Содержание:

Глава 1.ЭКСПЕРТИЗА В УПРАВЛЕНИИ

§1.1. Роль экспертов в управлении……………………………………………………..с.3

§1.2. Метод экспертных оценок………………………………………………………с.6

§1.3. Организация экспертного оценивания………………………………….с.10

Глава 2. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ИЗМЕРЕНИЙ

§2.1. Основные понятия…………………………………………………………с.12

§ 2.2. Шкалы измерений………………………………………………………………с.14

§ 2.3. Методы измерений………………………………………………………………с.16

Глава 3.ПОДБОР ЭКСПЕРТОВ

§ 3.1. Проблемы подбора экспертов………………………………………………….с.23

§ 3.2. Характеристики экспертов………………………………………………………с.24

§ 3.3. Характеристики группы экспертов……………………………………………….с.30

§ 3.4. Организация процедуры подбора………………………………………………..с.32

Глава 4. ОПРОС ЭКСПЕРТОВ

§ 4.1. Содержание и виды опроса……………………………………………………..с.34

§ 4.2. Анкетирование и интервьюирование……………………………………………с.37

§ 4.3. Дискуссия………………………………………………………………………….с.40

§ 4.4. Совещания…………………………………………………………………………с.45

§ 4.5. Мозговой штурм…………………………………………………………………с.48

Глава 5. ОБРАБОТКА ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК

§ 5.1. Задачи обработки………………………………………………………………..с.53

§ 5.2. Групповая оценка объектов………………………………………………………с.55

§ 5.3. Оценка согласованности мнений экспертов…………………………………….с.66

§ 5.4. Обработка парных сравнений объектов…………………………………………с.72

§ 5.5. Определение взаимосвязи ранжировок………………………………………….с.75

Глава 6. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК

§6.1. Метод Дельфы…………………………………………………………….с.81

Глава 1

ЭКСПЕРТИЗА В УПРАВЛЕНИИ

§1.1. Роль экспертов в управлении

В процессе управления происходит взаимодействие трех элементов — объекта управления, системы управления и окружающей среды. Система управления воздействует на объект для достижения одной или нескольких целей управления. Окружающая среда оказывает влияние на объект и систему управления, которое может способство­вать или препятствовать достижению целей. Сам объект может быть пассивным, способствовать или препятство­вать достижению целей.

Можно выделить следующие функции в процессе управления: прогнозировании, планирование, оценка об­становки, принятие решений, исполнение решений, конт­роль и учет {5], [38].

Среди перечисленных функций управления принятие решений играет особую роль. Оно является более общей, чем другие функции управления. Эта общность выража­ется в том, что любую функцию управления можно пред­ставить как последовательность решений. Например, при прогнозировании и планировании принимаются решения по выбору методов, организации работ, оценке достовер­ности прогноза и наилучшего варианта плана. Аналогич­но обстоит дело и при рассмотрении других функций управления. Следовательно, принятие решений можно рассматривать как типовую задачу, которую приходитсярешать при реализации различных функций управления. В связи с этим часто управление в целом рассматрива­ется как процесс принятия решений [47].

Задачу принятия решений можно записать в следую­щей форме [23]:

<>, (1.1)

где So — описание исходной проблемной ситуации; Т — время, располагаемое для принятия решений; R — ресур­сы, учитываемые при принятии решения; S=(S₁, S₂, ..., S_n) — множество возможных ситуаций; Ц=(Ц_1, Ц_2, .... Цk) — множество целей, которые необходимо достичь в результате устранения проблемной ситуации S_o: Y= (У1, Y2,…,Ym) — множество возможных решений; f = f(S, Y, Ц) — функция предпочтения лица, принимаю­щего решения, с помощью которой он оценивает ситуа­ции и решения по степени достижения множества целей; К — критерий выбора наилучшего решения.

Для каждой конкретной ситуации Sj, решения Yi, и цели Цl функция (Sj, Yi, Цl) определяет полезность ре­шения Yi в ситуации Sj для достижения цели Цl.

В выражении (1.1) слева от вертикальной черты рас­положены известные элементы задачи, справа от верти­кальной черты расположены элементы задачи, которые необходимо определить.

В ряде случаев располагаемое время и ресурсы для принятия решений также могут быть неизвестными, тогда их обозначения должны быть перенесены вправо от вер­тикальной черты.

Высказывание предпочтений на множестве ситуаций, решений и целей и формулировка критерия выбора по­зволяют определить одно или несколько оптимальных решений, обеспечивающих устранение проблемной си­туации.

Задача - принятия решения реализуется лицом, прини­мающим решение (ЛПР). Он несет ответственность за ре­шение и его возможные последствия. Для помощи ЛПР в формировании решения привлекаются эксперты — спе­циалисты по решаемой проблеме. Эксперты помогают ЛПР описать качественно и количественно (если воз­можно)- проблемную ситуацию S₀, определить время Т и ресурсы R для принятия решений, построить множест­во возможных ситуаций S, сформулировать множество Целей Ц и множество возможных решений У, высказать свои предпочтения по ситуациям, решениям и целям и предложить возможные критерии оптимального выбо­ра решений.

В общем случае предпочтения экспертов могут не' совпадать с предпочтениями ЛПР. Это позволяет ему критически осмыслить свою точку зрения и более обосно­ванно выбрать наилучшее решение. Таким образом, эксперты в задаче принятия решений выполняют информа­ционную и аналитическую работы по формированию наи­лучшего решения.

Рассмотренная модель задачи принятия решений (1.1) является достаточно общей и позволяет описать типо­вые задачи, встречающиеся на практике, а также проил­люстрировать применение метода экспертного оценива­ния в задачах управления.

Рассмотрим роль экспертов в реализации различных функций управления с позиций принятия решений. При прогнозировании развития отрасли (объединения, пред­приятия) эксперты описывают проблемную ситуацию S_o и определяют множество целей прогноза Ц. Далее экс­перты формируют множество альтернативных вариантов развития S, которое в задаче прогнозирования совпада­ет с множеством решений Y. Каждый вариант развития конкретизируется в перечне причинно-следственных со­бытий и сроков их свершения. Эксперты высказывают предпочтения о вариантах развития в виде достоверностей их реализации. В качестве критерия выбора может быть принят критерий максимума достоверности про­гноза.

Качественное решение задачи прогнозирования мо­жет выполнить только квалифицированный специалист. Увеличение достоверности прогноза достигается привлечением к работе нескольких специалистов, образующих экспертную группу. Обработка результатов групповой экспертизы позволяет получить более обоснованное и достоверное суждение о перспективах развития [21].

В процессе планирования, рассматриваемом с пози­ций принятия решений, роль экспертов сводится к опи­санию проблемной ситуации S_o, ее уточнению с помощью возможных альтернативных ситуаций Sj, определению множества целей планирования Ц и множества вариан­тов плана Y. Предпочтения на множестве планов, целей и ситуаций могут выражать различные стороны оценки качества планов: степень достижения целей планирова­ния, сроки выполнения, затраты финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Критерием выбора оптималь­ного плана может являться минимум затрат ресурсов при ограничениях на сроки и степень достижения целей или минимум времени на достижение целей при ограни­чениях на ресурсы. При определении целей эксперты могут давать оценку их относительной важности и уста­навливать зависимость между собой. Принятие планово­го решения является прерогативой ЛПР. Эксперты лишь готовят для ЛПР обоснование принятия решения [11], [27].

Эксперты широко привлекаются для оценки обстанов­ки и выработки управляющих воздействий на объект управления.

Можно привести многочисленные примеры привлече­ния экспертов для оценки обстановки и принятия реше­ний, например для оценки качества продукции, выбора наилучших проектов, разработки эффективных меропри­ятий по повышению качества продукции и т. д. [6], [7], [12], [15], [36].

Функция контроля требует привлечения квалифици­рованных специалистов-экспертов, способных не только провести анализ деятельности контролируемого объекта, но и сформулировать конструктивные предложения по улучшению этой деятельности. Систематический конт­роль за деятельностью предприятий приводит к необхо­димости сравнительной оценки при подведении итогов работы, например, за год. При этом возникает необходи­мость сравнения объектов по множеству показателей, часть из которых являются качественными. Такое срав­нение можно провести только на основе экспертизы, по­скольку необходимо соотнести разнородные показате­ли, часть из которых не имеет количественного выра­жения.

Изложенное показывает, что при решении сложных неформализуемых проблем в управлении эксперты играют большую роль. Практика управления в различных сферах человеческой деятельности, подтверждает этот вывод [42]. Следовательно, знание научно обоснованного подхода к применению экспертных оценок и применение его в процессе управления является необходимым усло­вием эффективной работы руководителей различного ранга.