Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

МЕНЕДЖМЕНТ ИНДУСТРИИ РАЗВЛЕЧЕНИЙ

.doc
Скачиваний:
24
Добавлен:
22.02.2016
Размер:
58.88 Кб
Скачать

МЕНЕДЖМЕНТ ИНДУСТРИИ РАЗВЛЕЧЕНИЙ

http://ekvr.narod.ru/management2.htm

Ю.В.Темный - Д-р экон. наук, профессор, директор Волжско-Камского филиала Международной академии туризма

В.А.Стальная - Аспирант (Камский государственный политехнический институт

Современное общество характеризуется высокими темпами развития индустрии досуга и развлечений, личностного развития и совершенствования. Известно, что процветание индустрии развлечений во многом зависит от финансовых вложений, хотя этот фактор не является определяющим. Особую роль в этой сфере стал приобретать грамотный менеджмент. К сожалению, несмотря на многообразие способов, видов и форм развлечений, ни в современной статистической практике, ни в научных исследованиях российских специалистов нет критериев выделения сферы деятельности, занятой развлечениями людей, нет и серьезной классификации ее основных видов и форм. Это ведет к неразработанности вопросов экономики и менеджмента предприятий, оперирующих в данном секторе. В таком случае неоценимое значение приобретает опыт в области менеджмента индустрии развлечений зарубежных стран, в частности США (Лас-Вегас, Атлантик-Сити).

Менеджмент тематических парков

Самыми главными и крупными объектами развлечений во всем цивилизованном мире являются тематические парки. Стоимость крупнейших из них достигает нескольких миллиардов долларов.

Исходя из того, что семейный отдых является важнейшим элементом здорового образа жизни, тематический парк стал тем местом, где семьи могут собраться вместе и отдохнуть. В таком парке и дети всех возрастов, и взрослые могут раскрепоститься, получить удовольствие и заодно научиться чему-либо новому, получить заряд положительной энергии.

Крупных тематических парков развлечений в мире десятки. Они есть не только в высокоразвитых странах, но и в странах среднего уровня. Опыт строительства показал, что парки, объединенные некой популярной в обществе темой, пользуются большим успехом у посетителей, чем парки, состоящие из набора отдельных аттракционов.

Тематические парки прошли довольно длительный путь развития — от садов Тиволи в Копенгагене и Пратера в Вене до современных парков Уолта Диснея. Причем, специалисты утверждают, что большинство парков, созданных после 1955 г., — это совершенно новое явление. Своеобразной фабрикой идей по развитию тематических парков как элементов индустрии развлечений стал созданный компанией Уолта Диснея ЭПКОТ-центр. Этот центр стал учебно-развлекательным экспериментом, на базе которого «обкатываются» новые идеи в этом виде предпринимательства и обновляются старые, после чего они распространяются по США и всему миру. Любой тематический парк, в том числе и курортного типа, должен иметь своих постоянных посетителей. Без этого ему трудно стать доходным. Поэтому главным в его организации и функционировании должно быть создание таких условий, при которых у всех гостей, покидающих парк, появлялось бы желание вернуться сюда вновь.

Как правило, в основу концепции создания и развития тематического парка закладывается какая-либо главная тема, вокруг которой осуществляется построение всех действий — от размещения аттракционов, организации общественного питания до осуществления мелкой торговли и живых представлений. Достигается такая организация парка через функциональную оргструктуру управления, состоящую из трех основных блоков: управления аттракционами, управления общественным питанием и управления мелкой розничной торговлей. Причем общественное питание и мелкая торговля не являются главными притягательными элементами тематического парка. Они должны работать на главную идею. Отсюда и управление этими блоками должно быть подчинено главной идее.

Таким образом, тематический парк представляет собой единое шоу, где руководители аттракционов являются как бы руководителями отдельных номеров этого представления. Их обязанность заключается в поддержании у посетителей хорошего настроения, которое возникает с того момента, как посетитель переступил незримую линию, отделяющую обыденность от сказки. Весь механизм представления — от автомобильной стоянки до «русских» горок — должен работать четко и слаженно. При этом специалисты, осуществляющие управление аттракционами, должны постоянно следить за эффективностью своих аттракционов.

Важнейшей особенностью менеджмента становится поддержание системности в работе аттракционов. Это главная функция его руководителей. Система должна эффективно работать без вмешательства извне, аттракцион должен быть привлекателен и безопасен. Но главное, он должен доставлять удовольствие. Общеизвестно, что тематические парки работают на основе доходов с оборота. Они должны привлекать максимальное количество посетителей, которые продвигались бы через парк легко и непринужденно. Для этого директор каждого аттракциона должен знать его загрузку и пропускную способность за единицу времени. Необходимо продумать все мелочи, включая очереди. Нужно заранее знать, что делать, чтобы люди, ожидающие своей очереди, не расстраивались из-за пустой траты времени. На основе пропускной способности отдельных аттракционов, кафе, стоянок для автомобилей и других зон обслуживания строится схема движения посетителей, определяется пропускная способность парка. Если недостаточная загруженность парка может привести к снижению доходов, то перегруженность, т. е. превышение расчетных уровней пропускной способности, может привести к большой скученности, повышенной утомляемости гостей и снижению потребности в повторных посещениях. А, как мы уже говорили, повторные посещения парка — основа его многолетней экономической стабильности.

Руководителям аттракционов приходится большую часть своего рабочего времени тратить на решение вопросов, связанных с обслуживающим персоналом — его обучением и нормированием труда. Обучение является постоянной функцией, повышающей степень уверенности в безопасности аттракциона, все работники аттракциона заботливо относятся к каждому клиенту, за работой всех систем и механизмов осуществляется постоянный контроль. Следует подчеркнуть, что нормирование труда представляет серьезную проблему из-за значительных и иногда неожиданных изменений в посещаемости аттракционов. Хотя многие тематические парки работают ограниченное количество дней в году, появляется все больше и круглогодичных парков. Планирование работы обслуживающего персонала в круглогодичном парке является важной проблемой в силу экономически обоснованной потребности сохранения постоянного квалифицированного обслуживающего персонала. Введение сменной работы — один из путей создания предпосылок для бесперебойной работы аттракциона в течение всего периода посещаемости парка.

Главными отличительными чертами руководителя аттракциона должны быть творчество и интуиция. Он должен обладать способностью предчувствовать постоянно меняющиеся ситуации и реагировать на них. Даже если аттракцион хорошо спланирован и экономически просчитан, погода и капризы экономики могут спутать любые самые лучшие планы. Хорошие способности к самообучению, планированию и сотрудничеству, подкрепленные способностью предугадывать и соответствующим образом реагировать на возникающие ситуации, черты, которые необходимы руководителю аттракциона.

Как правило, предприятия общественного питания (и управление ими) в тематических парках мало отличаются от других предприятий этого сектора индустрии развлечений. Конечно, если не считать общей для всех предприятий тематического парка обязанности по контролю за пропускной способностью предприятия. Значительная часть гостей тематического парка питается там же, поэтому предприятия общественного питания должны быть готовы к обслуживанию большего количества посетителей. При этом здесь должны быть и рестораны быстрого обслуживания, и традиционные рестораны, т. е. общественное питание должно быть ориентировано на различных посетителей, а его предприятия должны быть удобно расположены.

Особое значение в современных условиях приобретает оснащение предприятий общественного питания новым электронным кухонным оборудованием и автоматизированной системой расчетов с клиентами. Без этого сегодня трудно повысить эффективность действующих предприятий.

Нельзя не упомянуть и о новой волне менеджмента, получившей развитие на предприятиях быстрого обслуживания. Это так называемый коучинг.

Коучинг — целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий как повышению их производительности, так и успешной деятельности компании.

Тренер-консультант, так называемый коуч, помогает людям по-новому осмыслить, что для них действительно важно, поставить конкретные цели и принять необходимые меры, а также избавиться от внутренних барьеров и внушенных ограничений, стать более самостоятельными, выявить свои сильные стороны и постоянно помнить о них.

Основные этапы коучинга:

1. Установление взаимоотношений коучинга, заключение «контракта на содостижение» конкретной цели. Согласование правил работы:

– сотрудник высказывает просьбу помочь;

– коуч объясняет правила игры и помогает сформулировать ожидания в целом.

2. Определение задач для конкретной встречи:

– коуч детализирует задачу на конкретную встречу совместно с сотрудником;

– сотрудник уточняет свои ожидания от конкретной встречи.

3. Исследование текущей ситуации (проблемы):

– коуч старается понять текущую ситуацию (проблему) и отношение к ней сотрудника и помочь в том же самому сотруднику, задавая вопросы и активно слушая;

– сотрудник исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем.

4. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату:

– коуч старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий;

– сотрудник исследует свои внутренние и внешние препятствия.

5. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:

– коуч задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника на поиск решений и преодоление ограничений;

– сотрудник исследует возможности для преодоления препятствий.

6. Выбор конкретного варианта действий и составление плана:

– коуч помогает сотруднику в анализе возможностей;

– сотрудник анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и составляет план действий. 7. Коуч и сотрудник договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече(определенному сроку): следующий коучинг всегда начинается с обзора того, что сделано, что удалось и что можно было делать лучше.

Конечно, представленное описание — не догма. Иногда этапы меняются местами, и логика процесса несколько видоизменяется. Однако в большинстве ситуаций коучинга (вне зависимости от того, занимает он одну встречу или несколько) последовательность сохраняется. По существу и форме коучинг несколько напоминает существовавшее в свое время в СССР наставничество.

Безусловно, коучинг не является панацеей от всех организационных проблем. Но сегодня все чаще от сотрудников организации ожидают активного принятия ответственности, нестандартных решений и лидерства в решении конкретных задач и проектов. У коучинга как метода «выращивания» лидеров блестящее будущее.

В табл. 1 представлено сравнительное описание новых методов повышения результативности управления. Приведем две истории о коучинге.

История 1. В некоторой компании работал менеджер. Это был очень обязательный человек, и все говорили: «На него можно положиться».

Сотрудники знали, что, если у них возникнет проблема, надо обратиться к менеджеру, и он подскажет правильное решение, рассудит, кто прав, а кто виноват. Жили они, не тужили, но тут грянул кризис. Конкуренты понизили цену на 20%, и привычные методы и подходы начали буксовать.

«Ничего», — говорили сотрудники, — «наш папа (так шутливо они называли его между собой) что-нибудь придумает». Теперь нашему герою вместо привычных 10 приходилось задерживаться на работе по 12–14 часов, чтобы успеть решить все вопросы и помочь каждому из своих сотрудников. В отпуске он не был уже 5 лет (с того момента, как стал менеджером). Поначалу все шло неплохо, и казавшаяся безнадежной ситуация начала постепенно выправляться, но тут случилось несчастье. Наш герой попал в больницу.

Для организации это была катастрофа. Ведь все ответы находились в голове у этого замечательного человека, а все вопросы — в голове его не менее в замечательных сотрудников.

Такой порядок помогал ему чувствовать себя нужным организации, оставляя сотрудников безынициативными — «если у тебя какая-либо проблема, иди к менеджеру».

Когда он вернулся из больницы (в которой пролежал всего три дня вместо рекомендованных врачами десяти), то схватился за голову. Нужно было срочно выправлять сложившуюся ситуацию, и он звонил, писал, собирал собрания, где вновь и вновь говорил (ослабевшим из-за болезни голосом), кто, что и когда должен сделать.

История 2. В некоторой компании работал менеджер. Это был очень обязательный человек, и все говорили: «На него можно положиться».

Сотрудники знали: если у них возникнет проблема, все, что нужно делать, — это обратиться к менеджеру, и он подскажет правильное решение, рассудит, кто прав, а кто виноват.

Однако грянул кризис, и после нескольких месяцев «борьбы с огнем» тот менеджер оставил компанию по состоянию здоровья. Ему пришлось подыскать себе более спокойное место работы.

На его место пришел новый менеджер. Сотрудники, привыкшие обращаться за ответами к своему руководителю, часто уходили от него «несолоно хлебавши». В ответ на их вопросы он спрашивал об их собственных соображениях, целях и намерениях. Вместо того чтобы давать готовые решения, он провоцировал их на самостоятельный поиск ответов. Часто он «бросал им вызов», а это нравилось не всем.

Сотрудники разделились во мнениях о новом руководителе. Некоторые считали его непоследовательным, другие с интересом прислушивались к его вопросам. Оказавшись в ситуации, когда они не могли просто прийти к нему с проблемой, а вынуждены были находить решения сами, они обращались к нему за поддержкой, и он ее оказывал. Что же он делал? Во-первых, устанавливал отношения доверия. Когда он задавал вопросы своим сотрудникам, он действительно выслушивал их предложения, а не просто ждал своей очереди высказаться. Он замечал их успехи и говорил о них.

Во-вторых, если к нему приходили за помощью, он всегда спрашивал: «Чего вы ждете от нашего разговора?» и старался помогать в реализации планов сотрудника.

Если идея сотрудника вызывала у него сомнения, он никогда не критиковал, но спрашивал: «А что случится, если...», «А вы думали о последствиях этого шага, для...». В результате сотрудник сам приходил к идее усовершенствовать свой план.

Типичный диалог начинался с вопроса: «Чего вы ожидаете от этого разговора?», продолжался предложением рассказать о ситуации подробнее и заканчивался совместным исследованием возможностей и составлением плана действий.

При этом все знали, что новый менеджер будет периодически интересоваться, как идут дела. Результаты первого квартала были впечатляющими. Несмотря на снижение цен конкурентами, сотрудники стали показывать более высокий, чем до кризиса, результат.

Когда этого менеджера спросили, в чем секрет его успеха, он ответил очень кратко: «Дайте человеку рыбу, и он будет сыт. Научите его ловить рыбу, и он не будет знать голода».

Опыт аквапарка в Атлантик-Сити показывает, что в тематическом парке киоски мелкой розничной торговли, если они правильно расставлены, становятся прибыльными. Место выбирается с таким расчетом, чтобы гости сами стремились подойти и сделать покупки. Удобны в этом отношении различные навесы для отдыха и защиты от солнца или дождя, места, где можно постоять, разглядывая товары, и отдохнуть. А такие мелочи, как сласти, воздушные шары, могут стать неиссякаемым источником дохода для тематического парка. В свою очередь, соотношение качества и стоимости является ключом к успеху такого рода торговых операций. Гость должен ощущать, что он заключает выгодную сделку.

Торговые киоски должны иметь общую тему, сочетаться с теми аттракционами, около которых они находятся. Все три элемента: мелкая розничная торговля, предприятия общественного питания и аттракционы — должны быть объединены общей темой. Излишне говорить, что ассортимент товаров в разных зонах должен быть различным.

Качественное управление аттракционами, общественным питанием и розничной торговлей позволяет создать единую команду, способствующую успеху предприятия.

(Продолжение следует.)