу

Збут продукції – підтримка зацікавленості працівників маркетингових відділів

Обсяг продажу

Реклама

Збільшення обсягу продажу

Оскільки призначення маркетингових підрозділів полягає в пошукові прибуткових товарів і ринків, то результативність їхньої діяльності можна оцінювати показниками прибутку, досягнутим "обсягом продажу", "часткою ринку" та показниками "число оборотів товарних запасів" або "оборот товарних запасів", які свідчать про популярність продукції у споживачів.

Набір персоналу у відділ маркетингу здійснюють відповідно до розробленої процедури:

Прийняття рішення про наймання працівників у маркетинговий відділ.

Публічне оголошення про наймання.

Інформаційні збори.

Анкетування.

Відбір.

Персонал відділу маркетингу повинен мати високу кваліфікацію.

Таблиця 2. Функції та критерії оцінки діяльності основних фахівців відділу маркетингу на підприємстві

Посада

Функції

Критерії оцінки

Керівник відділу

  • Розроблення стратегії маркетингу

  • Координація виконання програм маркетингу

  • Контроль за виконанням маркетингових планів і реалізацією стратегії

  • Вдосконалення цілей стратегії маркетингу

  • Підвищення конкурентоспроможності та авторитету підприємства

Менеджер з продуктів (продукт-менеджер)

  • Розроблення продуктової та цінової стратегії

  • Формування асортименту продукції (послуг)

  • Впровадження нових видів продукції (послуг)

  • Розвиток збутової мережі

  • Зростання доходів від продукції (послуг)

  • Збільшення питомої ваги нових видів продукції (послуг) в асортименті

Фахівець з маркетингового планування

  • Ситуаційний аналіз

  • Формування маркетингової мети, розроблення плану дій

  • Обгрунтування плану

  • Контроль за реалізацією плану

  • Досягнення мети плану, поліпшення конкурентних позицій підприємства

Фахівець з реклами та зв'язків з громадськістю

  • Розроблення стратегії комплексу просування

  • Організація рекламних кампаній

  • Організація зв'язків з громадськістю

  • Зростання інформованості покупців

  • Залучення нових покупців

  • Поліпшення іміджу підприємства

  • Підвищення ефективності заходів просування

Фахівець з маркетингових досліджень та інформаційного забезпечення маркетингової діяльності

  • Проведення панельних досліджень споживачів продукції (послуг)

  • Моніторинг конкурентів

  • Стратегічний аналіз умов діяльності

  • Інформаційне забезпечення маркетингових рішень

  • Наявність систематичної оновлюваної інформаційної бази

  • Забезпечення інформаційних потреб керівників і фахівців за окремими функціями маркетингу

Таблиця 3. Можливі суперечності між структурними підрозділами та відділом маркетингу.

Функції відділів

Суперечності

Розробка товару

Конструкторський відділ: проста модель, можливо за рахунок зниження популярності товару на ринку

Відділ маркетингу: прикладні дослідження; висока якість; характеристики, які потребує ринок

Закупівля сировини та матеріалів

Відділ закупок: вузький спектр продуктів; зниження витрат на їх придбання (може бути причиною зниження якості продукції); рідкісні закупівлі

Відділ маркетингу: широкий спектр продуктів; якість матеріалів; негайні закупівлі, коли це необхідно

Виробництво товару

Виробничий відділ: довготривалий цикл виробництва; зацікавлений у зниженні собівартості продукції (але економія може призвести до зниження якості продукції; її споживчих якостей); стандартні замовлення; середній контроль якості

Відділ маркетингу: короткий виробничий цикл; замовлення під споживача; жорсткий контроль якості; естетичний вигляд

Фінансова оцінка результатів

Фінансовий відділ: суворо раціональний підхід до витрат; намагання отримати прибуток від кожної операції; ціни повинні покривати витрати

Відділ маркетингу: Витрати додаткових коштів для завоювання симпатій споживачів; ціноутворення спрямовано на подальший розвиток ринку

Бухгалтерський облік та аналіз

Бухгалтерія: зацікавлена, щоб витрати на різні операції не були високі; відхилення нестандартних маркетингових рішень

Відділ маркетингу: спеціальні умови і знижки; багато звітів

  1. СТРУКТУРА І ФОРМАТ ЗВІТУ МАРКЕТИНГОВОГО АУДИТУ

  1. Титульний аркуш

  2. Зміст

  3. Резюме

  • Вступ

  • Результати

  • Характеристика діяльності компанії

  • Маркетингова діяльність компанії

  • Продукція компанії

  • Ринок компанії

  • Фінансовий стан і комерційні позиції компанії (на певний період часу)

  • Основні цілі компанії для досягнення (до визначеного терміну)

  • Можливі обмеження

  • Основні висновки

  • Потреба компанії в навчанні персоналу маркетингу

  • Рекомендації

  • Додатки

    Формат звіту аудиторської перевірки маркетингової діяльності компанії

    1. Титульний аркуш – 1 стор.

    2. Зміст – 1 стор.

    3. Резюме

    • Вступ

      • цілі перевірки і гіпотези

      • елементи, необхідні для розуміння представлених результатів

    • Результати

      • головні результати та їх інтерпретація (коротко)

      • використання графіків і таблиць для ілюстрації результатів (на власний розсуд)

  • Характеристика діяльності компанії

    • загальні відомості про компанію

  • Маркетингова діяльність компанії

    • організація маркетингової діяльності компанії (служба, відділ, маркетингові функції в кількох підрозділах)

    • організаційна структура маркетингу (на певний період часу).

  • Продукція компанії

    • основна продукція компанії

    • результати проведеного аудиту та їх інтерпретація

  • Ринок компанії

    • ринок, на якому працює компанія

    • результати дослідження ринку та їх інтерпретація

  • Фінансовий стан і комерційні позиції компанії (на певний період часу)

    • аналіз основних фінансових показників компанії

    • позиція компанії на внутрішньому (національному) ринку: результати дослідження та їх інтерпретація

    • позиція компанії на зовнішньому ринку (якщо компанія на ньому працює): результати дослідження та їх інтерпретація

  • Основні цілі компанії для досягнення (до визначеного терміну)

    • стратегічні і тактичні цілі компанії з удосконалення фінансового стану і закріпленню своїх позицій на ринку (розширення ринку, вихід на нові ринки та ін.) (коротко пропозиції аудитора)

  • Можливі обмеження

    • перешкоди в роботі, з якими зіткнувся аудитор

    • оцінка можливих меж викривлення отриманих даних у результаті перешкод, що виникли

  • Основні висновки

    • за кожним розділом звіту навести один або кілька висновків за результатами проведеного аудиту

  • Потреба компанії в навчанні персоналу маркетингу

    • пропозиції аудитора щодо проведення додаткових тренінгів з окремих аспектівмаркетингової діяльності для вдосконалення роботи компанії за конкретними напрямами

  • Рекомендації

    • рекомендації аудитора щодо використання результатів проведеного аудиту в діяльності компанії

  • Додатки

    • заповнена робоча книга з маркетингового аудиту

    • література компанії (прейскуранти цін, брошури, логотипи, фотографії, зразки упаковки та ін.)

    додаткова фінансова інформація, яка не увійшла до основної частини звіту

    СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

    1. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2007.

    2. Траут Дж. Траут о стратегии. – СПб.: Питер, 2005.

    3. Манн И. Маркетинг на 100%. – СПБ.: Питер, 2003.

    4. Гэд Т. 4D брэндинг. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

    5. Белокрылова О.С. Сетевые инновации как приоритетное направление оптимизации управленческих процессов в организациях - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/150997.html

    6. Воробей В. Що таке корпоративна відповідальність компаній?

    htpp://www.management.com.ua

    7. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підручник. – К.: Лібра, 2002. – 712 с.

    8. Філіп Котлер, Ненсі Лі “Корпоративна соціальна відповідальність. Як сотворити якомога більше благ для вашої компанії та доброї справи”

    htpp://www.e-motion.com.ua

    9. www.marketing.net.ua