косцова

Сучасна концепція філософії управління людськими ресурсами

Сучасна концепція філософії управління людськими ресурсами являє собою сукупність методологічних підходів і елементів, що являються, з однієї сторони, результатом різних теоретичних уявлень, а з іншої — продуктом історично складеної практики управління. Для підвищення ефективності використання елементів тих або інших концепцій управління персоналом необхідно, перш за все, зрозуміти передумови даного аналізу. Жодна теорія не здатна охопити всі аспекти мотивації людей; для менеджера-практика особливо важливо знати ключові елементи різноманітних теорій, щоб усвідомлено підходити до їх застосування, мати широкий спектр можливих рішень для структурування винагороди, найбільш відповідальної мотиваційним потребам конкретної робочої сили; теорії мотивації допомагають сполучити особисті цілі і цілі організації, а також скласти більш адекватне уявлення про себе, виходячи на рівень саморефлексії особистості. Мотивація не є рисою характеру, її присутність чи відсутність варіюється в залежності від ситуації, тому необхідно, з однієї сторони, мати уявлення про результати теоретичних досліджень в сфері управління персоналом, а з іншої — зрозуміти соціально-історичний контекст, в якому формуються ті чи інші концепції. Кожна із концепцій управління персоналом має обмежений характер і охоплює лише певні аспекти реальних проблем. Універсальних рішень на всі випадки життя нема в жодному із методологічних підходів. У всьому світі взагалі і в Україні, зокрема, характерне одночасне співіснування багатьох різних типів ділової етики поведінки і, відповідно, корпоративних культур різних організацій. В результаті у всьому світі в будь-якій організації використовується те чи інше співіснування базових елементів управління персоналом, що відображає специфіку формування кожної конкретної корпоративної культури. Процес управління персоналом включає такі стадії: • планування трудових ресурсів; • набір персоналу; • добір кандидатів фахівців і робітників на робочі місця; • визначення заробітної плати та пільг для працівників; • профорієнтація Й адаптація прийнятих працівників; • навчання працівників передових методів роботи; • оцінка трудової діяльності працівників; • переміщення працівників за результатами діяльності (підвищення, зниження, переведення, звільнення); • підготовка керівних кадрів з метою підвищення ефективності управлінської праці. Основні напрямки роботи по управлінню персоналом: • розробка систем дисциплінарного впливу; • нормування праці, тайм-менеджмент; відрядні системи оплати праці; • створення стандартів техніки безпеки, формування системи планування кар'єри; • перехід до найму по контракту, медичне страхування, перепідготовка працівників; • розробка програм покращення внутрішніх комунікацій; використання різних форм морального заохочення; • залучення працівників до процесу управління, розробка механізмів колегіального прийняття рішень; • упровадження проектної форми організації робіт, створення атмосфери співробітництва в організації; • врахування самих різноманітних цілей, інтересів висококваліфікованих працівників, досягнення балансу інтересів. Сучасні методи управління персоналом, що використовуються в процесі еволюції управління персоналом: • можливість довгострокових інвестицій в навчання і розвиток; • активний пошук відповідних працівників, індивідуальний підхід; • по критерію "витрати — результат" — з врахуванням оцінювання стратегічних перспектив; • спеціальні форми навчання з урахуванням необхідності отримання конкретних знань і навичок; • формування "соціального пакету", що враховує ринкову ситуацію; гнучкий графік в залежності від ситуації і стадії еволюції робочої сили; • гнучка, з врахуванням індивідуальних професійних особистих якостей і потенціалу, система особливостей групової взаємодії; • . різні ступені свободи з врахуванням специфіки праці і індивідуума; • сполучення групових і індивідуальних економічних і морально-психологічних стимулів на основі виявлення мотивів трудової поведінки; • сполучення конкретного короткострокового планування з плануванням кар'єри на достатньо тривалий період; • виявлення багаточисельних аналітичних, дослідницьких і організаційних функцій; • використання системи різноманітних соціально-економічних показників із врахуванням стратегічних інтересів підприємства. Сучасна концепція управління персоналом включає сфери і методи, що використовуються на різних етапах розвитку ринкової економіки: • залучення персоналу з наданням всім мінімально ринкової конкурентоспроможної заробітної платні; • розходи на навчання — мінімально необхідні; • форми навчання — переважно в процесі роботи; • стиль керівництва — переважно демократичний; • регламентацію дій працівника — практично завжди жорстка; • мотивація до праці — індивідуальне матеріальне стимулювання; • функції кадрових служб — переважно облікові; • горизонт планування розвитку персоналу — тільки короткострокове; • піклування про соціальний захист працівників — по можливості; • оцінка ефективності персоналу — переважно по короткостроковим фінансовим критеріям. В рамках теорії людського капіталу виявляються наступні характеристики: • в сучасних умовах людський капітал є основним фактором економічного росту; • формулювання людського капіталу потребує від самої людини і всього суспільства значних витрат; • людський капітал у вигляді навичок, здібностей є певним запасом, що здатний накопичуватися; • інвестиції в людський капітал забезпечують в майбутньому більш високий прибуток; • інвестиції в людський капітал дають більш значний по об'єму, довготрива-лості по часу і інтегральний по характеру економічний і соціальний ефект; • інвестиційний період людського капіталу більш довготривалий; • людський капітал відрізняється від фізичного: він невід'ємний від її носія — живої особистості; • незалежно від джерел формування (держава, сім'я, приватні засоби) використання людського капіталу і отримання прямих доходів контролюється самою людиною; • функціонування людського капіталу, ступінь її віддачі зумовлюється суб'єктивним фактором, індивідуальними інтересами і перевагами, матеріальною і моральною зацікавленістю. В рамках сучасних підходів управління людськими ресурсами обґрунтовується створення умов для добровільної інтенсифікації праці і потенціалу співробітників в інтересах організації. На основі багаточисельних програм розвитку персоналу організація забезпечує співробітникам задоволення багатьох потреб в розвитку і підвищенні професійного і загальноосвітнього рівня. Раціональність даного підходу пов'язана з тим, що співробітники розглядаються як предмет піклування і як нескінченно виробничий ресурс, що постійно удосконалюється. Пріоритети і задачі управління людськими ресурсами змінюються в залежності від етапів еволюції бізнесу і робочої сили, а також від конкретної ситуації в конкретній організації. Специфіка людських ресурсів заключається в наступному: 1) люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішній вплив — емоційно осмислена, а не механічна, а отже, процес взаємодії між організацією і співробітником є двохсторонньою; 2) люди здатні до постійного удосконалення і розвитку, а це являє собою найбільш важливе і довгострокове джерело підвищення ефективності діяльності будь-якої організації; 3) трудове життя продовжується 30-50 років, відповідно відношення людини і організації можуть носити довгостроковий характер. Люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і очікують від організації допомоги чи надання можливості в реалізації цих цілей. Задоволення працівника з організацією є такою ж необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволеність організації працівником. Людський капітал — це капітал, втілений в людях у формі їх освіти, кваліфікації, професійних знань, досвіду. Від розмірів людського капіталу залежать трудові можливості працівників, ефективність трудової віддачі, продуктивність, культура і якість праці. Основні напрямки конструктивної роботи в контексті концепції управління персоналом Керівники процвітаючих фірм люблять говорити, що головний потенціал їх підприємств заключається в кадрах, якими б гарними не були управлінські ідеї, найновіші технології, благоприємні зовнішні умови, так як без ефективно підготовленого персоналу високої ефективності роботи добитися неможливо. Інвестиції в людські ресурси і кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності і виживання організації (фірми). Персонал організації — це та основа, на якій тільки і можливо досягти високих ринкових результатів. Персонал підприємства — це сукупність його працівників, що працюють по найму при наявності трудових взаємовідносин з роботодавцем, оформлених трудовим договором (контрактом). Якісні характеристики персоналу: наявність конкретних знань і професійних навичок в певній сфері діяльності: • певні професійні особисті інтереси, намагання зробити кар'єру; • потреба в професійній і особистій самореалізації; • наявність психологічних, інтелектуальних, фізичних якостей для конкретної професійної діяльності. Якісні характеристики визначають структуру персоналу по категоріям (керівники, спеціалісти, службовці, робочі — і по професіям, спеціальностям, кваліфікаційним ознакам). Кадри — простір переходу України до ринку та конкурентоспроможності працівника. Персонал працює на досягнення певних цілей підприємства, ефективність його роботи в значній мірі визначається тим, наскільки цілі кожного працівника адекватні цілям підприємства. Чим вище рівень розвитку працівника з точки зору сукупності професійних знань, вмінь, навиків, здібностей і мотивів до праці, тим більше удосконалюється і використовується матеріальний фактор виробництва. Досвід свідчить, що успішно виграють ті фірми і організації, які орієнтуються на перспективу інноваційного управління персоналом. Провідні компанії все частіше пропонують працівникам замість стабільності зайнятості, винагороди і жорстких організаційних структур створення умов для розширення знань, підвищення кваліфікації, безперервного самовдосконалення, розширення повноважень працівників в прийнятті управлінських рішень. Значні засоби направляються на гнучке і адаптивне використання людських ресурсів, підвищення творчої і організаційної активності капіталу, розвиток здібностей і професіоналізму працівників, формування організаційної культури. Сучасна модель розвитку і використання людських ресурсів: • орієнтація на висококваліфіковану і ініціативну робочу силу, інтегровану в систему виробництва; • безперервність процесу збагачення знань і підвищення кваліфікації; • гнучкість організації праці; • делегування відповідальності зверху вниз; • партнерські відносини між учасниками виробництва. Категорії факторів, що впливають на розвиток людських ресурсів: Організаційно-економічні фактори пов'язані з розподілом праці і організацією праці, організаційно-правовою формою підприємства, його організаційною структурою, системою комунікацій, економічним станом, підходами до винагороди працівників. Ці фактори враховують організацію праці і виробництва, нормування праці, економіку праці; вивчаються в комплексі різних економічних наук і наук управління. Адміністративно-управлінські фактори пов'язані з адміністративними методами управління, вибором принципів і методів управління, з комплексом нормативних і директивних актів, що закріплюють обов'язки, права, відповідальність, відносини "влада — підпорядкування" і ієрархію системи управління. Ці фактори досліджуються наукою управління (менеджментом) і діловим адмініструванням. Техніко-технологічні фактори знаходяться в сфері інтересів інженерних і технологічних дисциплін, вивчають впливи техніки на соматичний і психологічний стан працівників, на відношення до праці; цими проблемами займаються ергономіка, організація праці, психологія праці, інженерна психологія. Правові фактори пов'язані із застосуванням сучасного законодавства в сфері праці, трудових відносин, відносин праці; цими питаннями займаються юриспруденція, профсоюзи, органи влади. Групові фактори досліджують соціологія і соціальна психологія; вони пов'язані з процесом соціалізації особистості, з її потребою бути в групі, грати соціальні ролі, взаємодіяти, співпрацювати. Особистісні фактори відображають системну сутність особистості людини, її унікальність і вивчаються психологією. Управління персоналом як вид діяльності — це управління живою працею, людьми, найбільш складним і перспективним, потенційно невичерпним ресурсом підприємства, що визначає ефективність діяльності, конкурентоспроможність, антикризовість, адаптованість і гнучкість. Специфіка цієї сфери управління визначається наступними властивостями персоналу: • системність як окремого працівника, так і групи, спільноти; • сполучення в персоналі ознак як об'єкта, так і суб'єкта управління; • залежність поведінки і властивостей персоналу від ситуації' і її суб'єктивної оцінки; • залежність результатів діяльності від організації праці і комунікацій; необхідність спеціальних управлінських знань для управління людьми; вплив, який діяльність персоналу здійснює на результати організації в цілому; • недосконалість методів виявлення закономірностей групової поведінки; • будь-який управлінський вплив на персонал — це взаємодія, що викликає активність; • схильність до впливу не тільки виробничих умов, але і зовнішніх і внутрішніх факторів; • схильність до утворення інших систем, груп, що ведуть до появи нових факторів поведінки. Таким чином, людський капітал — це сформований в результаті інвестицій і накопичень людиною певний запас здоров'я, знань, навичок, здібностей, мотивації, які використовуються в тій чи іншій сфері суспільного відтворення, що сприяє росту продуктивності праці і виробництва і тим самим впливають на зростання прибутків (заробітків) даної людини. Виміри людського капіталу відбуваються в грошовій' формі, хоча проявляються і такі ефекти, як психологічної, моральної задоволеності, престижності, економії часу. В контексті сучасної концепції людського капіталу були виявлені такі його особливості: • в сучасних умовах людський капітал являється основною умовою економічного зростання; • формування людського капіталу вимагає від самої людини і всього суспільства значних витрат; * людський капітал як сукупність навичок, здібностей є певним запасом, тобто здатний накопичуватися; * інвестиції в людський капітал сприяє отриманню більш високого доходу; • інвестиції в людський капітал значні по об'єму, інтегральні по характеру, мають значний соціальний і економічний ефект; * інвестиції в людський капітал передбачають створенню умов для добровільної інтенсифікації праці і мобілізації потенціалу працівника в інтересах фірми. Управління людськими ресурсами враховує дію економічних законів: * закон попиту і пропозиції; * закон розширеного відтворення; * законів соціології і психології; * закон кібернетики — зворотнього зв'язку, оптимізації, пристосування систем до зовнішнього середовища. В процесі аналізу роботи з кадрами виділяються наступні складові концепції управління персоналом: 1) розробка кадрової політики: її можна розподілити на дві стадії: загальнодержавна і внутрішньовиробнича; 2) безпосередня робота з кадрами — практичне здійснення кадрової політики на всіх рівнях господарського керівництва; 3) удосконалення форми організації праці і виробництва, розробка структур конкретних підприємств, встановлення прав і обов'язків окремих керівників і підрозділів, удосконалення діловодства, організації трудового процесу. Процес організації виробничих кадрів включає: • профорієнтацію; • профвідбір; • залучення робочої сили на підприємстві; • організацію прийому працівників; • розстановку їх по робочим місцям; • професійну підготовку; • перепідготовку як робочих кадрів, так і керівного складу; • удосконалення умов праці зайнятого населення. Регулювання процесом управління кадрами складається із підвищення, переміщення і пониження працівників, звільнення, регулювання їх заробітної платні. Контроль зводиться до контролю за процесом роботи з кадрами, до оцінки її ефективності як в цілому, так і окремих етапів. Облік — до державної і внутрішньої кадрової звітності, оцінки трудових зусиль зайнятого персоналу. Планування включає такі етапи як встановлення правових норм роботи з кадрами, проектування структури організації, оцінка потреб підприємства в робочій силі, можливості їх задоволення, прогнозування розподілу робочої сили між виробництвом. З наближенням людства до інформаційного суспільства значно зростає роль працівника як не лише об'єкта, але і суб'єкта управління. Відповідно до концепції "управління людиною", людина — головний суб'єкт організації й особливий суб'єкт управління, що тісно пов'язана з концепцією всебічного розвитку особистості; тим самим формується новий погляд на людей як на найважливіший ресурс підприємства.
Суб'єкт підприємництва

З'ясування основних джерел створення власного бізнесу передбачає подальше визначення суб'єктів підприємницької діяльності, тобто тих, хто може бути підприємцем.

Трьома основними типами підприємців є:

1. Власник або співвласник підприємства,

2. Орендар-господарник, який забезпечує процес виробництва товарів або надання послуг на орендованих засобах виробництва,

3. підприємець-менеджер (спеціаліст у галузі управління підприємством).

Згідно з чинним законодавством суб'єктами підприємницької діяльності в Україні можуть бути всі громадяни країни, за винятком окремих категорій. Зокрема, підприємництвом заборонено займатися працівникам правозахисник органів (міліції, судів, прокуратури, державної безпеки, державного арбітражу, державного нотаріату), а також органів державної влади, управління (в тому числі фінансових органів та податкової інспекції), які покликані здійснювати контроль за діяльністю підприємств. Водночас такою діяльністю дозволяється займатися громадянам України, інших держав, які не обмежені законом у правоздатності або дієздатності. Дієздатними вважають осіб після досягнення повноліття.

Згідно із Законом України "Про підприємництво" "особи, яким суд заборонив займатися певною діяльністю, не можуть бути зареєстровані як підприємці з правом здійснення відповідного виду діяльності до закінчення терміну, встановленого вироком суду. Особи, які мають непогашену судимість за крадіжки, хабарництво та інші корисливі злочини, не можуть бути зареєстровані як підприємці, не можуть виступати співвласниками підприємницької організації, а також займати в підприємницьких товариствах та їх спілках (об'єднаннях) керівні посади, пов'язані з матеріальною відповідальністю".

З урахуванням поділу на фізичні та юридичні особи підприємницькою діяльністю можуть займатися (тобто бути суб'єктами підприємницької діяльності в Україні можуть бути):

1. Громадяни України та інших країн, не обмежені законом у правоздатності або дієздатності (в тому числі робітники, службовці, кооператори, орендатори, менеджери, дрібні власники, власне підприємці, наймані працівники та ін.);

2. Колективи підприємців та підприємницькі асоціації (договірні об'єднання підприємств, які створюються з метою координації виробничо-господарської діяльності та ін.);

3. Індивідуальні та колективні споживачі продукції, а також союзи та асоціації споживачів;

4. Профспілки;

5. Державні підприємства та організації у разі їх участі у здійсненні безпосередніх угод (надання урядових замовлень підприємцям тощо).

Водночас у більшості країн світу, в тому числі в Україні, існують певні обмеження на здійснення підприємницької діяльності.

Не допускається заняття підприємницькою діяльністю таких категорій громадян: військовослужбовців, службових осіб органів прокуратури, суду, державної безпеки, внутрішніх справ, державного арбітражу, державного нотаріату, а також органів державної влади і управління, які покликані здійснювати контроль за діяльністю підприємств.

Особи, яким суд заборонив займатися певною діяльністю, не можуть бути зареєстровані як підприємці з правом здійснення відповідного виду діяльності до закінчення терміну, встановленого вироком суду.

Особи, які мають непогашену судимість за крадіжки, хабарництво та інші корисливі злочини, не можуть бути зареєстровані як підприємці, не можуть виступати співзасновниками підприємницької організації, а також займати в підприємницьких товариствах та їх спілках (об'єднаннях) керівні посади, пов'язані з матеріальною відповідальністю.

Роль менеджера у формуванні етики поведінки та спілкування

Є деякі рекомендації про те, як менеджеру формувати моральну культуру в організації [402]:

1) знайти лідера й орієнтуватися на його кращі якості;

2) у своїх діях виходити з тих цінностей, що вже склалися в організації;

3) заручитися підтримкою генерального директора, власника або ради директорів;

4) створити кодекс поведінки, взаємин та спілкування між працівниками, між працівниками та клієнтами і партнерами по бізнесу;

б) активно сприяти поширенню інформації про норми та принципи, проголошені в кодексі, серед працівників; заявляти про те, що організація керується у своїх діях прийнятим кодексом і має програму здійснення викладених у ньому принципів на практиці;

6)зробити так, щоб кодекс працював; будувати систему оцінки персоналу на всіх рівнях на основі принципів, викладених у кодексі;

7) особистим прикладом показувати повагу до прийнятого кодексу.

За своїм професійним обов'язком менеджер повинен докладати зусиль до формування етичних норм поведінки, взаємодії та спілкування в організації. А для цього сам повинен сповідати ці норми, мати високі етичні якості та дотримуватися того, що називаємо моральною культурою.

Видатні менеджери зазначають, що ефективність бізнесу залежить багато в чому від моральних якостей менеджера, які виявляються у його діловій поведінці, взаємодії та спілкуванні, зокрема це: вірність слову, укладеному договору; почуття міри в прагненні до отримання прибутків; відповідальність за доручену справу; корпоративна солідарність; установка на підвищення кваліфікації, самовдосконалення; визнання та повага людської гідності.

Як правило, корпорації відводять менеджерам значну роль у формуванні своєї системи цінностей, принципів і норм ділової культури і ділової поведінки, а також визначають й етичні якості, які менеджерам самим бажано мати. Так, японська фірма "Мацусіта електрик" (Matsushita Electric) у своєму етичному кодексі визначила, що менеджери повинні дотримуватися таких цінностей, як об'єктивність; справедливість; здатність до згуртування інших; скромність; упорядкованість життєдіяльності; гармонія; вміння висловлювати позитивну оцінку діяльності іншої людини. У Кодексі ділової етики компанії "Проктер енд Гембл" етичні принципи менеджерів сформульовані у такому вигляді: "Перед тим, як прийняти якесь рішення, поставте перед собою такі запитання: чи буде моя дія найкращою у певній ситуації; чи витримає моя дія публічне обговорення; чи буде моя дія сприяти зміцненню репутації фірми як компанії з високими етичними принципами. І якщо на всі ці запитання не зможете відповісти без сумнівів "так", краще не робіть цього". Якщо менеджер керуватиметься такими вимогами, тоді й виконання ним професійних обов'язків буде успішним. Американська асоціація вищих керівників 250 корпорацій (серед яких "Боїнг" (Boeing), "Ксерокс" (Xerox), "Джонсон енд Джонсон" (Jonson and Jonson), "Х'юлетт-Паккард" (Hewlett-Packard) та ін.) опублікувала звіт про етичну політику і практику своїх членів. У звіті зроблено висновок про те, що менеджери, особливо вищої ланки, повинні відкрито і впевнено підтримувати норми етичної поведінки, виступати ініціаторами поновлення етичних цінностей у компанії [54].

Для того щоб відповідати подібним вимогам, менеджер повинен виховувати в собі [54]:

• у сфері професійної етики: повагу до закону, порядність, чесність, прагнення до співробітництва, компетентність;

• у сфері ділової етики: вірність слову, відповідальність і наполегливість у виконанні зобов'язань за підписаними угодами, дотримання правил ринкових відносин;

• у сфері особистої етики: тактовність, справедливість, повагу до партнерів, контрагентів і конкурентів;

• у взаєминах з іншими: дотримуватися Золотого правила моральності.

У процесі спільної діяльності, діловому спілкуванні беруть участь усі люди. Кожна людина є особистістю з притаманними їй позитивними та негативними рисами, життєвою позицією та моральними цінностями. Дотримання кожним загальнолюдських моральних норм і правил має винятково велике значення для ефективного спілкування і досягнення взаєморозуміння між людьми. Видатний німецький учений-філософ Л. Фейєрбах писав, що людська сутність є наявною лише в спілкуванні, в єдності людини з людиною, в єдності, що спирається тільки на реальність відмінності між "Я" та "Ти".

Питання для обговорення

1. Що таке етика бізнесу?

2. Чи можна говорити про етику бізнесу у зв'язку з тим, що серед підприємців багато хто перебуває у протиріччі з законодавством?

3. Для чого потрібні етичні кодекси організації?

4. Якою є структура етичного кодексу організації?

5. Про що йдеться у Золотому правилі моральності?

6. Що таке мораль і які дві основні характеристики моралі можете навести?

7. Як живуть люди за принципами "мати" і "бути" та як вони спілкуються з іншими?

8. Що таке цінність і ціннісні орієнтації?

9. Дайте характеристику особистісних цінностей.

10. Що ми розуміємо під колективними або корпоративними цінностями?

11. Що таке моральна культура і моральні норми та принципи?

12. Що становить зміст моральної культури спілкування і які її рівні?

Для розгляду на практичному занятті

Скласти проект етичного кодексу для тієї організації, де студент перебував на практиці.

Режим праці та відпочинку

Режим праці та відпочинку - це встановлені для кожного виду робіт порядок чергування та тривалості періодів роботи й відпочинку, які підтримують високу працездатність, зберігають здоров 'я трудящих; він передбачає правильне чергування часу роботи з мікропаузами та перервами на відпочинок з урахуванням специфіки виробництва або виконуваних функцій.

Мікропаузи - дуже короткі, тривалістю кілька секунд, перерви між окремими елементами операції, які викликані перебудовою процесів збудження та гальмування у нервовій системі людини при закінченні однієї дії та переходом до іншої. Вони можуть складати до 9-10 % оперативного часу та включаються до норми.

Працездатність людини змінюється протягом доби. Найвища працездатність спостерігається в ранкові та денні години - з 8 до 12 та з 14 до 17 години відповідно. У період з 12 до 14 години, а також у вечірній час, як правило, працездатність дещо знижується, а у нічний час досягає свого мінімуму. З урахуванням цього встановлюється змінність роботи підприємств, початок та закінчення роботи у змінах, перерви на відпочинок та сон. Основним періодом для відпочинку упродовж зміни є обідня перерва, яка має ділити робочий день на дві рівні частини. Нормальна тривалість обідньої перерви складає 40-60 хвилин.

Слід мати на увазі, що на початку робочого дня (зміни) темп роботи поступово підвищується (це період входження в роботу, він триває від 20 хвилин до 1,5 години). У період високої працездатності показники продуктивності та якості роботи на 2-2,5 години стабілізуються. Ближче до середини дня (зміни) починається спад. Після обідньої перерви працездатність знову підвищується, хоча й не досягає того найвищого рівня, що був у першій половині робочого дня. Потім знову починається спад, з' являється втомленість, іноді різко виражена наприкінці зміни.

При визначенні часу на відпочинок протягом зміни необхідно враховувати такі виробничі чинники:

o фізичні зусилля;

o розумові зусилля;

o нервове напруження, темп роботи, робочу позу, монотонність роботи;

o психологічний мікроклімат у колективі;

o умови праці (шум, вібрація, температура повітря, загазованість, запиленість, освітлення тощо);

o міру відповідальності та можливі серйозні наслідки допущених помилок при виконанні функцій.

Відпочинок може бути пасивним і активним.

Пасивний відпочинок (у положенні сидячи або лежачи) необхідний при важких фізичних роботах та роботах, пов'язаних з постійними переміщеннями/переходами або виконуваних стоячи, особливо у несприятливих умовах зовнішнього оточення. В окремих випадках доцільне застосування спеціальних гімнастичних вправ на релаксацію м' язів. При виконанні робіт у сприятливих умовах доцільно застосовувати активну форму відпочинку шляхом зміни форм/видів або шляхом проведення виробничої гімнастики та аутогенних тренувань. Аутотренінг - це метод самотренування нервової системи, який поліпшує емоційний стан та підвищує психічний тонус людини шляхом розвитку навичок свідомого управління деякими фізіологічними процесами в організмі. На деяких підприємствах обладнані спеціальні кімнати психологічного розвантаження, в яких для позитивного, заспокійливого впливу на емоційний стан і тонус нервової системи застосовується кольоровий та світловий інтер' єр з переважанням синіх, блакитних та зелених кольорів. Для підсилення ефекту застосовується музика, причому за час сеансу (18-20 хвилин) тричі змінюється зміст, гучність та темп музичних творів, рівень освітлення, поза відпочиваючих. Це поліпшує ритм дихання. Використовується також демонстрація кольорових слайдів великого розміру із зображенням лісу, моря, гір, озер, квітів тощо.

Окрім добового, існують тижневий, місячний та річний режими праці й відпочинку. Кількість робочих і неробочих днів на тиждень (місяць), початок та закінчення роботи, тривалість і порядок черговості робочих змін регламентуються графіками виходів на роботу.

При складанні робочих графіків необхідно враховувати наступне:

o робота при двозмінному режимі повинна починатися не раніше 6-ї години (перша зміна), а закінчуватися не пізніше 24 за місцевим часом (друга зміна);

o тривалість щоденного відпочинку має бути не менше подвійної тривалості часу роботи, що передувала відпочинку. Щоденний відпочинок (при змінній роботі) меншої тривалості допускається тільки як виняток, але в будь-якому разі він не повинен бути менше 8 годин;

o на змінних роботах при нерівній тривалості щотижневого відпочинку більш тривалий відпочинок доцільно надавати перед нічною зміною чи одразу після неї;

o час роботи і відпочинку мають чергуватися регулярно й рівномірно;

o графік виходу на роботу має створювати умови для найбільш корисного (доцільного) використання неробочого часу;

o графіки змінності, в яких тривалість робочих змін і відпочинку має відхилення від нормальної, мають передбачати в межах робочого місяця надання додаткових днів відпочинку й відпрацювання;

o при дво- і тризмінних роботах переходи з однієї зміни в іншу мають відбуватися не частіше ніж через 5-6 днів.

Річний режим праці й відпочинку має передбачати раціональне чергування роботи з періодами тривалого відпочинку шляхом надання кожному працівнику чергової відпустки, тривалість і порядок використання якої регламентується законодавством.

Особливості формування бізнес-стратегії

Існують суттєві відмінності між розробленням корпоративної стратегії та бізнес-стратегії, яка охоплює управління певною сферою діяльності організації й формується на рівні самостійних господарських підрозділів. Бізнес-стратегія ґрунтується на діях і підходах, які забезпечують успішність конкретного виду діяльності та завоювання сильної довгострокової конкурентної позиції. Відмінність між корпоративною та бізнес-стратегією існує тільки в диверсифікованій організації. Для організації, яка займається одним видом діяльності, ці види стратегій збігаються, тому що стратегія організації розробляється для одного виду діяльності.

Планування на рівні господарських одиниць для диверсифіко-ваних організацій вважають основним. Цей підхід був розроблений наприкінці 60-х pp. фахівцями корпорації "Дженерал Елект-рік" і консалтинговою фірмою США "Мак-Кінсі" та реалізований у структурі "Дженерал Електрік" у 1970 р. Вона була однією з найбільш диверсифікованих компаній Америки: вела виробничо-господарські операції майже в 32 галузях промисловості, що породжувало проблеми ефективного централізованого керівництва нею. У цій ситуації "Дженерал Електрік" здійснила радикальну реорганізацію. Для оперативного управління і контролю була збережена існуюча структура (170 відділень, об'єднаних у 50 філіалів, які, в свою чергу, становили 10 груп відповідно до звичної ієрархічної схеми), а для передбачення майбутнього організації всі види діяльності були поділені на 43 незалежні господарські одиниці, які могли діяти як окремі, ізольовані одна від одної. їх назвали стратегічними господарськими центрами [41].

Основою для прийняття такого рішення була система "плану-вання-програмування-розроблення бюджету" (ППБ), яку запровадили в Міністерстві оборони США. Р. МакНамара і Дж. Хітч розробили новий підхід до прогнозування стану зовнішнього середовища. На відміну від попередньої практики, коли прогноз складала кожна функціональна служба, виходячи з власних інтересів, у системі ППБ зовнішнє середовище розподілялося на "поля стратегічних завдань". У процесі подальшого впровадження цих ідей у "Дженерал Електрік" кожному сегменту ринку відповідав певний стратегічний господарський центр (СГЦ). Як свідчить досвід 70—80-х pp. XX ст., концепція СГЦ вплинула на формування систем управління та планування у великих корпораціях США, Європи, Японії.

В останні роки зростає тенденція до децентралізації великих організацій, які охоплюють різноманітні форми діяльності та різні види бізнесу. Самостійні господарські підрозділи, які створюються в них, мають безпосередні стосунки з групами споживачів, є частиною цілого організму організації, хоч і значно менші за розмірами, самостійно визначають (у межах узгоджених умов) свою стратегію, здійснюють її незалежно і відповідають за результати своєї діяльності. Розроблення бізнес-стратегії для самостійних господарських підрозділів і незалежних вузькоспеціалізованих організацій здійснюється аналогічно (рис. 2.3).

Рис. Стратегічна піраміда вузькопрофільної організації (за А. Томпсоном)

Надалі для характеристики особливостей методології розроблення стратегії самостійних господарських підрозділів використовуватимемо прийнятий у стратегічному управлінні термін — стратегічний господарський центр (СГЦ).

Стратегічний господарський центр — самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку. Термін самостійний господарський центр застосовується як синонім понять — бізнес-одиниця, самостійний господарський підрозділ, вид діяльності.

Процес розроблення стратегії на рівні СГЦ (рис. 2.4) складається з аналогічних стадій здійснення стратегічного вибору на корпоративному рівні. Відмінність полягає в тому, що сформульовані корпорацією завдання та розроблена загальна стратегія є цілями, які повинні бути досягнуті на рівні СГЦ.

Останнім часом розроблення бізнес-стратегії все тісніше пов'язане з проблемами конкурентної боротьби, тому що цілі виживання переважають над іншими цілями, які визначають перспективну лінію поведінки організації. Сформовану стратегію можна вважати ефективною, якщо забезпечується відчутна та стабільна конкурентна перевага, і неефективною, якщо спостерігається послаблення конкурентних позицій.

При цьому повинна бути знайдена відповідь на такі питання: де організація має найбільші шанси виграти у конкурентній боротьбі; які характеристики продукції здатні привабити покупця більше, ніж продукція конкурента; як нейтралізувати дії конкурентів? У ширшому розумінні бізнес-стратегія має бути зорієнтована на об'єднання стратегічних зусиль у різних функціональних сферах для досягнення конкретної мети, тому вона виступає основою для формування функціональних стратегій. Для прикладу подамо підпорядкування маркетингової стратегії стратегічному управлінню СГЦ (рис. 2.5). Стратегії організації, які є засобами для досягнення її цілей, одночасно виступають метою для конкретного функціонального простору, а функціональні стратегії є засобами їхнього досягнення.

Менеджмент як промес (процесний підхід)

Управління - це процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших людей - це сукупність безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі також є процесом, мають назву управлінських функцій. Процес управління є загальною сумою всіх функцій. А.Файоль, який вперше розглянув управління як процес, вважав, що управління включає в себе функції прогнозування і планування, організації, розпорядження, координації та контролю. Різні спеціалісти по менеджменту розглядають такі функції управління як планування, організацію, розпорядження (або командування), мотивацію, керівництво, координацію, контроль, комунікацію, дослідження, оцінку, прийняття рішень, підбір персоналу, представництво та проведення переговорів або укладання угод. К.Кіллен дає визначення: "Управління - це процес планування, організації, керівництва, мотивації та контролю роботи і робітників організації, що забезпечують досягнення її цілей" (31). Мескон, Альберт та Хедоурі (1) розглядають керівництво (лідерство) як самостійну діяльність.

У цьому розділі стисла характеристика функцій управління приведена відповідно до визначень К.Кіллена, а в подальшому, в зв'язку із значним об'ємом матеріалу, керівництво виділене в окремий (четвертий) розділ.

Функція планування дозволяє визначити цілі організації, а також те, що повинні робити члени організації, щоб досягти цих цілей. Вона фактично відповідає натри наступних питання:

1) що являє собою організація в даний момент? Керівники повинні оцінити сильні і слабкі сторони організації в таких важливих сферах, як фінанси, маркетинг, виробництво, науково-дослідні роботи, трудові ресурси;

2) куди організація хоче рухатися? Оцінюючи можливості і загрози у зовнішньому середовищі, такі як конкуренція, клієнти, закони, політичні фактори, економічні умови, технологія, постачання, соціальні і культурні зміни, керівництво визначає, якими повинні бути цілі організації і, що може перешкодити організації досягти цих цілей;

3) як вона збирається це робити?

Необхідність планування пояснюється двома причинами:

- тривалістю існування організації;

— постійною невизначеністю майбутнього. По причині змін в оточуючому середовищі або помилок в міркуваннях, події можуть розвертатися не так, як передбачало керівництво при розробці плану. Тому плани необхідно переглядати.

ОРГАНІЗАЦІЯ. Організувати - це означає створити певну структуру. Елементи, які необхідно структуру вати: робота, конкретні завдання організації, такі як будівництво житла, збирання машин тощо; процес управління: люди добираються згідно з конкретною роботою, пов'язаною із здійсненням певних функцій (структури управління організаціями тощо).

КЕРІВНИЦТВО - використання комунікацій і особистого впливу з метою орієнтації дій підлеглих на реалізацію планів організації. Ця функція передбачає використання менеджерами різних стилів поведінки та різних форм влади і впливу.

МОТИВАЦІЯ - це спонукання працівників до активної трудової діяльності. Завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язків і згідно з планом. В стародавні часи для мотивації слугували батіг, погрози і нагороди. Школа наукового управління вважала, що мотивування - це просте питання, що полягає тільки у виплаті великої суми грошей при виконанні великих об'ємів робіт. В наш час керівники усвідомили, що мотивація є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються.

КОНТРОЛЬ. Менеджер планує досягти мети в певний час. Але протягом планового періоду багато що може змінитися: працівники можуть відмовитися виконувати свої обов'язки відповідно до плану, можуть змінитися закони, або виявитися, що при плануванні була зроблена помилка. Ці непередбачені обставини примусять скоригувати цілі, сформульовані планом. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти і виправити ці відхилення від первісного плану, перш ніж організації буде нанесена серйозна шкода, досягнення нею цілей, а можливо, навіть саме її виживання, буде поставлене під загрозу.

Рисунок 23. Функції управління

Контроль - це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей. Ось чому на рис. стрілки, що виходять від контролю, йдуть до планування.

ПОЄДНУВАЛЬНІ ПРОЦЕСИ. Названі вище функції управління мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень, а для цього необхідна комунікація. Оскільки ці характеристики пов'язують всі загальні управлінські функції і забезпечують їх взаємозв'язок, комунікацію і прийняття рішень називають поєднувальними процесами.

ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ. Щоб організація була здатна чітко працювати, менеджер повинен робити серію правильних виборів із кількох альтернативних можливостей. Вибір однієї з альтернатив - це рішення. Отже, прийняття рішення - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати, контролювати. В самих загальних рисах саме це складає основний зміст діяльності менеджера. Основною вимогою для прийняття вірного рішення є наявність адекватної інформації. Коефіцієнт адекватності характеризує відповідність інформації властивостям і відношенням процесів, що потребують управління, а також їх елементів:

Рисунок Взаємозв'язок коефіцієнта адекватності інформації з її вартістю (Si) і втратами в процесі виробництва (Зі)

Зниження величини коефіцієнта адекватності інформації, зменшує її вартість (лінія Si на рисунку 2.4), але підвищує втрати, що пов'язані з неефективними управлінськими рішеннями внаслідок неповної, невірної або несвоєчасної інформації (лінія Зі на рисунку 2.4). Оптимальним є такий коефіцієнт адекватності, при якій сума витрат на інформацію і втрат виробництва мінімальна. На рисунку 2.4 зона оптимального коефіцієнта адекватності інформації заштрихована.

Професор Ш. Латман (Швейцарія) вважає, що в системі управління є одна ведуча функція, якій підпорядковані всі інші. До Другої світової війни такою функцією був, наприклад, бухоблік, особливо облік і контроль витрат виробництва. В перші 20 років післявоєнного періоду, коли західне суспільство було чітко зорієнтоване на зростання об'ємів виробництва, ця роль перейшла до планування. Проте його методи, що ґрунтуються на принципах екстраполяції, виявилися неспроможними в умовах нестабільності і непередбачуваності, що було пов'язано з нафтовою кризою 1973 р.

Для менеджменту фірми це означає втрату перспективи. Горизонти планування суттєво звузилися. Замість дотеперішньої довгострокової орієнтації, звичайною стала практика управління “від випадку до випадку", коли в основі будь-якої акції підприємства лежали спеціальні оцінки і рішення. За таких умов потрібен пошук нових шляхів до уявлення всієї діяльності підприємства. В результаті, виникла нова функція менеджменту - розробка і реалізація стратегії підприємства. Був розроблений ряд засобів і процесів, які слугують специфічним цілям стратегії фірми. Серед них, в першу чергу, слід відзначити наступні:

- стратегічне планування, що має характер загальної орієнтації і визначення рамкових умов. Положення, на яких воно базується, повинні суворо дотримуватися, тому що за допомогою їх оцінюються зміни, які можуть мати місце в дійсності;

- використання сценаріїв в плануванні. За оптимістичним варіантом робиться спроба визначити максимально сприятливий, а за песимістичним - найбільш несприятливий хід майбутніх подій. Такий підхід повністю охоплює можливі результати. Як правило, буває достатнім розробити один із двох варіантів як бази рамкового планування;

- розробка системи ранішнього попередження.

Головні стратегії ефективного менеджменту

"Немає більш потужного рушія організації до досконалості й довготривалого успіху, ніж приваблива, надихаюча перспектива на майбутнє, яку багато хто поділяє" (Берт Нанус).

Однією з важливих складових роботи організації є вибір стра­тегії ефективного менеджменту. До таких стратегій належать:

— стратегія ідей менеджменту;

— стратегія дієвості;

— стратегія ефективних співробітників-професіоналів;

— стратегія ґрунтовних рішень;

— стратегія ризику;

— стратегія спрощення;

— стратегія співробітництва;

— стратегія лояльності й відданості;

— стратегія якості.

Стратегія ідей менеджменту базується на тому, що ос­новною цінністю в підприємництві є ідеї (рис. 2.2).

Кожному керівникові, який реалізує стратегію ідей ме­неджменту, необхідно володіти основами творчого мислення, що передбачає можливість піддавати сумнівам усталені під­ходи і схеми, а також відкидати загальноприйняте. Крім того, йому слід визначати подібність в інших ідеях, застосованих до проблеми, що розглядається; використовувати новий по­гляд на добре знайоме; приділяти пильну увагу своїм перед­чуттям, котрі, як правило, є результатами фактів, що нако­пичилися в підсвідомості; не намагатися одночасно обдумува­ти й оцінювати ідеї. Поряд із цим керівник, який реалізує стратегію ідей менеджменту, повинен:

— вчасно проводити підготовку й перепідготовку всіх спів­робітників організації;

— використовувати методи "номінальної групи" і "мозко­вого штурму" для генерування ідей;

— створювати вільну, неформальну робочу атмосферу;

— використовувати ідеї співробітників для розвитку ор­ганізації;

— виявляти терпимість до невдач;

— навчати співробітників основ творчого мислення;

— впроваджувати ефективну мотивацію співробітників;

— заохочувати конкуренцію між групами для розвитку новаторства;

— підтримувати ініціативних співробітників, відданих стратегічним завданням.

В основі стратегії дієвості лежить постулат, що метою будь-якої організації є досягнення результатів, яке передба­чає дію. Дієвість керівників-менеджерів визначається ухва­ленням ефективних управлінських рішень. Основою цього слугує збирання найбільш повної інформації, а також знахо­дження відповідей на запитання: "Хто має знати про рішен­ня?", "До яких дій необхідно вдатися?", "Хто має їх вжити?", "Що потрібно зробити керівникові для підтримки виконання цих дій?" При цьому необхідно обміркувати якомога більше альтернатив, ранжуючи кожне управлінське рішення. Якщо необхідно зробити докладніший аналіз альтернатив, можна використати балансовий метод Б. Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з лівого боку, а недоліки з право­го. Є ще один "аналіз наслідків управлінського рішення", запропонований В. Тарасовим, який передбачає градацію і порів­няння наслідків управлінського рішення на стадіях близьких позитивних, далеких позитивних, близьких негативних і да­леких негативних наслідків.

Необхідно також врахувати, що для реалізації цієї страте­гії керівник має:

— домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для підлеглих;

— ефективно використати групове ухвалення управлінсь­ких рішень для визначення стратегічних завдань;

— визначати якомога простіше і ясніше рішення, яке по­трібно ухвалити й обумовити для його ухвалення крайній строк;

— діяти самому й винагороджувати тих, хто діє;

— попереджувати невдачі у прийнятті рішень підлеглими.

Стратегія ефективних співробітників-професіоналів передбачає, що метою ефективної організації є сприяння тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Головною метою керівника в цьому випадку є домагання того, щоб кожний співробітник діяв самостійно після того, як ви­значено мету, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Мистецтво керівника полягає в тому, що перед тим як поставити перед підлеглими важкодосяжну мету, він допомагає їм набути не­обхідного ресурсу успіху або набирає працівників, які вже мають ці ресурси. Найважливішим способом винагороди для цієї категорії працівників є особисте зацікавлення ними з боку вищого керівництва.

Слід також враховувати, що для реалізації цієї стратегії керівникові необхідно:

— визначити стратегію поведінки для кожного співробіт­ника;

— визначити межі кожної роботи;

— домогтися того, щоб кожний співробітник міг самостій­но поставити собі мету, визначити стратегію поведінки і від­повідний спосіб винагороди;

— забезпечити людей необхідним інвентарем і обладнан­ням;

— переконатися в тому, що кожен співробітник має чітке уявлення про те, як його робота сприяє досягненню загальної мети;

— заохочувати формування творчої атмосфери.

Стратегія ґрунтовних рішень передбачає схильність до ґрунтовних рішень і досягнення стратегічних завдань, які ре­алізуються через:

— регулярну модернізацію виробництва і вкладання кош­тів у нові способи виконання роботи;

— інвестування особистого зростання співробітників, по­стійне підвищення їхнього професійного рівня;

— схильність до розробки нової продукції та інновацій;

— обслуговування споживачів, що породжує повторний бізнес;

— збереження довірчих стосунків і приватних умов у спіль­ній діяльності з партнером;

— винагороду співробітників на основі тривалих програм за відшукування способів більш ефективної роботи;

— схильність до випуску якісної продукції;

— використання ідей співробітників;

— розвиток нових напрямів діяльності;

— схильність до стратегічного розвитку організації.

Як правило, стратегія ґрунтовних рішень визначає гло­бальну мету і напрями розвитку організації на 10—15 років.

Керівник, котрий уміє мислити стратегічно, здатний пе­редбачати зміни зовнішніх умов і вчасно переорієнтувати ви­користання своїх ресурсів.

За теорією Д. Зімермана, при виробленні стратегії в ефек­тивному менеджменті використовуються такі рушійні сили:

— пошуки нових ринків;

— розробка нових продуктів та послуг;

— поліпшення сервісу для споживачів;

— розробка технологій;

— збільшення можливостей продукції;

— удосконалення методів продажу;

— удосконалення методів розповсюдження;

— одержання природних ресурсів;

— зростання виробництва;

— збільшення повернення капіталовкладень і прибутку.

З метою реалізації цієї стратегії керівники:

— оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, визначаючи, як працівники сприяють досягненню стратегіч­ної мети;

— визначають декілька ключових завдань, які є найбільш важливими для досягнення довготривалого успіху, і відповідно винагороджують співробітників за сприяння в реалізації їх;

— використовують стратегічне планування для визначен­ня стратегічних завдань на 3, 5,10,15, 25 років;

— визначають, як можна найбільш ефективно використа­ти потенціал кожного працівника;

— інвестують основні дослідження, розробки, виробниц­тво нових товарів на конкретні строки виконання;

— при реалізації стратегії мотивації видають керівникам різних рівнів управління частину премій акціями, які можна перетворити на готівку тільки з виходом на пенсію чи при звільненні з організації;

— виплачують бонуси працівникам, коли компанія має ве­ликий прибуток.

Стратегія ризику передбачає створення умов для досяг­нення високих результатів за рахунок великого ризику. Ре­алізація стратегії ризику доступна керівникам з високим рів­нем управлінської культури.

Разом із тим це ризик розумний, який передбачає наяв­ність чіткої мети, впевненість у тому, що можна буде пережи­ти найгірший із можливих результатів, здатність зіставити труднощі з імовірними надбаннями, відкрито й чесно говори­ти про допущені помилки і про те, яку з них здобуто користь, а також спроможність обмежити втрати. Кращі фірми світу завжди мають у штаті співробітників-експертів, котрі визна­чають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яку-небудь ризиковану справу.

Реалізація стратегії ризику вимагає від керівника:

— використовувати диверсифікацію виробництва;

— не дозволяти собі й співробітникам витрачати час на дріб'язковий ризик;

— надавати працівникам право на помилку, оскільки ро­зумні помилки — частина плати за особисте зростання і зрос­тання організації;

— заохочувати тільки розумний ризик, а не безглузді на­міри;

— не ризикувати за інших і не брати на себе їхню відпові­дальність, якщо справи йдуть погано, інакше вони будуть позбавлені можливості вчитися й зростати на основі особисто­го досвіду.

Стратегія спрощення ґрунтується на постулаті, що в міру розвитку організації в ній необхідно зберігати все якомо­га простішим.

Реалізація цієї стратегії починається зі спрощення робіт. Так, відповіді на запитання "Яких результатів я досягаю у своїй роботі?", "Чому я їх досягаю?", "Що я роблю таке, в чому немає необхідності?" змушують кожного працівника по­вернутися до початку своєї роботи і замислитися над питан­ням, що робиться зайвого в цій сфері. Ця стратегія потребує спрощення структури організації до 2—3 ланок, а також сис­теми контролю. Стратегія спрощення не потребує великих за­трат, проте вимагає високого рівня управлінської культури вищого керівництва організації, що дає змогу ефективно ко­мутувати з підлеглими.

Стратегія співробітництва передбачає вкладення вели­ких коштів у розвиток співробітників, виключення серед них нерозумної конкуренції та конфронтації, а також забезпечен­ня участі в ухваленні рішень. Для розв'язання цих завдань керівникові необхідно:

— визначити, наскільки правильно об'єднані співробітни­ки, відповівши на запитання: "Чи підкреслюють вони важ­ливість своєї роботи і чи принижують інших?", "Чи відмовля­ються допомогти один одному під час виконання роботи?", "Чи багато часу витрачають, критикуючи інших?", "Чи ство­рюють особисте суперництво?";

— стимулювати часті взаємини між співробітниками, ви­нагороджуючи їх за взаємну допомогу;

— не дозволяти окремим групам чи співробітникам само­усуватися або виділяти кращих;

— за можливості здійснювати ротацію у самоврядних гру­пах;

— ввічливо поводитися з підлеглими.

Для підвищення ефективності реалізації цієї стратегії керівник зобов'язаний:

створити самоврядні робочі групи;

доручити кожній із них важливу частину загальної ро­боти;

зробити роботи груп взаємозалежними;

визначити для кожної групи спосіб виміру й оцінюван­ня її діяльності, прив'язавши до нього взаємне оцінювання членів групи;

переконатися, що кожний член групи знає, як викону­ються всі роботи.

Стратегія лояльності і відданості полягає в тому, щоб допомогти співробітникам зрозуміти і самостійно здійснюва­ти поставлену мету, отримуючи у відповідь лояльне і віддане ставлення їх до організації. Це дуже проста й ефективна стра­тегія. Для успішної реалізації її керівникові необхідно:

— забезпечити цілковиту гарантованість роботи співробіт­ників;

— зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так, щоб вся інформація вищого керівництва організації до­ходила до виконавців і, у свою чергу, всі ідеї співробітників надходили до вищого керівництва;

— вкладати кошти в довгострокове зростання, навчання і розвиток співробітників;

— створити справедливу систему просування співробітни­ків із середини.

В основі стратегії якості лежать принципи функціону­вання японських гуртків якості. За визначенням М. Бефа, ви­сока якість має чотири ключові складові:

— низьку собівартість продукції, що випускається;

— великий обсяг продукції, що випускається;

— імідж і рейтинг організації;

— прихильність покупців до організації та її продукції.

Одним з прикладів часткової реалізації цієї стратегії мо­жуть бути підходи фірм з торговою маркою "Довгань". Цю стратегію можна реалізувати тільки при цілковитій зацікав­леності вищого керівництва у випуску високоякісної продук­ції. Керівникові для успішної реалізації стратегії якості необ­хідно:

— домогтися розуміння кожним працівником важливості якості;

— зробити таку структурну побудову організації, щоб кож­ний працівник мав ясне розуміння механізму визначення якісного виконання кожного виду робіт;

— провести навчання кожного працівника основ контролю якості;

— створити атмосферу постійної праці співробітників над поліпшенням якості продукції.

Державне регулювання ринку послуг

Організаційно-правове регулювання взаємодії суб'єктів бізнесу на ринку послуг є системою державних заходів, спрямованих на розвиток, вдосконалення та упорядкування підприємницької діяльності, а також створення правових механізмів їх реалізації в реальній економічній ситуації. При цьому важливо, щоб державна політика сприяння і регулювання взаємодії суб'єктів бізнесу на ринку послуг формувалася за такими принципами:

- принцип довго строковості у державній політиці сприяння та регулювання розвитку бізнесу на ринку послуг. Найповніше він реалізується в розробленні державних програм, які визначають стратегічні напрямки розвитку ринку послуг і методи державного регулювання;

- принцип стабільності у державній політиці сприяння та регулювання розвитку бізнесу на ринку послуг. Ґрунтується він на стабільній державній політиці стосовно організаційно-правового регулювання ринку послуг. Важливим завданням держави є захист інтересів споживачів;

- принцип юридичної захищеності інтересів підприємців. Контроль за підприємницькою діяльністю щодо задоволення суспільних вимог (екологічних, економічних, соціальних);

- принцип економічної зацікавленості суб'єктів бізнесу в підвищенні ефективності господарювання. Економічні інтереси є об'єктивними мотивами підвищення ефективності діяльності суб'єктів бізнесу на ринку послуг, наслідком чого, зазвичай, буває повніше і якісніше задоволення потреб споживачів.

Основні функції державного регулювання ринку послуг класифікують за характером дії, за характером впливу і за змістом.

Комплексні функції державного регулювання полягають у застосуванні всіх засобів впливу на розвиток бізнесу на ринку послуг (оподаткування, сертифікація послуг).

Обмежуючі функції державного регулювання ґрунтуються на запровадженні заходів, які частково обмежують функціонування суб'єктів на ринку послуг (ліцензування і патентування окремих видів діяльності).

Підтримуючі функції державного регулювання спрямовані на створення сприятливих умов для розвитку суб'єктів бізнесу на ринку послуг (бюджетне фінансування, пільгове оподаткування, кредитування, укладення державних контрактів).

Регулюючі функції державного регулювання полягають у розробці та впровадженні стратегічних програм розвитку сфери послуг, окремих її сегментів, а також наданні функціональних повноважень відповідним державним структурним підрозділам щодо втілення їх у практичну діяльність.

Правові функції державного регулювання спрямовані на формування законодавчої бази, покликаної сприяти і регулювати розвиток бізнесу на ринку послуг, формувати механізми їх реалізації в реальній економічній ситуації. Основними формами вияву правових функцій держави є закони України, які стосуються підприємницької діяльності, постанови Верховної Ради України і Кабінету Міністрів України, нормативні акти міністерств і відомств. Саме закони є правовим фундаментом цивілізованого розвитку економіки, в т. ч. і бізнесу на ринку послуг.

Економічні функції державного регулювання полягають у створенні та запровадженні сукупності економічних форм і методів регулювання ринкових процесів у сфері послуг. Серед них виокремлюють прямі і непрямі (опосередковані); регулюючі, підтримуючі та обмежуючі. Наприклад, до економічних функцій належить оподаткування, ліцензування, патентування, сертифікацію, укладення державних контрактів, бюджетне фінансування та ін.

Організаційні функції державного регулювання забезпечують формування умов для сприяння розвитку бізнесу на ринку послуг на основі створення і функціонування відповідних організаційно-правових структур (міністерства, відомства, податкової адміністрації); розроблення державних програм розвитку ринку послуг; створення і налагодження роботи лабораторій із перевірки якості послуг.

Прямі функції державного регулювання полягають у безпосередньому втручанні органів державної влади у підприємницьку діяльність суб'єктів бізнесу на ринку послуг (інспектування діяльності, аудиторська перевірка за рішенням господарського суду).

Непрямі (опосередковані) функції державного регулювання передбачають застосування законодавчих і нормативно-орієнтуючих регуляторів, які розмежовують законний і тіньовий бізнес, визначають правові норми взаємовідносин учасників бізнесу, обсяги їхньої відповідальності, містять прийняті в країні економічні важелі стимулювання, підтримки і захисту законного бізнесу.

Регулювання ринку послуг здійснюється на національному рівні (встановлюються певні режими для діяльності місцевих та іноземних фірм), двосторонньому (угоди між країнами, положення яких поширюються і на сферу послуг), багатосторонньому (конвенції та інші нормативні акти міжнародних організацій) рівнях.

Найважливіші національні заходи регулювання ринку послуг спрямовані на встановлення і підтримання стандартів обслуговування в таких сферах, як медицина, освіта та інші, на захист внутрішнього ринку послуг від іноземних конкурентів, стимулювання експорту послуг.

Багатостороннє регулювання ринку послуг відбувається шляхом розроблення угод у межах міжнародних організацій широкого профілю. Наприклад, СОТ (Світова організація торгівлі), ЮНКТАД (постійний допоміжний орган Генеральної Асамблеї ООН, утворений у 1964 р., завданням якого є сприяння міжнародній торгівлі; до складу входить 114 держав, Україна - з 1972 р.; штаб-квартира у Женеві) є провідними міжнародними організаціями, що займаються дослідженням і регулюванням торгівлі послугами, розробляють рекомендації для окремих секторів ринку послуг (морських перевезень, страхових послуг, реалізації новітніх технологій і ноу-хау). Не менш важливим напрямком цієї роботи є розроблення конвенцій та угод у межах спеціалізованих міжурядових організацій (Організації міжнародної цивільної авіації, Міжнародної морської організації, Всесвітньої туристичної організації та ін.).

Залежно від ситуації, яка складається на ринку послуг, держава може вдаватися до спеціальних заходів регулювання окремих його сегментів. Такими заходами, зазвичай, є:

а) законодавче регулювання національних сфер послуг. В Україні цьому завданню підпорядковані, наприклад, Закони "Про загальну середню освіту" (1999 р.), "Про освіту" (1991 р.), "Про основи державної політики у сфері науки і науково-технічної діяльності" (1992 р.) та ін. Відповідно до Закону України "Про освіту", всі недержавні освітні заклади підлягають обов'язковій державній реєстрації з подальшим отриманням ліцензії в органах управління освітою. У процесі ліцензування оцінюванню підлягають не навчальні програми і плани, а відповідність умов освітньої діяльності встановленому державою галузевому стандарту;

б) пряме обмеження та ембарго на імпорт окремих видів послуг. Наприклад, у сфері надання (реалізації) послуг пасажирського перевезення майже всі країни надають національним авіакомпаніям монопольне право на внутрішні маршрути; у сфері інформаційних послуг існують обмеження на доступ іноземних користувачів до національного банку даних; у сфері соціально-культурних послуг деякі держави забороняють імпорт рекламних фільмів, радіо- і телевізійних передач;

в) обмеження напрямків діяльності іноземних фірм на внутрішньому ринку послуг. Наприклад, у сфері консультативних і правових послуг держава дозволяє іноземним юридичним особам здійснювати консультації тільки з міжнародного права. Іноді може бути заборонена їхня участь у судовому процесі.

Розвиток підприємництва, в т.ч. ринку послуг, регулюють Закони "Про захист прав споживачів" (1991), "Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності" (1992), "Про зовнішньоекономічну діяльність" (1991), "Про інформацію" (1992), "Про науково-технічну інформацію" (1993), "Про авторське право і суміжні права" (1993), "Про захист інформації в автоматизованих системах" (1994), "Про туризм" (1995), "Про страхування" (1996), "Про рекламу" (1996), "Про систему Суспільного телебачення і радіомовлення України" (1997), "Про кінематографію" (1998) та ін. Десятки інших законів прямо або опосередковано стосуються бізнесу на ринку послуг, регулюють відносини власності, банківські і торгово-посередницькі послуги, інноваційну та інвестиційну діяльність. Діють численні укази, постанови, стандарти, інші нормативні документи владних структур.

Правова основа, що регулює підприємницькі відносини на ринку послуг, на жаль, далека від досконалості. Основними її недоліками є:

- недостатня систематизованість законів і нормативних актів, що регулюють розвиток національної економіки загалом;

- застарілість багатьох правових і нормативних положень, що регулюють бізнес на ринку послуг;

- нечіткість, багатозначність змісту багатьох положень. Це породжує різночитання, спірні ситуації, які виникають між підприємцями, ними і владними структурами, ними і споживачами послуг.

Тому особливо важливим питанням залишається визначення оптимальної сукупності законодавчих актів, яка б забезпечила ефективний розвиток комерційного підприємництва на ринку послуг і національної економіки загалом.

Контрольні запитання

1. У чому полягає суть процедури ліцензування діяльності щодо надання і торгівлі послугами?

2. Розкрийте основні принципи державної політики у сфері ліцензування на ринку послуг.

3. Чим зумовлена необхідність отримання торгового патенту для здійснення торгівлі послугами?

4. З'ясуйте суть і значення комерційного підприємництва на ринку послуг.

5. Охарактеризуйте основні комерційні операції на ринку послуг.

6. Чим зумовлена необхідність використання економіко-математичної моделі оптимізації комерційної діяльності на ринку послуг?

7. Висвітліть основні напрямки державного регулювання ринку послуг.

8. Чому, на вашу думку, не відповідають сучасним економічним реаліям нормативні акти України, які регулюють комерційне підприємництво на ринку послуг?

9. Визначте загальну ціну торгового патенту і щомісячну плату на здійснення діяльності з надання побутових послуг для підприємства, що займається хімічним чищенням одягу в обласному центрі. Термін дії торгового патенту становитиме 3 роки.

10. Визначте економічний ефект від надання торговельної послуги за таких умов: протягом 1 кварталу поточного року в універмазі надають безоплатні консультаційні послуги покупцям із питань, що стосуються асортименту товарів, які є в продажу. Обсяг роздрібного товарообігу відділу "Тканини" становить 397,5 тис. грн за 1 квартал поточного року проти 325,4 тис. грн аналогічного періоду попереднього року. Реалізоване збільшення сягає 10%.

11. Із метою отримання додаткових конкурентних переваг інженерно-консультативна фірма приймає рішення про зниження ціни на пропоновані послуги на 6%. Визначте необхідний приріст обсягу продажу послуг для фірми, щоб утримати на попередньому рівні дохід, за умови 12% рентабельності продажів.