Тема3. Електронне навчання персоналу

3.1. Місце електронного навчання у стратегії розвитку персоналу

3.2. Напрямки навчання

3.3. Компоненти електронного навчання

3.4. Системи управління навчанням

3.5. Форми подання навчальних матеріалів

3.6. Електронне навчання – економічний ефект

3.7. Проблеми впровадження систем електронного навчання3.8. Традиційні та нові технології у навчальному процесі вищих навчальних закладів

3.9. Приклади e-Learning систем

3.1. Місце електронного навчання у стратегії розвитку персоналу

Особливістю сучасної економіки стали швидкість і частота змін зовнішніх та внутрішніх умов і правил ведення бізнесу. Враховуючи постійно змінюваний ринок і високі темпи розвитку й упровадження нових технологій, корінним чином змінюються ті умови, задовольняючи які компанія може залишатися конкурентноздатною і розраховувати на успіх.

Ключовою умовою успіху є фаховість персоналу компанії, рівень його підготовленості, здатність до постійного навчання і набування нових знань. Здатність менеджменту компанії ефективно розвивати, управляти і контролювати весь процес навчання, планувати розвиток персоналу, координуючи цей процес із стратегією розвитку компанії, є основою досягнення кінцевої мети компанії. Одним із найоптимальніших і найдоступніших шляхів реалізації процесу навчання і тренінгу є електронне навчання (e-learning).

Рано чи пізно, але будь-яка компанія, що розширює свою діяльність, зіштовхується з необхідністю навчання персоналу. До певного рівня це завдання може розв’язуватися винятково залученням зовнішніх фахівців, але вже при чисельності персоналу, що регулярно навчається, близько 100–250 чоловік доцільним стає наймання власного тренінг-менеджера для створення і забезпечення структури корпоративного навчання співпрацівників. Здебільшого, цей фахівець забезпечує: підготовку плану розвитку персоналу, самостійне проведення навчання, застосування зовнішніх тренінгових послуг і облік ефективності прове дених заходів. Таке широке коло обов’язків вимагає не лише високого рівня фундаментальної підготовки, а й солідного досвіду роботи у цій сфері. Проте, навіть ідеально підготовлений тренінг-менеджер може відчувати труднощі під час роботи з великою кількістю персоналу, що регулярно навчаються, особливо коли вони розташовані в різних регіонах країни і взаємодію з ними ускладнено. У такій ситуації електронне навчання (e-Learning) є одним з найраціональніших підходів до вирішення проблем навчання і розвитку персоналу.

Швидкість перебігу бізнес-процесів у компаніях збільшується з кожним роком. Вимагається якомога ефективніше використовувати ресурси. Кваліфіковані співпрацівники – основний ресурс будь-якого підприємства. Брак часу на навчання, необхідність приставляти до “новачків” досвідчених “наставників” з-поміж професійних співпрацівників – усе це величезна проблема практично для будь-якої компанії. Електронні курси дають змогу суттєво понизити складність організації процесу навчання персоналу. Одного разу створений і грамотно розроблений навчальний курс може бути використаний для навчання необмеженої кількості співпрацівників. Усі слухачі курсу отримають потрібний набір знань і умінь, пропрацюють всі найскладніші виробничі ситуації, ознайомляться зі схемами всіх основних процесів, отримають навики роботи зі спеціалізованими програмними продуктами. Існує можливість корегувати графік навчання, спираючись на індивідуальні особливості кожного слухача. Економія часу, висока якість навчання – усе це робить наявність електронних курсів необхідним атрибутом для будь-якого підприємства.

Навчання і розвиток персоналу може відбуватися не лише на основі традиційних способів і методів, а й із широким використовуванням сучасних інформаційних технологій.

Усе потребуванішим способом отримання нових знань у світі стає e-Learning (Electronic Learning) – система електронного навчання, яка максимально наближається до потреб користувачів. (В Україні використовують декілька аналогів: електронне навчання, дистанційне навчання, навчання зі застосуванням комп’ютерів, мережне навчання, віртуальне навчання тощо).

В e-Learning вкладаються такі значення:

— самостійне вивчення користувачем матеріалів, збережених в електронному вигляді, із застосуванням електронних засобів (комп’ютерів, комп’ютерних мереж, засобів зв’язку і телебачення);

— можливість отримати консультацію і пораду від віддаленого експерта, тобто можливість дистанційної комунікації;

— створення розподіленого співтовариства користувачів, які проводять навчальну діяльність у віртуальному просторі;

— своєчасне доставлення навчальних матеріалів прямо “на стіл” до особи, яка навчається, незалежно від її місцеперебування і часу;

— формування інформаційної культури у всіх керівників підприємств і підрозділів і оволодіння ними телекомунікаційними технологіями не лише у навчанні, а й у безпосередній діяльності;

— освоєння інноваційних педагогічних технологій і передання їх викладачам;

— можливість розвивати навчальні Web-ресурси.

Стратегія розвитку персоналу компанії має вміщувати низку довготривалих цілей і завдань: структуру набору персоналу, систему матеріальної і нематеріальної мотивації, роботу з кадровим резервом, систему оцінки персоналу, навчання персоналу і багато іншого.

Проблему навчання співпрацівників зазвичай розглядають з погляду двох можливих варіантів її вирішення:

— навчання персоналу всередині компанії (внутрішньо фірмове навчання);

— придбання зовнішніх освітніх послуг (зовнішнє навчання).

У рамках внутрішньофірмового навчання зазвичай присутні такі методи і процедури, як внутрішні тренінги, коучинг, наставництво і стажування, семінари, створення власних підручників, розповсюдження розширених інструкцій тощо. Вибір і застосування тих чи інших варіантів навчання найчастіше залежить від традицій, що склалися на підприємстві. Великі промислові комплекси – спадкоємці гігантів радянської епохи – зазвичай спираються на практику стажування і роботи зі студентами, а також на добре поставлену систему підготовки внутрішнього керівництва та інструкцій. Представництва зарубіжних фірм – на тренінгову роботу у вузькому значенні цього слова. Мережні структури і франчайзи традиційно віддають перевагу регулярним семінарам обміну досвідом, роботі досвідчених співпрацівників фірми з новачками тощо.

Можливості зовнішнього навчання такі ж різноманітні: друга вища освіта, зовнішні тренінги, тематичні курси різного роду (комп’ютери, мови, бухоблік) тощо. Цей ринок нині, в основному, представлений короткостроковими зовнішніми тренінгами і спеціальними курсами (MBA, сертифікаційні курси Microsoft, Oracle, 1С). Звичайно, саме із зовнішнього навчання починається навчальний напрямок у компанії взагалі. Це і не дивно, адже зовнішні послуги здебільшого дешевші за роботу внутрішнього тренера за умови, що фірмі не потрібне щось специфічне саме для власної галузі або сфери діяльності. Основний асортимент зовнішніх освітніх послуг включає тренінги продажів, семінари для бухгалтерів і кадровиків з новин податкового і кадрового законодавства, курси комп’ютерного навчання, курси MBA для вищого менеджерського складу та інші схожі послуги з розряду “у всіх на вустах”.

Внутрішнє навчання, на відміну від зовнішнього, не таке прозоре щодо асортименту і вирішуваних навчальних задач. Часто воно окутане ореолом елітарності, ексклюзивності, секретності. Внутрішньофірмове навчання у великих компаніях за рахунок урахування галузевої специфіки, особливостей конкретних ринків і значного досвіду роботи в певній сфері стає справді безцінним для багатьох менеджерів і фахівців. У низці випадків корпоративні замовлення й інтерес великих компаній до конкретних питань підготовки менеджменту ставали каталізатором розвитку цілих напрямів зовнішніх освітніх послуг.

Електронне навчання як сучасна комп’ютерна технологія є універсальним вирішенням, яке може певною мірою ефективно використовуватися як у внутрішньофірмовому навчанні, так і у вигляді зовнішньої освітньої послуги. Електронне навчання має низку суттєвих переваг, які можуть бути вигідно використані у навчанні персоналу:

1. Низька собівартість дає можливість розширити охоплення та глибину навчання.

2. Можливість проходження навчання без відриву від роботи.

3. Скорочення часу від розроблення курсу до отримання його особою, яка навчається.

4. Розширення можливостей управління й аналізу ефективності навчання.

5. Гнучкість курсу відповідно до особливостей співпрацівника, його актуальних знань і потреби в навчанні.

Електронне навчання дає змогу поєднувати корпоративне навчання з виробничими процесами без шкоди для останніх та інтегрувати навчання в щоденні бізнес-процеси. Більше того, воно допомагає створювати синергію разом зі системою управління знаннями і новими управлінськими практиками.

Серед основних переваг корпоративного електронного навчання можна відзначити такі:

1. Навчання без серйозного відриву від виробництва (без відряджень або регулярних відвідин навчального центру).

2. Навчання будь-якої кількості співпрацівників у зручний для них час.

3. Проведення необхідних навчальних заходів без узгодження з якимись Навчальними Центрами.

4. Можливість накопичувати досвід підприємства, легко передавати його новим співпрацівникам.

5. Негайний доступ до будь-якої необхідної навчальної інформації.

6. Можливість формувати індивідуальний навчальний план для кожного співробітника.

7. Можливість контролювати навчальний процес, оцінювати ступінь старанності кожного співпрацівника.

8. Швидка окупність за рахунок можливості багатократного використовування навчальних матеріалів.

9. Можливість багатократно опрацьовувати складні штатні ситуації на навчальних симуляторах. У реальних умовах вартість кожної помилки співпрацівника суттєво зростає.

10. Виділення оптимальної кількості часу на навчання, відповідно до здібностей або міри зайнятості співпрацівника.

У разі оптимального поєднання e-Learning з іншими методами внутрішньофірмового і зовнішнього навчання можливе зниження загальних витрат на 50 – 70 % при одночасному підвищенні загальної ефективності процесу у декілька разів. Електронне навчання особливо ефективне у тих випадках, коли компанії зіштовхуються з питанням навчання персоналу під час повномасштабного оu1074 впровадження нового програмного забезпечення або оновлених версій старого, а також під час введення нових бізнеспроцесів і практик. У таких випадках виникає, зазвичай, необхідність швидкого усунення ніш у знаннях у сфері інформаційних технологій або в розвитку нових бізнес-навиків, що і забезпечується за допомогою електронного навчання.

Наприклад, аби навчити весь персонал роботі з новим програмним продуктом, немає необхідності відривати всіх співпрацівників від роботи і заганяти їх групами до переповнених класів. Усе навчання відбувається на робочому місці біля комп’ютера, де віртуальний інструктор керує учнем доти, поки той не засвоїть правильну послідовність операцій.

У довгостроковій перспективі мета впровадження корпоративного електронного навчання полягає в переході від навчання з примусу до концепції “самонавчальної організації”.

Ефективним є використовування електронного навчання для компаній:

— з великою кількістю співпрацівників;

— з великою мережею філій;

— з великою мережею агентів або торгівельних представників, як, наприклад, страхові компанії або агентства нерухомості;

— з достатньо високою плинністю кадрів;

— для високотехнологічних компаній і компаній, для яких чимале значення має володіння певними внутрішніми програмними продуктами, нормативними документами, інструкціями.

У цих випадках використовування електронних курсів дає змогу забезпечити єдиний корпоративний стандарт знань і підтримати певний рівень підготовки персоналу, оскільки якість викладу матеріалу не змінюється і не залежить від особи викладача. Навчання є однією з частин загальнішого процесу роботи зі співпрацівниками компанії, який прийнято називати “Навчання і розвиток персоналу”, або англійською мовою Human Resource Development.

Навчання і розвиток вміщує три складові:

1. Власне навчання.

2. Розвиток.

3. Створення кадрового резерву.

Поняття “навчання” і “розвиток” іноді плутають між собою. Проте, вони не ідентичні. Між ними є межа, яку має відчувати HR- менеджер. Навчання орієнтоване на теперішній час і покликане розв’язати поточні проблеми бізнесу, його мета – прищепити співпрацівнику конкретні навики, які потрібні нині і зараз. Розвиток же орієнтований на майбутнє і узгоджується з довгостроковою стратегією розвитку компанії.

Максимальний період планування навчання – це рік, а найчастіше квартал. Навчання передбачає, що є чітко прописано, кого навчати, чого навчати і де навчати. У розвитку такого немає. Зазвичай, воно покликане розкрити потенціал співпрацівника і підготувати його до подальшої роботи в компанії в різних функціональних областях. Розвиток допомагає співпрацівнику визначитися з тим, як правильно зробити вибір. Важлива складова частина розвитку – робочий досвід. Навчання іноді проводиться на примусовій основі – можна примусити персонал отримати конкретні знання і навики: наприклад, навчитися говорити англійською або працювати в Microsoft Office. Але ні за яких обставин не можна примусити співпрацівника розвиватися. Розвиток передбачає наявність у людини внутрішніх мотивів до нього, і система мотивації персоналу відіграє тут величезну роль. Навчання – це складова частина розвитку, обов’язкова, але не достатня. Використовуючи тільки навчання, розвинути потенціал співпрацівників практично неможливо.

Окремою частиною навчання і розвитку є формування кадрового резерву, тобто цілеспрямоване навчання певних співпрацівників тих навиків, які можуть бути їм потрібні через рік-два на новій посаді. Будь-якій компанії необхідно створювати т. зв. “лаву запасних”. Досвідчений менеджер має формувати групу людей, які в якийсь момент зможуть посісти його місце. Таку “лаву запасних” створюють одночасно у двох напрямах: з одного боку, керівник шукає добрих фахівців, а з іншого – уважно спостерігає за ними і займається їхнім розвитком. Часто HR-менеджери запитують: хто має планувати кар’єру самого співпрацівника? Тут існує два підходи. З одного боку, вважають, що це завдання компанії. З іншого, більшість експертів сходиться на тому, що розвиток кар’єри — це все-таки прерогатива самої людини. І фраза, що керівники не дають можливості будувати кар’єру в цій компанії, – це нонсенс. Або людина потрапила не в ту компанію, і не може просуватися в ній по службі, або вона не хоче цього. Проте, у будь-якому випадку варто пам’ятати, що жоден керівник не зробить кар’єру за самого працівника. Але останній не зробить її сам без корпоративного навчання. Навіть якщо після нього співпрацівник відразу ж не посяде високу посаду, воно автоматично призведе до збільшення його вартості на ринку праці. Що для співпрацівника – підвищення міри професіоналізму, те для компанії – створення кадрового резерву і збільшення внутрішнього інтелектуального капіталу. Нині фахівцями з управління персоналом застосовується велика кількість різноманітних підходів до розвитку персоналу, розробленими, в основному, західними компаніями й адаптованими для українських умов.

Загальна схема цих підходів добре відома:

1. Побудова профілю вимог до посади. Водночас зміст профілю може варіюватися від переліку вузькопрофесійних знань і навиків відповідно до існуючих бізнес-процесів, до базових управлінських компетенцій, що відповідають довгостроковій стратегії компанії.

2. Проведення оцінки відповідно до профілю. Залежно від мети оцінки, використовуються різні методи: професійне тестування, атестаційна комісія, асесмент тощо.

3. Визначення відповідності співпрацівника вимогам профілю посади, виявлення та аналіз невідповідності (Gap-аналіз).

4. Планування дій з подолання невідповідності кваліфікації/ компетенції співпрацівників вимогам до посади (поєднання різних видів навчання, включаючи аудиторне, дистанційне, і навчання на робочому місці). Підтримка і закріплення результатів навчання.

5. Вимірювання результатів, оцінка ефективності розвитку персоналу — визначення зміни ступеня відповідності співпрацівників вимогам до посади, вимірювання бізнес-показників роботи компанії, підрозділу, співпрацівника.

Проте, часто практичне застосування цих підходів спричиняє певні труднощі, пов’язані з відсутністю у компаніях налагоджених технологій і процедур планування та проведення заходів щодо розвитку персоналу. Але навіть, якщо всі необхідні кадрові процедури спроектовано, виникає питання працемісткості їх підтримки й адміністрування. Ефективним рішенням, що дає змогу сформувати в компанії гнучкі і надійно працюючі процедури розвитку персоналу, що відповідають довгостроковій стратегії й оперативним завданням компанії, є інформаційні системи, які дають можливість повністю автоматизувати процеси профілізації посад, оцінки і навчання персоналу з використанням широкого вибору HR-технологій.