Банковский маркетинг
1. Разработка и выбор товарной политики банка на основе матрицы McKinsey.
Характеристика матрицы McKinsey. Состав показателей для построения матрицы McKinsey. Стратегические решения выбора товарной политики банка на основе матрицы McKinsey.
Система бизнес-стратегий: типовые модели
Эффективная стратегия является, в основном, результатом ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации. В этих целях в бизнес-практике применяют типовые модели, наиболее известными является модель BCG и модель GE/McKinsey.
Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями.
Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта.
Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.
В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор-показатель — это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт организации.
Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:
1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.
2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.
3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.
4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).
На рисунке сплошная линия отображает приоритетные направления инвестиций от Дойных коров; а пунктирная линия — желательную для организации эволюцию Трудных детей и Звезд.
Следовательно, модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических вопроса:
• достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;
• в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.
Модель BCG хороша своей простотой и четкостью, но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.
Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey – это многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.
Модель GE/McKinsey - это матрица формата 3x3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стра¬тегических позиций различных бизнесов организации. Счи¬тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы.
В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.
При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибы¬ли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и по¬казатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на ры¬нок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оцен¬ка качества соответствующего менеджмента и т.д.
Один из главных конечных результатов применения модели — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования — будущая прибыль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.
Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию бу¬дущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
Основное методическое описание модели GE/McKinsey сводится к следующему
В матрице по оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (т.е. фактически это значимые факторы ее внешней среды), а по оси X — которые зависят от организации.
На начальном этапе применения модели GE/McKinsey для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до уровня 15—20. В таблице 5 (таблица показателей) приведен один из вариантов 16 пара¬метров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.
Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям X, Y. Раз¬мер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.
Рисунок 2 и таблица 5 демонстрируют, что модель GE/McKinsey выделяет 3 типа стратегических пози¬ций: первый тип — победитель, второй тип — промежуточный, третий тип — проигравший.
Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвести¬рования, второму типу — средний, а третьему — низкий.
В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции. Крат¬кие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.
/. Победитель №1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является ли¬дером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.
2. Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.
3. Победитель №3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.
4. Проигравший №1. Бизнесу в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.
5. Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.
6. Проигравший №3. Низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.
7. Промежуточный №1. Высокая привлекательность рынка, но низкий конкурентный статус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.
8. Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствующая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
9. Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспособность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.
Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использования модели.
При этом следует учитывать, что обширная практика применения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант типовых решений. Этот вариант представлен в таблице 6.
Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относи¬тельно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к тако¬вым относятся следующие три ограничения.
1.В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на рассматриваемый стратегический период.
Но на практике в течение стратегического периода кон¬курентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.
2.Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.
Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формирование нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д.
3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позиция своей матрицы.
Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, и как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.
Таблица 5
Показатели (параметры) для оценки координат бизнесов при их позиционировании по модели GE/McKinsey
Оценка конкурентного статуса (ось X) Оценка привлекательности рынка (ось Y)
1. Относительная доля рынка 1. Размер рынка и темпы роста
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов 2. Особенности конкуренции
3. Способность конкурировать по ценам и качеству 3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
4. Технологические преимущества 4. Требования к технологиям и инвестициям
5. Маркетинговые преимущества 5. Барьеры входа и выхода
6. Уровень менеджмента 6. Сезонность
7. Знание потребителя и рынка 7. Цикличность
8. Гибкость 8. Воздействия внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов)
2. Разработка стратегии банка на основе матрицы ADL.
Характеристика матрицы ADL. Базовые стратегии матрицы ADL. Выбор стратегии банка на основе матрицы ADL.
Матрица АДЛ (ADL)
Оригинальным подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.
Исходное предназначение матрицы состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений.
Работа с матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.
В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость входа, и уровень развития технологий.
На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуществлялся простой (естественный), выбор - определяется естественная стратегия развития бизнеса анализируемого бизнеса Компании.
Конкурентная позиция бизнеса оценивается по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с концепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса:
1) ведущая
2) сильная
3) заметная
4) прочная
5) слабая
6) нежизнеспособная (графически на матрице не отражается)
ADL матрица является удобным инструментом при разработке стратегии, она позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Используя матрицу, вы всего лишь за несколько минут сможете выработать правильные направления для стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор развития компании, товара или услуги.
Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по следующим параметрам:
- жизненному циклу;
- генерируемой и потребляемой наличности;
- средневзвешенной норме прибыли (RONA3);
- по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.
RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса. Выделяют четыре типа перераспределителя наличности:
1) генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100;
2) потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100;
3) инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100;
4) отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна.
Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации и внутреннее перераспределение денежной наличности отображается с помощью RONA-графа (рис. 12.9). Сбалансированный портфель содержит все категории. Баланс достигается, когда поток генерируемой наличности больше или равен использованному потоку.
3. Разработка стратегии банка на основе теории рыночных разрывов.
Матрица Игоря Ансофа как основа теории рыночных разрывов. Факторы конкурентоспособности за пределами организации. Вопросы стратегического роста организации. Ловушки растущих организаций. Характеристика рыночных разрывов и выбор стратегии банка на основе сравнения потенциала рыночных разрывов.