43

МІНІСТЕРСТВО НАУКИ І ОСВІТИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

ХМЕЛЬНИЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра управління персоналом і економіки праці

Курсова робота

з дисципліни «Стратегічне управління людськими ресурсами»

на тему:

Мотивація праці в управлінні людськими ресурсами

Студентка групи УПЕПмб-08-1 ____________ Л. М. Фрадінська

^{(підпис, дата)}

Керівник: _____________ Р. Ф. Атаманюк

к.е.н., доцент ^{(підпис, дата)}

Члени комісії: ____________

^{(підпис, дата)}

____________

^{(підпис, дата)}

2012

ЗМІСТ

Вступ………………………………………………………………………………3

1 Стратегія управління людськими ресурсами ……………………………...…4

2 Мотивація і стимулювання трудової активності персоналу………….…….19

3 Управління мотивацією ………………………………………………………25

4 Організація мотивації на підприємстві………………………………………28

4.1 Мотивація ефективності праці та мотиваційна система управління……...31

Висновки…………………………………………………………………………40

Перелік посилань………………………………………………………………..43

Вступ

Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і влаштування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

У теперішній час, при переході до ринкових відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці не враховуються, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.

Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів знайти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більше 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Таким чином, і потреби, і мотивація більшості працівників набувають надалі вивченні і систематизації. Слідуючи з усього, що сказано вище, можна зробити висновок, що не знаючи відповідь на такі питання як - що таке мотивація? Як заохотити працівників працювати більш продуктивно? Які методи мотивації існують і використовуються в сучасній практиці фірм? – неможливо більш-менш вдало працювати на будь-якому ринку, з будь-якою фірмою. Саме тому кожний керівник повинен знати все це.

1. Стратегія управління людськими ресурсами

Найбільш досконалі та найсучасніші методики організації праці не дадуть очікуваних результатів, якщо персонал установи буде недоукомплектований чи ще гірше - укомплектований службовцями низької кваліфіка­ції. Ось чому сьогодні надзвичайно серйозна увага приділяється кадровому питанню, мається на увазі те, що англійською мовою називається personnel management. До останнього часу самого терміна «управління персоналом» у нашій управлінській практиці не було, на відміну від інших високорозвинутих країн світу. Хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу.

Термін «персонал» був уперше вжитий в 1909 р. в офіційних документах уряду США. У той час найбільш поширеною концепцією управління був науковий менеджмент Ф. Тейлора. Персонал-менеджмент пройшов такі етапи розвитку:

- адміністрація персоналу (способи ефективного використання щоденних технічних операцій: облік, документація, постійний контроль);

- класичний «чистий» персонал-менеджмент (удосконалення організаційної ефективності через взаємодію і чіткий розподіл обов'язків між лінійними і персонал-менеджерами);

- стратегічне управління людськими ресурсами (раціональне й мотиваційне використання всього потенціалу людських ресурсів для досягнення організаційної мети).

У сучасних умовах персонал-менеджмент можна вважати складовою управління людськими ресурсами. Персонал-менеджмент - це комплекс адміністративних функцій, які є службовими обов'язками кваліфікованих спеціалістів, аналіз змісту роботи; складання методик добору кадрів; тестування персоналу; впорядкування класифікації та описів посад; оцінювання результатів праці персоналу; організація оплати праці; оформлення процедур найму і звільнення; ведення документації.

Управління людськими ресурсами (далі УЛР) - це не тільки адміністрування кадрової служби, а й більш широкий обсяг діяльності керівників органів управління. Воно включає в себе усі функції, пов'язані з: плануванням; залученням; добором; соціалізацією; професійним розвитком; оцінюванням показників діяльності; оплатою праці; мотивацією; підтримкою робочих відносин з метою максимального використання потенціалу людських ресурсів.

Існує багато визначень цього поняття. Наприклад, таке визначення, яке передає його багатофункціональність: «Управлінська функція комплектації кадрами визначається як призначення на посади в організаційній структурі через визначення вимог до робочої сили, інвентаризації робочої сили, залучення кандидатів, відбір, призначення, просування по службі, компетенцію й підготовку людей» [1]. На нашу думку, вдалою і стислою є дефініція, запропонована американським дослідником Медісоном.

Управління персоналом (людськими ресурсами) - це здійснення всіх функцій менеджменту, пов'язаних з плануванням, набором, відбором, розвитком, використанням, винагородою, збільшенням потенціалу людських ресурсів.

Отже, діяльність будь-якої організації залежить від конкретних людей. Людина трактується як основний ресурс і потенціал організації. Люди встановлюють обсяг функцій, обов'язкових до виконання, пристосовують під свої можливості структури організації. Завданням управління є раціональне використання, об'єктивна оцінка, розвиток і мотиваційне стимулювання цього потенціалу.

Часто виникає дискусія з приводу того, що таке управління персоналом - наука чи мистецтво. Найбільш правильною буде відповідь - це наука мистецького управління людьми. Окрім володіння формальними методиками, знання законодавства, вміння вести облік, документацію, необхідно мати ще такі здібності: комунікаційні, організаторські, аналітичні, розуміння людської психології та організаційної поведінки.

Вироблена в організації система УЛР повинна базуватися на таких передумовах:

- орієнтованості на місію організації;

- відповідності стану зовнішнього середовища;

- відповідності організаційній культурі;

- участі керівництва організації;

- існуванні кваліфікованих спеціалістів [1].

Основною метою УЛР є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання функцій більш високого рівня.

Основними принципами УЛР є демократичний добір, просування по службі за діловими якостями, постійне навчання службовців, заохочення їх до службової кар'єри, систематичне оновлення кадрів та здійснення контролю за їх діяльністю.

Розглянемо найважливіші складові функції управління людськими ресурсами: кадрове планування, добір персоналу, кадровий розвиток і, нарешті, утворення та діяльність служб, які спеціалізуються на роботі з персоналом.

Кадрове планування

Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обґрунтованої кадрової політики.

Кадрова політика - це визначення стратегії і тактики, політичного курсу роботи з кадрами, яка встановлює завдання, пов'язані зі ставленням організації до зовнішніх факторів (ринку праці, демографічної структури населення, політичного тиску, змін в організації установи), а також завдання, пов'язані зі ставленням до персоналу власної організації (система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

Ці чинники набули значного впливу в діяльності органів виконавчої влади.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики можна реалізувати з допомогою кадрового планування. Його результат залежать від внутрішніх і зовнішніх чинників. До внутрішніх належать: аналіз змісту праці; аналіз відносної цінності праці; класифікація посад; аналіз результатів праці; продуктивність праці; оплата праці. До зовнішніх: вікова структура персоналу; проекція звільнення і ротації кадрів; програмні цілі організації; бюджет організації; зміни в нормативно-правових актах; ситуація на ринку праці; політичний клімат. Особливої ваги сьогодні набув останній фактор, бо діяльність персоналу органів виконавчої влади невіддільна від політичного тиску, лобізму заінтересованих груп та інших впливів та зовнішніх викликів.

Незалежно від специфіки організації його кадрове планування має дати відповіді на такі запитання:

Якими специфічними знаннями, здібностями, навичками володіють працівники в даний час?

Скільки нинішніх працівників будуть працювати в організації у майбутньому?

Які їх соціальні і демографічні характеристики?

Які види робіт і посад існують в установі?

Які зміни в технології виконання роботи можуть відбутися в майбутньому?

Яким є потенціал персоналу, його здатність підвищувати свою кваліфікацію?

Які нові знання і навички повинні засвоїти працівники в майбутньому?

Скільки і яких (за професійними та освітніми характеристиками) працівників

Спеціалісти кадрової служби повинні здійснювати постійний моніторинг із наведених питань. Організація також повинна знати потенційні джерела людських ресурсів, щоб у випадку створення нових вакансій можна було швидко заповнити їх кваліфікованими кадрами. Точне визначення потреби організації в штатних працівниках як у кількісному, так і в якісному плані - це завдання, яке є домінуючим.

Проблема визначення кількісного складу необхідних працівників виникає при створенні нової управлінської структури чи реорганізації попередньої, коли йдеться про збільшення або зменшення обсягу її завдань. Особливої ваги ця проблема набуває при обговоренні бюджетних асигнувань, коли керівник повинен обґрунтувати видатки на утримання штату організації чи пропозиції щодо його збільшення.

Раціональний підрахунок потреби в кадрах повинен розпочинатися з ототожнення потреб організації, визначення в даний час штатного становища, а тоді вже переходити до процесу задоволення потреб організації в людських ресурсах. Необхідно також урахувати загальний обсяг завдань, які виконує відповідна служба. Для цього кадровій службі необхідно мати структуровану базу даних з таких питань: вакансії; важко заповнювані по­сади; особи, які виконали програми підвищення кваліфікації; пропозиції керівників щодо просування по службі окремих працівників; інформація про працівників пенсійного та передпенсійного віку; інформація про можливу структурну реорганізацію підрозділів установи. Використання цих даних полегшить завдання аналізу внутрішніх людських ресурсів. В управлінських установах, як правило, раціонально використовують внутрішню ротацію кадрів. Наприклад, в американському персонал-менеджменті для ефективного використання внутрішніх ресурсів застосовується модель Маркова. Це матрична система, в якій проаналізовано і структуровано дані про можливі варіанти «драбини» просування по службі. У ній аналізуються дані про працівника, який займає певну посаду, пропо­нують варіанти заміщення цієї посади у майбутньому, час, необхідний кожному претенденту для здобуття відповідного кваліфікаційного рівня. Зупинимося на якісному складі працівників.

Під якісними характеристиками персоналу слід розуміти:

- здібності (освітній рівень, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи у певній сфері тощо);

- мотивації (коло професійних та особистих інтересів, прагнення зробити кар'єру тощо);

- властивості (особисті якості, що впливають на виконання певної професійної функції).

На практиці цю важливу проблему розв'язують двома шляхами. Або, підбираючи на конкретне місце фахівця вузької спеціалізації, здатного обійняти тільки цю посаду, дають чітке визначення вимог, яким має відповідати майбутній працівник. Або, навпаки, віддають перевагу універсальним критеріям відбору. Така система застосовується у Великій Британії та Франції при доборі на найвищі управлінські посади. У Сполучених Штатах схиляються до першої з розглянутих концепцій. Чому в Європі та Америці практикують різні підходи до добору кадрів? Причина має суто соціологічний характер. В основі системи, запровадженої в США, переважає прагнення застосування у сфері управління методів наукової організації праці, небажання сприяти утворенню бюрократич­них каст, а також надзвичайна професійна мобільність кадрів. Навпаки, в Європі, де панують поняття кар'єри та корпорації, перевага надається протилежній системі добору кадрів.

Отже, процес планування кадрів складається з трьох етапів:

1. Оцінка наявних ресурсів, яка передбачає перевірку відповідності персоналу організації її меті та цінностям.

2. Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на перспективу.

3. Вироблення програми забезпечення потреби в персоналі.

Очевидно, що планування людських ресурсів безпосередньо пов'язано з іншою функцією УЛР - професійним розвитком і підвищенням кваліфікації кадрів. Дане питання є окремим пунктом розгляду, але у нашому контексті слід зазначити, що спеціалісти кадрових служб повинні стимулювати працівників розробляти разом із їхніми лінійними керівниками індивідуальні плани кар'єри. Це допоможе розробити відрегульовану стра­тегічну програму управління людськими ресурсами організації. Слід наголосити на тому, що від методики й результатів планування людських ресурсів організації багато в чому залежить ефективність її функціонування.

Формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за допомогою добору та відбору кадрів.

Кадровий розвиток

Ефективне управління персоналом - одна з найважливіших умов досягнення успіху організації. Керівництво несе відповідальність не лише за підвищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Кадровий розвиток є довготривалим завданням, спрямованим на збереження, поліпшення та пристосування фахових та соціальних якостей працівників [2]. Змістом процесу кадрового розвитку є узгодження організаційних цілей та потенційних вимог до працівників, їх професійних знань, навичок, здібностей та особистих якостей. Основними складовими кадрового розвитку відповідно до конкретних цілей та стратегії організації є такі:

- кількісне та якісне визначення потреб у працівниках;

- розвиток та прозорість систем оцінок;

- планування кар'єри;

- організація системи навчання та підвищення кваліфікації працівників організації відповідно до сучасних та майбутніх завдань;

- визначення здібностей та потенціалу працівників та створення можливостей для їх розвитку [2].

Професійний розвиток є процесом підготовки державних службовців до виконання нових функцій, заміщення нових посад, реалізації нових завдань. Органи державної влади повинні розробляти спеціальні методики і системи управління професійним розвитком: формування резерву кадрів, розвиток кар'єри. Завдання в сфері професійного розвитку повинні включатися в особисті плани спеціалістів та керівників цих органів.

Професійний розвиток - це капіталовкладення організації в розвиток своїх службовців, від яких очікується підвищення продуктивності праці, тобто збільшення внеску кожного співробітника у досягнення організаційних цілей. Такі капіталовкладення сприяють формуванню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію працівників і їх відданість організації, забезпечують збереження тридицій в управлінні. Професійний розвиток справляє позитивний вплив на службовців, адже, підвищуючи свою кваліфікацію, здобуваючи нові знання, навички, уміння, вони отримують додаткові можливості для професійного зростання як в організації, так і за її межами, стають більш конкурентоздатними на ринку праці. Важливим чинником в управлінні професійним розвитком є виявлення невідповідності між наявними професійними знаннями і навичками персоналу органу виконавчої влади та тими, якими він повинен володіти для реалізації завдань та функцій даного органу. Визначення потреб професійного розвитку окремого державного службовця є спільним завданням кадрової служби, безпосередньо службовця та його керівника. Роль кожної сторони в цьому процесі схематично можна зобразити так:

Важливим засобом професійного розвитку є професійне навчання - процес підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців, тобто загальне систематичне зростання знань, навичок, умінь працівників, засвоєння ними нових організаційних ролей, підвищення мотивації, планування їх подальшої кар'єри, ко­мунікаційних здібностей [2]. При цьому все більшої ваги набуває оцінювання якості підготовки кадрів для державного апарату з точки зору її відповідності чи невідповідності загальнолюдським цінностям. У процесі професійного навчання державних службовців особлива увага приділяється їх підготовці до управлінської діяльності, прийняття рішень, стратегічного менеджменту тощо. Становлення системи неперервного професійного навчання державних службовців стало актуальною потребою та важливим фактором зміцнення інституту державної служби. Для ефективного функціонування останнього формується державна система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. її складовими є:

- освітньо-професійні та професійні програми підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців;

- акредитовані навчальні заклади, інститути, центри, які реалізують дані програми;

- органи, що здійснюють управління системою професійного розвитку [3].

Професійне навчання складається із таких етапів: визначення потреб; формування бюджету навчання; визначення завдань навчання; визначення змісту програми; вибір методів навчання; процес навчання; вироблення професійних навичок і знань; оцінка ефективності навчання.

Ефективність професійного навчання оцінюється за допомогою таких методів: тести, що проводяться до і після навчання; спостереження за поведінкою осіб на робочому місці після проходження програми професійного навчання; спостереження за реакцією слухачів під час програми професійного навчання; оцінка ефективності програми слухачами за допомогою анкетування або під час відкритого обговорення. Результати оці­нювання професійного навчання повідомляються слухачам, особам, які проводили навчання, керівникам підрозділів, службовці яких проходили навчання. За практичну реалізацію професійного навчання відповідають керівники підрозділів або визначені посадові особи, що займаються в органах виконавчої влади питаннями кадрового забезпечення, здійснюють контроль за виконанням планів підвищення кваліфікації персоналу.

Як відомо, загальносвітовою тенденцією підготовки фахівців державного управління є запровадження більш широкої підготовки на противагу вузькоспеціалізованій [3]. Такий підхід забезпечує конкурентоспроможність та мобільність кадрів на ринку праці. Це особливо важливо для керівних кадрів, які є найбільш рухливою складовою управлінського апарату. Широкопрофільна підготовка плюс ротація кадрів забезпечують можливість для керівника управляти державними справами на належному рівні в умовах розвитку.

Важливою складовою функції управління людськими ресурсами є управління кар'єрою державного службовця. Під поняттям кар'єри розуміється не тільки досягнення більш високого посадового статусу, можливість отримання вищої оплати праці, це також і забезпечення можливостей самореалізації у відповідній професійній сфері, отримання більш змістовної й адекватної професійним інтересам роботи і формування структури неформальних відносин у відповідній сфері та системі влади [3].

Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Тобто, кар'єра - це поступове просування працівника по службових сходинах, зміна кваліфікаційних можливостей, навиків, здібностей і розмірів винагород, пов'язаних з його діяльністю.

Поняття кар'єри не означає обов'язкове і постійне просування вгору по організаційній ієрархії. Інакше кажучи, кар'єра - індивідуально усвідомлена позиція та поведінка, пов'язана з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя людини.

Стосовно державних службовців України вперше термін «службова кар'єра» з'явився у Законі «Про державну службу», в якому розроблено класифікації посад та їх категорій, визначені відповідні ранги службовців, запроваджено конкурсний добір та атестацію, заходе щодо підвищення кваліфікації державних службовців.

Розрізняють два види кар'єри: професійно-посадова - це посади, які займає людина протягом свого життя; внутріорганізаційна - охоплює послідовність посад, які займає працівник у межах однієї організації. Цей вид кар'єри може розвиватись у вертикальному та горизонтальному напрямках. Важливим чинником кар'єри є поєднання інтересів службовця (задоволення життєвих потреб, соціальне визнання, самореалізація) та організації (ефективне здійснення функціональних обов'язків). Тобто, кар'єру можна розуміти не тільки як досягнення більш високого посадового статусу, можливість отримання вищої оплати праці, це також і забезпечення можливостей самореалізації в сфері держуправління, отримання більш змістовної та адекватної професійним інтересам роботи і формування структури неформальних відносин у сфері державної служби і системи влади.

Планування кар'єри - це визначення мети розвитку кар'єри та шляхів, що ведуть до її досягнення. Шляхами реалізації мети розвитку кар'єри є послідовність посад, на яких потрібно працювати перед тим, як зайняти цільову посаду, а також перелік засобів, необхідних для набуття необхідної кваліфікації - курсів професійного навчання, стажувань, оволодіння комп'ютерними технологіями, вивчення іноземних мов тощо.

В основу планування кар'єри можуть бути покладені такі методики:

а) методика уточнення цінностей дає змогу визначити найважливіші життєві та трудові інтереси. Такі фактори, як престижність, стимулювання діяльності, влада, наявність стресових ситуацій розглядаються і класифікуються з точки зору їх значущості для людини.

б) методика виявлення рівня задоволення роботою. Розрахована на подання службовцем інформації про кілька видів діяльності, що дають йому задоволення. Працівник також відповідає на запитання, мета яких вияснити, чому той чи інший вид діяльності дає йому задоволення. Кінцевий пункт - визначення виду діяльності, якому надається перевага конкретним службовцем.

в) персональний розвиток і значимість роботи. Це серія методик, які людина може використати для оцінки важливості окремих елементів роботи. При цьому враховуються таю чинники, як професійне зростання, виникнення нових проблем, нові можливості, відчуття причетності до важливої справи [3].

Засобами реалізації плану розвитку кар'єри є:

- успішне виконання посадових обов'язків;

- професійний та індивідуальний розвиток;

- ефективне партнерство з керівником;

- помітний внесок у діяльність організації;

- партнерство з кадровою службою.

Слід також зазначити, що окремих державних службовців цілком задовольняє нинішня посада та вид виконуваної роботи. Тому їх не слід орієнтувати на професійне зростання та кар'єру. Разом з тим керівник повинен надати їм інформацію про додаткові можливості, що можуть виникнути у зв'язку з підвищенням по службі.

У реальному житті не всі держслужбовці проходять усі класичні етапи кар'єри. В управлінні кар'єрою відома концепція, що отримала назву «плато кар'єри» . Плато - це точка в кар'єрі, коли ймовірність подальшого просування вгору є мінімальною (незначною). Цією точкою закінчується висхідна частина кар'єри державного службовця.

Підводячи підсумок, слід зазначити, що вирішення проблеми професійного розвитку державних службовців повинно завжди поєднуватися з розвитком органу виконавчої влади в цілому. Керівникам цих органів потрібно систематично аналізувати показники діяльності, виділяти проблемні сфери і проектувати програми їх удосконалення. Професійний розвиток окремих службовців повинен бути структурним елементом цього процесу.

Служба управління кадрами

Формування інституту державних службовців зумовило створення спеціальних підрозділів - кадрових служб, які займаються виключно кадровими питаннями у сфері державної служби. Кадрові служби розробляють і контролюють річні та перспективні плани роботи з персоналом, змістом яких є конкретні заходи, що передбачають добір, підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації, переміщення, стимулювання праці, персональний облік і контроль за професійною діяльністю державних службовців. За даними зарубіжної літератури та оцінками фахівців, загальна чисельність співробітників служби управління персоналом становить приблизно 1,0-1,2 відсотка від загальної чисельності колективу. Слід зазначити, що роль та організаційний статус кадрових служб в органах управління країн Заходу визначаються переважно рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організацій та позицією її керівництва.

В англосаксонських країнах, зокрема в США, особлива увага приділяється соціально-психологічним аспектам управління. Тут робиться наголос на використанні в органах управління психологів і соціологів та підготовці їх до специфічної діяльності управління кадрами. Служби управління персоналом виконують такі найважливіші завдання: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових та особистісних взає­мин, стосунків керівника і підлеглих; управління виробничими і соціальними конфліктами, стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка й добір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в кадрах; кадровий маркетинг; планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; регулювання правових питань трудових відносин; дотримання вимог пси­хофізіології, ергономіки та естетики праці [4].

В Україні управління кадрами в умовах командно-адміністративної системи розглядалося передусім в юридичному та адміністративному аспектах, а питання соціально-психологічного характеру займали другорядне місце. Тому перед сучасними кадровими службами органів виконавчої влади стоїть актуальне завдання активізації їх ролі у формуванні організаційної кадрової політики. Адже подекуди робота цих підрозділів зводиться лише до технічних функцій зарахування на державну службу, про­сування по службі, звільнення держслужбовців, а також організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки.

Кадрові служби повинні стати повноцінними методичним, інформаційним та координуючими центрами кадрової роботи. Вони мають бути структурно об'єднані із іншими підрозділами, що виконують функції управління персоналом.

Для успішного здійснення функції управління людськими ресурсами слід виходити з трьох послідовних стадій: стратегічне управління (розробка кадрової політики, прогнозування й перспективне планування потреби в кадрах, їх підготовка й підвищення кваліфікації, методичне та нормативне забезпечення кадрової роботи); оперативне управління (поточна діяльність кадрових служб, навчальних закладів щодо виконання норм за­конодавства й запланованих заходів); контроль (аналіз ефективності управління державною службою) . У світлі адміністративної реформи кадрові служби мають зосередитися, в першу чергу, на аналітичній та організаційній роботі кадрового менеджменту, аналізі ефективності діяльності органу виконавчої влади, його структурних підрозділів, професійної діяльності кожного державного службовця, прогнозуванні розвитку персоналу, плануванні кар'єри держслужбовців, забезпечення їхнього навчання та моніторингу ефективності роботи. Для реалізації цих завдань необхідно розробити чітку структуру ієрархічного розташування відділів кадрової служби органів виконавчої влади, визначити сферу компетенції кожного підрозділу. Вибір конкретної структури залежить від масштабів організації та її специфіки. Так, у великих за кількістю працівників установах бажаною є наявність головної служби персоналу (головного відділу кадрів) та її підрозділів в окремих структурних ланках. У цьому випадку важливим є питання щодо розподілу функцій між головною службою персоналу та її підрозділами. До функцій головної служби персоналу слід віднести:

- формування напрямів персональної політики;

- розгляд звернень працівників; управління соціальними програмами;

- координація роботи підрозділів щодо добору кадрів;

- вироблення і реалізація програм перепідготовки, підвищення кваліфікації кадрів;

- методична допомога лінійним керівникам;

- розроблення стратегії і методик добору кадрів;

- контроль за дотриманням законодавства.

До функцій підрозділів служби персоналу можна віднести такі:

- визначення кадрових потреб підрозділу;

- участь у відборі та організаційній соціалізації нових працівників;

- роз'яснення кадрової політики організації працівникам підрозділу;

- допомога керівникам у здійсненні управлінських функцій;

- початковий розгляд звернень персоналу.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

- завдання, що одержує підлеглий;

- якість виконання завдання;

- час одержання завдання;

- очікуваний час виконання задачі;

- засоби, які є для виконання задачі;

- колектив, у якому працює підлеглий;

- інструкції, отримані підлеглим;

- переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

- розмір винагороди за проведену роботу;

- рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, зв'язаних з роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до керування, які він назвав “Теорія X” і “Теорія Y”.

“Теорія X” – втілює чисто авторитарний стиль керування, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

“Теорія Y” – відповідає демократичному стилю керування і припускає делегування повноважень, покращення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, утримання роботи.

Обидві теорії мають рівне право на існування, але у чистому виді на практику не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по керуванню персоналом підприємства, мотивації підлеглих.

Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до керування було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до керування, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву “Теорія Z” і “Теорія A”, чому у великому ступені сприяли відмінності в керуванні, відповідно, у японській і американській економіках.

Оучи відзначає непропорційну увагу до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому “Теорія Z” базувалася на принципах довіри, довічного наймання (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.

У цілому японський і американський підходи різнонаправленні.

Однак в дійсності можна бачити,що керування розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у “Теорії Y”, демократичного стилю керування.

Таким чином, із визначеними допущеннями “Теорію Z” можна назвати розвинутою й удосконаленою “Теорією Y”, адаптованою насамперед під Японію. ”Теорія A” у більшому ступені характерна для США.

Однак деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи “Теорії Z”.