Экзаменационные ответы по менеджменту

1. Основные понятия менеджмента

Менеджмент – современная система управления фирмой, работающая в условиях рыночной экономики. Понятие «менеджмент» представляет собой аналог термина «управление». Однако есть и отличия. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, государством. Таким образом, управление является более обширным понятием. Менеджмент используется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид определенной деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Система менеджмента – это множество определенных составляющих элементов : принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, а также правового обеспечения. Термин «менеджмент» применим ко всем типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, то более корректно использовать термин – «государственное управление», а для обозначения обезличенной системы управления используется термин «администрирование». Менеджмент включает в себя четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Планирование есть вид деятельности по созданию методов воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого структурного подразделения в частности на определенный период : определение хозяйственных задач, методов их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения указанных задач. Планирование дает возможность заранее учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие оптимальные условия для нормальной работы и развития фирмы, предприятия или структурного подразделения. Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в формировании постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, установлении порядка и условий их функционирования. Организация как процесс является функцией по координации многих задач. Мотивация как важнейшая функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через создание мотивов поведения для достижения личных целей организации.  Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, коррелированные с созданием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

• он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

• участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

• предметом труда является информация;

• средством труда — организационная и вычислительная техника;

• результатом труда — управленческое решение.

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.  Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

• умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

• информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

• знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

• способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

• умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

• высокое чувство долга и преданность делу;

• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

• умение четко выражать свои мысли и убеждать;

• уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

• способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

2. Эволюция управленческой мысли

Основные этапы истории менеджмента. Историю менеджмента нельзя рассматривать без увязки с эволюцией социально-экономических условий развития мирового сообщества. Принято выделять пять основных этапов такого развития.

1.         Промышленный переворот-(с 20—30-х по 80—90-е гг. XIX в.):

техническая база: паровая и хлопкоочистительные машины, вул

канизация резины и другие новые промышленные технологии;

инфраструктура для развития промышленности: национальная система железных дорог, система каналов, телеграф и т.д.;

формирование общенационального рынка;

возникновение предприятий — действенной формы социальной организации работников;

у конкуренция как форма разорения или поглощения соперника.

2.         Эпоха массового производства (первые три десятилетия XX в.):

внедрение конвейерной системы, массовый выпуск продукции, резкое снижение стоимости товаров;

малонасыщенный рынок;

 конкуренция как предложение стандартизированного продукта по самой низкой цене;

четкая дифференциация отраслей;

 хорошие перспективы экономического роста для компаний;

слабое вмешательство государства в бизнес.

3.         Эпоха массового сбыта (30—50-е гг. XX в.):

 насыщение спроса на товары и услуги;

переход от стандартной продукции к дифференцированной; смена производственной ориентации на рыночную; усиление роли внешней среды в деятельности предприятия;

государственное регулирование экономики.

4.         Постиндустриальное общество (60 —90-е гг. XX в.):

новое качество жизни: высокий уровень благосостояния граждан, высококачественные товары, индустрия досуга;

новые условия производства: быстроизменяющиеся технические решения, значительные вложения капитала в научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, увеличение неопределенности внешней среды;

растущие ограничения со стороны государства: недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, меняющаяся трудовая мораль, все большая нехватка ресурсов;

 смещение, социальных приоритетов и концентрация внимания на таких негативных явлениях, как загрязнение окружающей среды, обман потребителя через нечестную рекламу, манипуляция общественным мнением.

5.         Постэкономическая эпоха (с начала XXI в.):

новая экономика: от расточительности ресурсов к ресурсосбережению; разумное ограничение роста производства; рост сферы услуг;

переход к информационному обществу: прогресс в информационных и телекоммуникационных технологиях;

глобализация хозяйства: развитие транснациональных компаний; прозрачность политических границ; всемирные рынки; интеграция через информационные сети;

изменение жизненных приоритетов: самоограничение материального потребления;

ориентация на неэкономические и нематериальные ценности; здоровая экология.

В истории менеджмента принято различать четыре основных подхода:

с позиций различных научных школ (конец XIX в. — по настоящее время);

процессный (20-е гг. XX в. — по настоящее время);

системный (50 — 60 гг. XX в. — по настоящее время);

ситуационный (60-е гг. XX в. — по настоящее время).

Научные школы. Школа научного управления (1885—1920) создана Фредериком Уинслоу Тейлором. Суть подхода гласит: «Управление должно иметь свои законы, научные методы, формулы, принципы. Оно должно быть основано на измерениях, рационализации, систематическом учете».

Ф.Тейлор считал, что необходим научный подход к организации труда. Это предполагает использование наблюдения за рабочим циклом, хронометраж рабочего времени, анализ полученной информации и выявление резервов роста производительности труда. В результате руководитель получает возможность устанавливать нормы выработки и отбирать лучших работников на основе научных критериев (профессионализма, силы, ловкости, сообразительности)- Для повышения эффективности производства необходимо сотрудничество администрации и рабочих.: Оплата труда должна быть сдельной, т. е. оценивать надо конкретно выполненную работу. Следует, считал Ф.Тейлор, вводить систему распределения труда и персональную ответственность за порученное дело. В результате реализации положений этой научной школы на одном из сталелитейных заводов за три с половиной года производительность труда выросла в 2 раза. Объем работ, который ранее выполняли 600 чел., стали делать 140 чел. Возросло качество продукции, снизились расходы на производство.

Школа административного управления (1920—1950) основана на научном подходе, разработанном Анрн Файолем, главная идея которого — рациональное, построение организации как иерархической структуры. Необходимо, считал автор, четкое определение следующих функций управления: техническая (технологаческая) деятельность; коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен); финансовая деятельность (поиски капитала и его эффективное использование); защитная деятельность (защита собственности и личности); бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административная деятельность (воздействие на персонал), которая включает несколько общих функций управления (предвидение, планирование, организация, распоряжение, координирование и контроль).

А.Файоль, кроме того, разработал ряд универсальных принципов управления.

 Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

Дисциплина. Дисциплина предлагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большого масштаба.

Вознаграждение персонала. Работники должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие результаты.

Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без необходимости, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

Порядок. Место — для всего, и все на своем месте.

Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия.

щщщ

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации, это придает организации силу и энергию.

Корпоративный дух. Союз — это сила, которая является результатом гармонии персонала.

Таким образом, по мнению А.Файоля, управление является универсальным процессом, состоящим из нескольких взаимосвязанных функций. Реализация же основных принципов управления способствует повышению эффективности управления производством.

Школа человеческих отношений и поведенческие науки (1950 г. — по настоящее время) как научное направление являются естественным продолжением упомянутой выше школы научного управления и логично дополняют ее пониманием важности психологической составляющей в трудовой деятельности человека. Авторами школы человеческих отношений считают Мери Фоллет и Элтона Мейо.

В своих научных трудах М. Фоллет и Э. Мейо впервые обратили внимание на то, что далеко не всегда только высокая заработная плата приводит к росту производительности труда. Достигнуть увеличения выработки можно при большем внимании и заботе о подчиненных со стороны руководителя. Кроме того, рабочие действуют и принимают решения чаще как члены группы, а не как отдельные личности. Группа — это два или более лиц, взаимодействующих друг с другом. При этом каждое лицо оказывает влияние на других членов группы, одновременно находясь под их влиянием. Группа является инструментом коллективной реализации проблем. Человек, работающий в коллективе, воспринимает требующие решения вопросы гораздо лучше, нежели указания руководства, поскольку на него оказывают влияние его коллеги. Вариантом развития научного направления, уделявшего повышенное внимание характеру взаимоотношений между людьми в процессе производства продукции, явились поведенческие науки.

Авторов данного научного направления (К.Арджирис и др.) в первую очередь заинтересовала проблема разработки методов оптимизации межличностных отношений, преодоления несовместимости целей организации и отдельной личности. Эффективность труда работника, по мнению ученых, в значительной степени зависит от знания руководителем мотивов его поведения. В свою очередь, грамотное использование научных методов науки о поведении человека может способствовать повышению эффективности деятельности предприятия или организации.

Школа количественных методов (1950 г. — по настоящее время) возникла в результате бурного развития точных наук, создавших благоприятную среду для использования в науке управления последних достижений в области компьютеризации, математики, физики и др. Суть количественного научного подхода заключается в следующем. Для решения задачи управления каким-либо объектом (например, машиностроительным предприятием) разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематическое отображение будущей реальной ситуации. Задавая различные количественные значения переменным величинам, можно рассчитать сколь угодно большое число вариантов решения задачи и выбрать из них наилучший. Таким образом, чем точнее выполнены расчеты, тем выше степень получения искомого результата в реальной ситуации управления каким-либо объектом. Особую важность использование количественных методов исследования приобретает в сложных ситуациях, требующих обработки большого массива информации в условиях дефицита времени.

Процессный подход. Основу данного научного подхода заложил А.Файоль, которого называют «отцом менеджмента». Являясь автором «школы административного управления», он считал основными функциями менеджмента предр.казание1_ш1анировани.е.,..о.рщ-низицию, распоряжение"," координирование и контроль. Каждая из " этих функций является самостоятельной и не зависит от других. Развивая взгляды А. Файоля, авторы процессного научного подхода рассматривают управление как сумму всехфункции управления, т. е. как взаимосвязанные и взаимообусловленные действия. Другими словами, управление рассматривается как непрерывный процесс.

Контроль

У разных ученых есть собственное видение набора основных функций (например, кроме предложенных А. Файолем. это могут быть исследование, оценка и т.д.). Поэтому для упрощения понимания сущности процессного подхода принято считать, что основными, базовыми функциями управления являются: планирование; организация; мотивация; контроль  

Эти функции находятся в постоянной взаимной связи. Между собой они объединены процессами принятия решений и передачи информации.

Содержание каждой из основных функций процесса управления подробно будет рассмотрено ниже в соответствующих главах учебника.

Системный подход. В основе системного научного подхода лежит понятие «система» — комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем) вместе с их связями и отношениями, обладающий целостными свойствами и находящийся в особом единстве с внешней средой.

Суть системного подхода заключается в следующем. Менеджеры должны рассматривать предприятие как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технология), которые ориентированы на достижение различных целей под влиянием внешней среды

Один из авторов системного научного подхода к менеджменту Ч.Барнард считал, что любое предприятие — это социальная система. Он говорил: «Организация — комплекс физических, биологических, личностных и социальных компонентов, которые находятся в специфическом системном отношении в связи с кооперацией двух или более лиц для получения, по крайней мере, одного определенного результата».

Менеджеру необходимо знать и учитывать единство формальной и неформальной организаций. При этом формальная (официальная) организация представляет собой систему, сознательно построенную руководством для целенаправленного объединения идей, ресурсов и персонала. В свою очередь неформальная (неофициальная) организация есть устойчивая сеть межличностных и социальных отношений, стихийно возникающих при объединении людей в их трудовой среде.

Все предприятия и организации можно рассматривать как открытые или закрытые системы. Открытая система характеризуется максимальным взаимодействием с окружающей внешней средой через обмен ресурсами, продукцией, информацией и т.д. Поскольку выживание такого предприятия зависит от внешней среды, оно вынуждено постоянно адаптироваться к непрерывно изменяющимся условиям ее существования. Таких предприятий — открытых систем в мире подавляющее большинство. Закрытые системы относительно независимы от внешней среды. Характерным примером в этом отношении является натуральное хозяйство в сельскохозяйственном производстве, которое обеспечивает себя необходимыми ресурсами и в котором большая часть производимой продукции потребляется на месте. Предприятия — открытые системы в схематическом виде можно представить состоящими из трех основных блоков: вход; переработка; выход

 На входе предприятие получает материальные, трудовые, фи- нансовые и информационные ресурсы. В результате обработки и  преобразования этих ресурсов создается продукция (товары или услуги), которая затем реализуется потребителям. Процесс производства и управления осуществляется в непрерывном взаимодействии с окружающей средой.

Ситуационный подход. Впервые о необходимости учета фактора конкретной ситуации в процессе управления заявила автор научной школы человеческих отношений М.Фоллет: «...различные ситуации требуют различных типов знаний». Стержнем данного научного подхода является понятие «ситуация», которое означает совокупность определенных обстоятельств.

В менеджменте ситуационный подход — это увязка конкретных приемов управления с реальными ситуациями для достижения целей организации. В свою очередь, стечение определенных обстоятельств, по мнению авторов ситуационного подхода (А. Чандлер и др.), определяет применение того или иного метода управления. Самым эффективным в конкретной ситуации является тот метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации. В практической деятельности менеджеры в процессе принятия решений должны в первую очередь рассматривать наиболее значимые для организации обстоятельства.

Таким образом, знание теории менеджмента является лишь тем фундаментом, на базе которого менеджер, исходя из реальной ситуации, должен принимать решение. сообразуясь, с конкретной обстановкой.

3. РАЗВИТИЕ ОТЕЧЕСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

Управление экономическими процессами в России имеет глубокие исторические корни. В этом направлении развивалась и теоретическая экономическая мысль от А. П. Ордин-Нащокина и И. Т. Посошкова до академиков А. И. Берга, В. М. Глушкова, Л. В. Канторовича, С. Г. Струмилина, В. С. Немчинова и современных исследователей, практическая деятельность глав государства от Петра I до Ленина, Сталина и сегодняшних реформаторов. Многие поколения российских ученых и практиков внесли свой заметный вклад в совершенствование системы управления экономикой.

Тем не менее наибольший интерес, по нашему мнению, представляют советский и постсоветский периоды, в которые произошло значительное развитие как науки, так и практики управления. Так, в 1917-1921 гг. в нашей стране были сформированы основы управления социалистической экономикой. Основным теоретиком этого периода выступал В. И. Ленин. Его заслуги в деле становления теории и практики управления несомненны и могут быть сведены к следующим основным моментам:

• сформулированы основные принципы управления социалистической экономикой;

• решен ряд практических вопросов управления в масштабах отраслей и народного хозяйства в целом (в западной практике такие вопросы не ставились еще по крайней мере в течение 20 лет);

• начата подготовка специалистов в области управления.

В. И. Ленин призывал изучать, преподавать и распространять тейлоризм по всей России. Именно Ленин в 1921 г., вопреки ожесточенной критике недругов А. К. Гастева, прозванного "русским Тейлором", поддержал его начинания и выделил миллионы рублей золотом на создание Центрального института труда - те миллионы, которые советники Ленина предлагали употребить на решение других насущных проблем. Нигде в мире глава государства не ставил судьбу страны в зависимость от системы управления.

Формирование отечественной науки управления и организации труда разворачивалось в 20-е годы на фоне острой дискуссии вокруг системы Тейлора и вопросов НОТ под углом зрения принятия или непринятия тейлоризма.

Приверженцы системы Тейлора приводили весьма веские доводы в ее пользу. Кроме того, ссылались на то, что в России задолго до Тейлора в области НОТ проводились похожие эксперименты. Так, в Московском высшем техническом училище еще в 1860-1870 гг. разрабатывались и внедрялись рациональные методы обучения профессиям, связанным с металлообработкой. В 1873 г. за эти достижения МВТУ на Всемирной выставке в Вене получило медаль Преуспевания. По свидетельствам печати тех лет, США первыми начали применять русскую методику.

С 1921 года началось интенсивное развитие отечественной теории и практики управления.

В январе 1921 г. в Москве прошла I Всероссийская инициативная конференция по научной организации труда и производства, организатором которой выступил нарком путей сообщения Л. Д. Троцкий. Председательствовал на конференции В. М. Бехтерев.

В 1924 г. состоялась II Всесоюзная конференция по научной организации труда (НОТ), на которой закрепилось два сложившихся к тому моменту направления в НОТ.

Первое направление возглавил А. К. Гастев (1882-1941), руководивший созданным им в 1920 г. Центральным институтом труда (ЦИТ). А. К. Гастев относится к последователям тейлоровского направления, но в отличие от последнего видел основную цель НОТ в максимальном росте производительности труда при "сохранении здоровья человека". Основные идеи нашли отражение в "концепции трудовых установок", включавшей три взаимосвязанных направления:

1. Теория трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места: цитовцы усматривали противоречие между необходимостью роста производительности труда и жестким стандартом на выполнение операций. Устранить это противоречие предлагалось на основе жесткой инструкционной карточки в сочетании со свободой личной инициативы.

2. Методика рационального производственного обучения: на первое место вышел человек труда, важнейшей задачей становится сохранение его физического и психического здоровья. Цитовцы отвергали взгляд на возможности человека как на нечто, раз и навсегда данное. Делался вывод о необходимости постоянных тренировок способностей человека. К 1924 г. цитовцами наработаны практические методики ускоренного производственного обучения.

3. Теория управленческих процессов, в соответствии с которой НОТ можно и нужно внедрять в любых условиях.

В 20-е годы А. К. Гастев выдвинул также концепцию "узкой базы", "узкого места", с расшивки которого нужно начинать совершенствование управления.

Второе направление связано с именем А. А. Богданова (1873-1928). В своей работе "Тектология (всеобщая организационная наука)" A.A. Богданов исходил из того, что:

1. Все виды управления (в природе, обществе, технике) имеют общие черты, что и изучается новой наукой - тектологией (всеобщей организационной наукой).

2. Предметом организационной науки являются общие организационные принципы и законы, по которым протекают процессы организации во всех сферах органического и неорганического мира, в работе стихийных сил и сознательной деятельности людей. Они действуют в технике (организация вещей), в экономике (организация людей) и в идеологии (организация идей).

А. А. Богдановым при анализе сущности организации высказана идея о необходимости системного подхода к ее изучению. Характеризуя соотношение системы и ее элементов, А. А. Богданов вводит понятия "организованность" и "дезоргани-зованность". Элементы всякой организации сводятся к активностям-сопротивлениям.

А. А. Богданов высказал ряд интересных идей о структурной устойчивости системы и ее условиях, об основных организационных механизмах: формирующем и регулирующем.

В рамках тектологии были сформулированы общие законы, в частности "закон наименьших", "... в силу которого прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев". Идея "слабого звена" легла в основу разработки народнохозяйственных балансов и пропорций, помогла решать задачи восстановления разрушенного хозяйства!

А. Богданов сформулировал принципы организации коллективной работы (скорее всего - в противовес специфике тейлоризма) [1]. Некоторые из них:

1. Не должно быть авторитарности при взаимодействии рядовых членов коллектива между собой и с руководителем.

2. Не должно быть субъективизма, ни личного, ни группового.

3. Не должно быть абсолютных норм.

4. Не должно быть инертности.

5. Не должна нарушаться "чистота" целей.

6. "Всеовладение" как главная цель и "самопознание" как главный стимул мысли и воли работающего.

Виден явный отход от механистического рационализма тейлоризма эволюционной направленности.

Идеи А. А Богданова легли в основу работ О. А. Ерман-ского и П. М. Керженцева, смотревших на НОТ с позиций, несколько отличных от позиций цитовцев. Суть научной организации труда - это человек с его физиологическими, психологическими, социальными и другими особенностями. Следовательно, цель научной организации труда - сделать жизнь человека приятнее, обеспечить гармонизацию человека и общества.

0. А. Ерманский был одним из наиболее видных разработчиков российской школы научного управления, являясь одновременно и сторонником, и критиком У. Тейлора. О. А. Ерманским была разработана теория рациональной организации труда и управления, основу которой составляет понятие психофизиологического оптимизма, т. е. максимума полезной работы на единицу затраченной энергии.

Основные взгляды О. А. Ерманского нашли свое выражение в работе "Теория и практика рационализации".

Автором выделено три принципа рационализации:

1. Принцип положительного подбора, означавший гармоничное сочетание всех элементов производства (как вещественных, так и личных), при котором элементы взаимоподкрепляются и усиливаются.

2. Принцип организационной суммы, суть которого заключалась в том, что организационная сумма больше арифметической суммы составляющих ее сил.

3. Принцип оптимума отвечал на вопрос о критерии рациональной организации любой работы.

Со смертью А. А. Богданова в 1928 г. это второе направление в НОТ стало подвергаться все большей критике, в первую очередь со стороны цитовцев, и впоследствии было предано забвению.

В 20-30-ё годы в нашей стране интенсивно велись и биопсихологические исследования труда. Были созданы специальные лаборатории в Москве, Ленинграде и других городах. Изучались проблемы формирования коллектива, подбора кадров, места личности в системе производства, роль человеческого фактора в труде, особенности воздействия техники на труд и проблемы управления трудом.

Отечественные ученые внесли значительный вклад в становление и развитие теории и практики управления. Идеи научного управления в условиях нового общественного строя и социалистической системы хозяйствования развивали А. А. Богданов, Н. А. Витке, А. К. Гастев, П. М. Керженцев, Н. А. Амосов, О. А. Ерманский, Е. Ф. Розмирович и другие ученые и практики, работавшие в различных организациях и институтах научной организации труда.

Одна из важнейших разработок того периода - обоснование принципов управления производством, учитывающих особенности социалистической системы хозяйствования -централизацию и прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий со стороны государственных органов (табл. 1.1). С учетом этих принципов разрабатывалась теория функций, структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах. Наряду с этим в отечественной науке управления проводились исследования законов и закономерностей управления социалистическим производством. Были сформулированы и обоснованы как объективно отражающие особенности управления социалистическим общественным производством законы единства системы управления, пропорциональности производства и управления, оптимального соотношения централизации и децентрализации и др.

Развитие управленческой мысли в этот период шло на фоне колоссального подъема народного хозяйства:

1926-1928 гг. - начало индустриализации страны;

1929-1942 гг. - первые предвоенные пятилетки.

Первый пятилетний план 1929-1933 гг. был выполнен за 4 года и 3 месяца. Национальный доход вырос более чем в 2 раза, на столько же увеличилось производство промышленной продукции, производительность труда в промышленности возросла на 41%, капитальные вложения составили 8,8 млрд руб.

К этому же периоду относится и борьба с "теорией пределов", которая зачастую превращалась в борьбу со старыми специалистами.

Таблица 1.1

Принципы управления социалистическим производством Принцип Содержание принципа Демократический центризм Централизованное руководство народным хозяйством и предоставление хозяйственной самостоятельности коллективам предприятий Единоначалие и коллегиальность Единоначалие предполагает железную дисциплину во время труда, беспрекословное подчинение воле руководителя, коллегиальность основана на .широком участии трудящихся в управлении Единство политического и хозяйственного руководства Политические задачи определяются с учетом состояния экономики, уровня ее развития, экономических законов, хозяйствование направляется на выполнение планов Отраслевой и территориальный подход Производство, создающее экономические условия жизни людей, управляется преимущественно отраслевыми органами, а инфраструктура, определяющая социальные условия жизни населения, - преимущественно территориальными органами Плановое ведение хозяйства Установление на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства от предприятия до народного хозяйства в целом Материальное и моральное стимулирование труда Распределение материальных благ и удовлетворение потребностей людей по количеству и качеству затраченного ими труда с помощью материальных и моральных стимулов Научность Построение всей системы управления производством на достижениях науки управления Ответственность Каждый работник предприятия должен точно знать свои обязанности и права, а также за что он лично несет ответственность Подбор и расстановка кадров Каждый работник должен быть подобран так и поставлен на такой участок, где он может выполнять порученную работу наиболее эффективно Экономичность и эффективность Эффективное сочетание людских и материальных ресурсов, наибольшая экономия сил и наиболее производительное применение труда В период Великой Отечественной войны (в 1941-1945 гг.) решались практические вопросы организации производства, перевода предприятий на выпуск военной продукции. В сжатые сроки был создан мощный военно-промышленный потенциал на Урале и в Сибири. Это стало возможным во многом благодаря четкой работе транспортной системы страны.

В период восстановления разрушенного войной хозяйства и образования мировой социалистической системы (1946-1953 гг.) закладывались основы теории и практики социалистического строительства не в одной отдельно взятой стране, а в рамках создававшегося мирового социалистического содружества.

В январе 1949 г. был учрежден Совет экономической взаимопомощи (СЭВ) - международная экономическая организация социалистических стран, основными целями которой были: путем объединения и координации усилий содействовать углублению и совершенствованию сотрудничества, планомерному развитию народного хозяйства стран-членов, ускорению научно-технического прогресса, повышению уровня индустриализации стран с менее развитой промышленностью, росту производительности труда, сближению и выравниванию уровней экономического развития и подъему благосостояния народов.

Период с 1953 по 1965 г. связан с именем Н. С. Хрущева и проводившимися им реформами. Это относится, в первую очередь, к пересмотру принципа сочетания отраслевого и территориального аспектов в управлении в части усиления последнего и образованию Советов народного хозяйства (Совнархозов) по территориальному принципу. Однако усиление территориального аспекта в управлении в ряде случаев привело к местничеству и игнорированию принципа подчинения частного интереса общему. Кроме того, в руководстве народным хозяйством и его отраслями проявлялся волюнтаризм.

К концу 50-х годов относится и возрождение нотовского движения. Были переизданы работы классиков научной организации труда, как отечественных, так и зарубежных, не переиздававшиеся с конца 20-х годов.

В 1967 г. прошло Всесоюзное совещание по организации труда, на котором дана современная формулировка НОТ и выведены основные функции научной организации труда:

- экономическая;

- психофизиологическая;

- социальная.

В рамках этих функций были определены основные задачи

НОТ:

- рациональное разделение и кооперация труда;

- подбор, подготовка и расстановка кадров;

- обслуживание рабочих мест (эффективная система МТС);

- внедрение передовых методов и приемов труда;

- нормирование труда;

- выбор методов и форм материального и морального стимулирования;

- улучшение условий труда;

- укрепление дисциплины труда.

К этому времени относится и рождение самостоятельной ветви экономики - экономической кибернетики, тесно связанной с использованием экономико-математических методов и сыгравшей важную роль в развитии теории управления производством.

Создание этой науки в нашей стране осуществлялось под руководством академиков А. И. Берга и В. М. Глушкова.

В 1965-1985 гг., в период строительства развитого социалистического общества, именуемый в настоящее время "застойным периодом", сложилось несколько признанных научных управленческих школ, и прежде всего школа Московского инженерно-экономического института (с 1975 г. Московского института управления имени С. Орджоникидзе) под руководством О. В. Козловой.

Последнюю отличал ряд существенных моментов:

• тесная связь с производством, что выражалось в учете отраслевых особенностей объектов управления и высокой практической направленности выполняемых проработок в области управления;

• организация (впервые в нашей стране) профессиональной подготовки кадров высшей квалификации в области управления.

Основные идеи данного периода в области управления сводились к следующему:

• централизованное государственное управление экономикой;

• приоритет отраслевого подхода по сравнению с территориальным;

• оценка эффективности предлагаемых проектов с народнохозяйственных позиций;

• широкое внедрение в управление экономико-математических моделей и методов решения задач.

• поляризация "прав" на верхних, а "обязанностей" - на нижних уровнях управления.

Период времени с 1965 г. по настоящее время характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним относятся:

1. Реформа системы управления экономикой 1965 г.

2. Реформа системы управления 1979 г.

3. Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к рыночным отношениям (с 1991 г. по настоящее время).

Первая реформа относится к 1965 г. Ее начало было положено мартовским (1965 г.) Пленумом ЦК КПСС по вопросам сельского хозяйства и сентябрьским (1965 г.) Пленумом ЦК КПСС по вопросам промышленности. В решениях Пленумов говорилось о необходимости совершенствования всей системы управления, расширения самостоятельности предприятий и перехода от административных к экономическим методам управления.

Основные положения реформы нашли отражение в принятых правительством постановлениях "Об улучшении управления промышленностью" и "О совершенствовании планирования и усилении экономического стимулирования". Большое значение для развития предприятий сыграло утверждение "Положения о социалистическом государственном производственном предприятии". Была упразднена территориальная система управления (с ликвидацией Совнархозов), ее место снова заняла отраслевая система. Была произведена структурная перестройка управления народным хозяйством: был ликвидирован Высший совет народного хозяйства СССР, республиканские и региональные советы народного хозяйства, создано 11 союзно-республиканских и 9 союзных министерств.

Большие изменения произошли в системе внутризаводского планирования предприятий. Был осуществлен ряд мер по улучшению системы оплаты труда. С этой целью на предприятиях образованы три фонда экономического стимулирования.

При этом вопросы управления народным хозяйством были подняты до уровня первостепенных государственных задач. Важным событием стала состоявшаяся в 1966 г. в Москве Всесоюзная научно-практическая конференция "Проблемы научной организации управления социалистической промышленностью".

Конец 60-х гг. характеризуется выходом ряда серьезных монографий по проблемам управления - Г. Э. Слезингера, В. Г. Афанасьева, Д. М. Гвишиани, О. А. Дейнеко, О. В. Козловой, Г. X. Попова и др.

В связи с развитием экономико-математических методов и использованием моделирования в экономике и управлении началась разработка теории оптимального функционирования экономики. Изучается также зарубежный опыт по организации управления производством. Осуществляется работа по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации кадров.

После реформирования системы управления 1965 г. в первое время значительно улучшились показатели деятельности предприятий и народного хозяйства в целом. Однако в начале 70-х гг. произошло ухудшение всех показателей, снижение реальных доходов населения. Причинами этого являются:

- снижение самостоятельности предприятий;

- планирование "от достигнутого уровня";

- частые корректировки планов предприятий;

- использование затратного принципа ценообразования

и т. д.

В целях интенсификации экономики была предпринята вторая экономическая реформа, основные положения которой нашли отражение в постановлении ЦК КПСС и Совета министров СССР от 12 июля 1979 г. "Об улучшении планирования и усилении воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства и качества работы". Она была нацелена на достижение высоких конечных народнохозяйственных результатов, на повышение эффективности производства и качества работы.

Для измерения объемов производства показатель "реализованной продукции" был заменен на показатель "чистой (нормативной) продукции". Четко определен перечень показателей для разработки пятилетних и годовых планов, являющийся обязательным для выполнения министерствами, объединениями и предприятиями. Большое внимание уделялось заключению хозяйственных договоров. Вводились нормативы платы за производственные фонды и воду.

Большое внимание уделялось рациональному сочетанию отраслевого и территориального планирования, управления, разработке целевых комплексных программ.

Тем не менее реформа не принесла ожидаемых результатов. Не произошло интенсификации экономики, и о ней вскоре забыли. Ухудшение социально-экономического положения в стране продолжалось.

Следует заметить, что в последние десятилетия существования СССР имела место недооценка, а в ряде случаев элементарное игнорирование науки и практики управления экономикой. Это выражалось, в частности, в следующем:

- не инициировалось и не поддерживалось государством проведение крупных научных исследований проблем управления;

- не осуществлялась подготовка специалистов-управленцев высшей квалификации для отраслей народного хозяйства;

- подготовка специалистов имела в основном технологическую направленность;

- мало издавалось трудов отечественных ученых в области управления, практически не публиковались работы зарубежных исследователей.

Важная причина этого заключалась в существовании у нас в те годы чрезмерно централизованной системы управления, в принятии многих управленческих решений, и не только глобальных, на высшем уровне. Для многих органов и кадров управления нижестоящих звеньев требовалось главным образом выполнять эти решения. Однако основная причина состояла в непонимании государственными чиновниками определяющей роли научного управления в функционировании и развитии экономики, в опоре на идеологические догмы и заблуждения.

При этом менеджмент как совокупность принципов, методов, средств и форм управления фирмами на Западе был известен в нашей стране. Однако откровенно игнорировался еще 10 лет назад. Считалось, что основными его целями являются получение высокой прибыли и постоянное опережение стран социализма по производительности труда в интересах укрепления позиций империализма и ведение политической, идеологической и экономической борьбы против социалистических государств. А потому он считался для нас неприемлемым.

Отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт и искусство управления.

Такое отношение к управлению и менеджменту, безусловно, сказалось на исходе проводившихся в СССР реформ, особенно последней, третьей.

Начало третьей реформы положил апрельский (1985 г.) Пленум ЦК КПСС, который нашел выход из сложившегося положения в ускорении социально-экономического развития страны. Было принято решение о создании целостной системы управления. Были намечены пути реализации этой концепции: перестройка всех сторон нашей общественной жизни, курс на развитие гласности и демократии. Была провозглашена новая научно-техническая, инвестиционная и структурная политика.

Однако перестройка, начатая Генеральным секретарем ЦК КПСС М. С. Горбачевым в 1986 г., не имела под собой твердой базы. Ее содержание и методы не были понятны никому. Проводились лишь отдельные мероприятия, направленные на повышение темпов социально-экономического развития СССР. При этом был провозглашен курс на демократизацию жизни общества и создание к 1990 г. целостной системы управления с новым хозяйственным механизмом (это мероприятие называлось радикальной экономической реформой).

К началу 1989 г. дисбаланс государственного бюджета составил около 140 млрд руб. Размер денежной эмиссии достиг критической отметки. Объемы денежных накоплений населения в 5 раз превысили товарные ресурсы. В результате на некоторые виды продукции начали расти цены, усилилась инфляция.

Сложилась предкризисная ситуация. Снизились объемы промышленного и сельскохозяйственного производства. Усугубились диспропорции, увеличился разрыв между платежеспособным спросом и его материальным покрытием. Прекратился рост реальных доходов. Развивался застой.

Действующая система управления стала преградой на пути интенсификации и научно-технического прогресса. Главным звеном в решении задач по ускорению социально-экономического развития страны стало осуществление радикальной реформы управления, создание целостной системы хозяйствования. Реформа ставила целью переориентацию экономического роста на конечные результаты, на удовлетворение общественных потребностей, на переход от административных к экономическим методам руководства на всех уровнях, к демократизации управления, активизации человеческого фактора.

Однако реформа не принесла ожидаемых результатов, произошло дальнейшее обострение кризиса.

В этот период произошли серьезные изменения в политической системе управления страной: КПСС утратила свою руководящую роль, была провозглашена многопартийность, появилась оппозиция, выступавшая против политики Президента М. С. Горбачева. В соответствии с рекомендациями депутатов, выдвинутыми на первом съезде народных депутатов СССР, правительством под руководством Н. И. Рыжкова была разработана программа постепенного перехода к регулируемому рынку. Она содержала положения о многообразии форм общественной собственности и государственном регулировании экономики.

Вскоре произошел распад СССР.

В Российской Федерации развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. Комиссия под руководством академика С. С. Шаталина подготовила программу, получившую название "500 дней", в которой был намечен комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа рассматривалась как "шоковая терапия".

По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа "500 дней", основной целью которой было полное разрушение административно-командной системы управления. Начался процесс формирования рыночных отношений в России.

К основным мероприятиям, направленным на создание рыночного механизма управления, следует отнести:

• разгосударствление экономики;

• создание рыночных отношений на основе сочетания различных форм собственности;

• создание нормативной базы, необходимой для становления и развития рыночных отношений в стране;

• образование новых рыночных структур управления.

Был создан Государственный комитет РСФСР по управлению государственным имуществом. Некоторые министерства преобразованы в корпорации или холдинги, созданы коммерческие банки, биржи, фирмы и акционерные общества.

Процесс приватизации разделился на два этапа:

- I этап - чековая (ваучерная) приватизация (1991 г-30 июня 1994 г.);

- II этап - денежная приватизация (с 1 июля 1994 г. по настоящее время).

Формально предприятия перестали быть государственными. Но зачастую новая форма прикрывала старое содержание. По-прежнему деятельность вновь образованных акционерных обществ и ассоциаций фермерских хозяйств сковывалась бюрократическими указаниями и директивами.

Приватизация, в ходе которой государственная собственность была разделена между множеством владельцев, явилась необходимым первым этапом и условием перехода к рыночной экономике. Для многих государственных предприятий первым шагом к приватизации явилось преобразование их в акционерные общества.

Для развития системы управления на основе рыночных отношений в стране сделано много. Создана законодательная база, ее основы. Принят Гражданский кодекс РФ.

Демократизация общественной жизни в нашей стране позволила специалистам, ученым, практическим работникам ознакомиться с накопленным богатым мировым опытом теории и практики менеджмента, а ориентация российской экономики на рыночные отношения сделала просто необходимыми изучение и использование опыта передовых фирм. В связи с этим отношение к менеджменту в России с начала 90-х годов значительно изменилось, что выразилось в следующем:

- была организована подготовка во многих высших и средних специальных учебных заведениях специалистов по менеджменту для разных отраслей и видов деятельности;

- активизировались научные исследования проблем менеджмента;

- начали издаваться периодические научные и научно-практические издания по данным проблемам;

- стали регулярно проводиться научно-практические конференции по вопросам менеджмента;

- начался активный перевод и издание работ зарубежных авторов, а также издание трудов отечественных ученых по менеджменту и т. д.

Несмотря на принимавшиеся в экономике меры, предотвратить спад производства, кризисные явления не удалость, так как было принято много ошибочных решений. Важнейшее из них -невмешательство правительства в экономику и экспортно-импортные операции.

В целом перестроечный период характеризовался следующим:

• игнорированием сложившегося хозяйственного механизма, в том числе системы управления, по существу, их разрушением, а не реформированием;

• формальным подходом к использованию зарубежных моделей управления;

• отсутствием целей, стратегии и тактики государственного управления и государственной национальной политики;

• капитализацией экономики по американскому образцу;

• заменой государственного управления экономикой государственным регулированием, цели и методы которого до сих пор остаются дискуссионными;

• приоритетом ведомственных и местнических интересов над народнохозяйственными;

• отказом от оценки принимаемых решений с позиций народнохозяйственной эффективности.

Значительные изменения, способные коренным образом переломить сложившуюся в российской экономике ситуацию, предстоит произвести в ближайшие годы. При этом одним из важнейших факторов, способствующих формированию эффективной системы хозяйствования, является российский менеджмент.

4. Особенности управления

Понятие «управление» имеет следующие основные формулировки: 1) функция организованных систем разнообразной природы, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание процесса деятельности, выполнение их программ и целей деятельности; 2) установление цели и результата ее достижения при помощи необходимых способов и средств; 3) исполнение мероприятий, обеспечивающих желаемое функционирование объекта, приводящее к определенной цели; 4) процесс формирования целей и способов их достижения; 5) применение причинно-следственных отношений, в результате которых поведение системы приводит к желаемому результату (система достигает цели или решает задачу); 6) воздействие на объект, улучшающее функционирование или развитие данного объекта; 7) процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов деятельности. Субъект управления – физическое или юридическое лицо, которое осуществляет властное воздействие.

Объект управления – то, на что направлено воздействие объекта управления. Объектом управления могут быть физические и юридические лица, социальные, социально-экономические системы и процессы.

Особенности процесса управления. 1. В основе процесса управления лежат властные полномочия субъекта управления, его организационно-распорядительные, экономические и морально-этические рычаги воздействия. 2. Управление – процесс, выполняемый непрерывно во времени и пространстве. 3. Управление – целенаправленный процесс, требующий глубокого анализа, разработки и постановки определенных целей. Чем точнее результат соответствует установленной цели, тем выше качество управления.

Механизм управления – это среда, в которой реализовывается управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления.

Две интерпретации понятия «управление»: 1) как процесс управления организацией – управленческая деятельность; 2) как механизм управления.

Процесс управления и механизм управления должны соответствовать друг другу и цели управления как виду деятельности.

Процесс управления не может быть выполнен любым механизмом управления и механизм управления не может реализовать любой процесс управления.

В практической деятельности это представляет собой единую и неразрывную деятельность – управление.

При изучении и исследовании управления допустимо разделение на процесс и механизм реализации процесса.

Управление осуществляется только объективно существующими процессами (объектами), устойчивыми в смысле предсказуемости для объекта-управленца.

Понятию «управление» сопутствует понятие «качество управления». Характеристики реального управления всегда отличаются от идеальных, предписанных вектором целей управления.

Оценка качества управления всегда субъективна, т. к. субъективен выбор множества частых целей управления.

В случае конфликтного управления одним и тем же объектом со стороны разных субъектов вопрос о качестве управления становится многозначным, поскольку сложно оценить все критерии управления.

Особенности потребительских кооперативов

Это любая фирма розничной торговли, находящаяся во владении собственных потребителей. Потребительские кооперативы возникают, когда жители той или иной общины приходят к выводу, что либо они не получают должного обслуживания со стороны местных розничных торговцев, либо торговцы эти запрашивают слишком высокие цены, либо предлагают товар низкого качества. В этом случае жители собирают деньги на открытие собственного магазина, сообща определяют принципы его деятельности и выбирают членов правления. Магазин может либо устанавливать низкие цены, либо торговать по обычным ценам, выплачивая членам кооператива дивиденды в зависимости от объема совершаемых ими покупок. Многие преуспевающие кооперативы сформированы по идеологическому признаку, существуют кооперативы в студенческих общинах. Организации держателей привилегий. Такая организация - это договорное объединение между владельцем привилегий (это может быть производитель, оптовый торговец или организация услуг) и держателями привилегий (это независимые предприниматели, покупающие право владения одной или рядом точек системы, функционирующей на основе этой привилегии). Договор предусматривает порядок финансовых взаимоотношений, а также обязанности владельца привилегий и ее держателей. Основное отличие организаций держателей привилегий от прочих договорных объединений (добровольные сети и кооперативы розничных торговцев) состоит в том, что в основе подобных организаций обычно лежит какой-то уникальный товар, уникальная услуга, метод предпринимательской деятельности, торговое название, репутация или патент владельца привилегий. Розничные конгломераты. Розничный конгломерат - это корпорация свободной формы, объединяющая несколько предприятий разнородных направлений и форм розничной торговли под единым владением с частичной интеграцией функций распределения и управления. РАЗНОВИДНОСТЬ КОНЦЕНТРАЦИИ МАГАЗИНОВ. Последний принцип классификации розничных торговых заведений - количество магазинов, с которыми сталкивается потребитель, - с одним или с группой из нескольких. Сегодня большинство магазинов концентрируется в торговых районах как из-за предписаний местных органов о зонировании сфер деятельности, так и из-за стремления создать потребителю больше возможностей сделать все необходимые покупки “за один заезд”. Сконцентрированные в одном месте магазины решают ту же задачу, что и универсамы и универмаги, экономящие время и силы потребителя при поисках нужных ему товаров. Встречаются концентрации четырех основных типов: центральный деловой район, региональный торговый центр, районный торговый центр и торговый центр микрорайона.

5. Школа научного управления как этап в развитии менеджмента

Школа научного управления (1885—1920) связана с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет, Генри Гантта. Создатели школы считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда.  Первой фазой методологии школы научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Характерным для школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. При этом:

• Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха.

• Количество времени, выделяемое для выполнение определенных заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность устанавливать нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал эти нормы.

• Люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

• Признавалась важность отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе

• подчеркивалось большое значение обучения.

Школа научного управления выступала за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Работа по управлению — это определенная специальность, и организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. 

6. КЛАССИЧЕСКАЯ АДМИНИСТРАТИВНАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ, ЕЁ ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ПРИНЦИПЫ. ВКЛАД АНРИ ФАЙОЛЯ В РАЗВИТИЕ КЛАССИЧЕСКОЙ ШКОЛЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Усилия основоположников классической школы менеджмента были направлены на создание универсальных принципов управления, основанных на личных наблюдениях и направленных на рационализацию производства, при этом игнорировались социальные отношения в процессе производства и не уделялось должного внимания человеческому фактору. Административная школа управления (1920-1950 гг.) основана на научном подходе, разработанном Анри Файолем, главная идея которого – рациональное построение организации как иерархической структуры. Необходимо, считал автор, чёткое определение следующих функций управления: техническая (технологическая) деятельность; коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен); финансовая деятельность (поиски капитала и его эффективное использование); защитная деятельность (защита собственности и личности); бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административная деятельность (воздействие на персонал, которая включает несколько общих функций управления - предвидение, планирование, организация, распоряжение, координирование и контроль). Основные положения школы: • Развитие принципов управления; • Описание функций управления; • Систематизированный подход к управлению всей организацией.

7. Школа человеческих отношений и поведенческих наук

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полнос­тью осознать человеческий фактор как основной эле­мент эффективной организации.

      Самыми крупными авторитетами в развитии этой школы считаются Мери Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.

      Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью дру­гих лиц». А знаменитые эксперименты Э. Мэйо, про­водимые в 1927 году на заводах «Уэестерн Электрик» в Хоторне, обозначили тот момент в истории управле­ния, когда интересы рабочих начали приниматься все­рьез. Эти эксперименты открыли новое направление в теории управления, акцентирующее внимание на человеческом аспекте эффективности.

      Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую «не­логичность». В американском обществе жизнь обыч­ных средних людей в 20-е годы постепенно начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем луч­ше управляющие понимали, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Суще­ствовавшие в начале XX века скудные знания в облас­ти психологии не были связаны с проблемами трудо­вой деятельности, а признание человеческого фактора существовавшими школами ограничивалось такими вопросами, как заработная плата, материальная заин­тересованность и установление формальных отноше­ний соподчинения.

      Э. Мэйо изначально задумывал эксперимент для того, чтобы определить влияние условий работы на производительность труда. Но результаты экспери­ментов оказались столь новыми и необычными для того времени, что ознаменовали начало нового на­правления в науке менеджмента. В исследованиях в качестве испытуемых использовались две группы рабочих. Когда ассистенты Мэйо провели тщатель­ное наблюдение за ними, было обнаружено, что не­зависимо от характера изменений условий (больше света, меньше света, время отдыха и т.д.), эти изме­нения всегда приводили к увеличению производитель­ности труда (как в контрольной, так и эксперимен­тальной группе).

      Вследствие необычных результатов у испытуемых были взяты подробные интервью, и были сделаны сле­дующие выводы:

1. Испытуемые находили работу в помещении для эксперимента приятной.

2.   Новый тип контроля во время эксперимента позволял испытуемым работать свободно, без боязни.

3.   Испытуемые осознавали, что принимают участие в важном и интересном исследовании.

4.   Оказалось, что сами испытуемые сдружились как группа.

      Мэйо открыл то, что позже было названо эффек­том Хоторна: особое обращение — даже плохое — мо­жет из-за человеческого фактора дать положительные результаты. Он обнаружил, что производительность труда — это, в основном, функция рабочих устано­вок. Внимание, уделяемое рабочим, придавало им ста­тус и чувство значительности. Статус рабочего в его миниобществе и возможности повышения роли рабо­чего имеют такое же решающее влияние, как и инст­рументы, которые он использует.

      Благодаря тому, что было продемонстрировано в Хоторне и в других случаях, Мэйо смог показать, что гуманное и уважительное обращение с рабочими в кон­це концов «окупается».

            Исследования Хоторна показали, что:

1.  Социальные и психологические потребности чело­века точно так же эффективны в качестве сти­мулов, как деньги.

2.  Социально-психологическое взаимодействие в рабо­чей группе так же важно, как и организация вы­полняемой работы.

3.   Нельзя игнорировать человеческий фактор при лю­бом правильном планировании управления.

      Представитель школы человеческих отношений Д. МакГрегор выдвинул два подхода к организации уп­равления: первый основан на применении принужде­ния и поощрения («кнута и пряника»), второй — на со­здании условий стимулирования у работников иници­ативы, изобретательности и самостоятельности в дос­тижении целей организации.

      Среди рекомендаций школы — создание благопри­ятных отношений между управляющими и подчинен­ными, благоприятного морального климата в коллек­тиве, предоставление работникам более широких возможностей общаться на работе, изучение потребнос­тей работников, консультации с ними.

      Среди наиболее крупных фигур более позднего пе­риода поведенческого направления такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг. Они изучали различные аспекты социального взаимо­действия, мотивации, власти и авторитета, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

      Новый подход стремился в большей степени ока­зать помощь работнику в осознании собственных воз­можностей. Главный постулат состоял в том, что пра­вильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работ­ника, и организации. Между тем в некоторых ситуа­циях данный подход оказывался несостоятельным.

      Вклад этих школ в теорию и практику менедж­мента можно сформулировать так:

1.  Применение приемов управления межличностны­ми отношениями для повышения степени удовлет­воренности и производительности.

2.  Применение наук о человеческом поведении к уп­равлению и формированию организации таким об­разом, чтобы каждый работник мог быть полнос­тью использован в соответствии с его потенциалом.

8. Принципы управления (по Анри Файолю)

Анри Файоль – французский ученый, «отец» менеджмента. Внес огромный вклад в развитие менеджмента как науки. Разработал ряд универсальных принципов управления. 1916 г. – работа «Общее и промышленное управление». Четырнадцать принципов по Анри Файолю: 1.Разделение труда - специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счёт сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего).

2.Полномочия и ответственность – каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы. 3.Дисциплина – рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководителем предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины. 4.Единоначалие – работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником. 5.Единство действий – все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану. 6.Подчинённость личных интересов – интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов. 7.Вознаграждение персонала – получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд. 8.Централизация – естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности. 9.Скалярная цепь – неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»). 10.Порядок – рабочее место для каждого работника и каждый работник на своём рабочем месте. 11.Справедливость – установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи. 12.Стабильность персонала – установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность.

13.Инициатива – поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ. 14.Корпоротивный дух – гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единении сила»).

9. Понятие организации в менеджменте

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров. Понятие организации в менеджменте с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда менеджмент как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово организация стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под понятием организацией следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятие организации можно выделить следующие.

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношении, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями.

Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1. наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3. наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, понятие организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

10. Общие характеристики организаций

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций и процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики:

1. Ресурсы организации. Целью всякой организацией является наличие и преобразование ресурсов, которые используются ею для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы организации - это люди (трудовые ресурсы организация), основные и оборотные средства организации, технологии и информация.

2. Зависимость организации от внешней и внутренней среды. Это одна из самых значительных характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, внезависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь в виду, что их воздействие неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния на организацию и выработать эффективные способы реагирования на него.

од внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то их внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура.

11. Формальные и неформальные организации

Организация всегда была одним из важнейших факторов, которые существенно влияли на развитие общества, определяли формы и способы его функционирования Попытки людей объединиться в группы, а в дальнейшем в орг ции обусловлено необходимостью удовлетворения их потребностей в защищенности, причастности, взаимоподдержке, общении и т.п. В организации люди дополняют друг друга, объединяют свои возможности, что делает их сильнее в борьбе за выживание Без объединения в организации, сообщества человеческий род не смог бы выжить и создать цивилизацийцію.

Возникнув, организация начинает жить и действовать по собственным принципам и законам, существуя одновременно как система взаимодействия людей, входящих в ее состав в этих пределах люди используют организацию для дос достижения тех целей, ради которых она образовалась Организация, в свою очередь, использует возможности людей, которые объединяются, для собственного развития и укрепления Поэтому она требует от своих членов певног в опыта, знаний, квалификации, активного участия в ее делах, ответственности, дисциплины, подчинения установленным правилам и нормам поведениянки.

Взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, однако этот баланс может нарушаться вследствие попытки заботиться о своих интересах одной из сторон (организацией или работником) за ед дночасного пренебрежение интересами другой стороны, наносит ущерб репутации организации И в том, и в другом случаях организация ослабляется и перестает нормально выполнять свои функцииї.

Организация - сложное социальное образование, деятельность которого подчинена определенной цели Под организацией понимается объединение людей, которые вместе реализуют определенную программу или цель и действующих в соответствии с определенными о оцедур и правил.

Организация - целостный комплекс взаимосвязанных элементов, сложный организм, в котором разнообразно, через преодоление противоречий и разногласий, переплетаются и сочетаются интересы личности и группы, производственная необходимость и свобода, дисциплина и творчество, нормативные требования и неформальные инициативы органичной частью этого сложного социального организма является формальная и неформальная орган изациї.

Формальные и неформальные организации отличаются прежде всего за способом и целью образования

Группы людей, деятельность которых сознательно координируются и созданы руководством для достижения общей цели, называются формальными Во формальной организацией понимают модель поведения и отношений, я предусмотренной заранее и на законных основаниях планируется для членов организации Формально существования организации начинается, когда появляется согласована и обще-определенная процедура \"узаконивания я \"плана деятельности (поведения) организации Руководство создает группу в связи с производственной необходимостью, когда осуществляет разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управленияі управління).

Формальное организацию характеризует определенный порядок, зафиксированный в уставе, правилах, планах, нормах поведения, что позволяет сознательно координировать социальные взаимодействия для достижения конкретной общей й цели Такая организация является формализованной структурой ролей и должностей и составляет систему формализованных организационных отношений, которые носят искусственный характер, поскольку специально задаются и целенаправлен в вводятся в социальную среду с целью организации человеческой деятельности, разделения и координации совместной работы работников Поэтому формальная организация функционирует как запланирована и запрограммирована деятельно истть.

В организации имеется три типа формальных групп:

- группы руководителей (командные группы);

- производственные (рабочие) группы;

- комитеты

Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями (президент компании и вице-президенты)

Производственные (рабочие) группы состоят из лиц, вместе работающих над одним заданием (производственная бригада)

Комитеты - это особые виды групп, которым предоставлены полномочия для выполнения определенной задачи или комплекса задач (советы, комиссии, целевые группы и т.д.) Комитеты в организациях распространены повсеместно и создаются найч чаще для решения конфликтных ситуаций, генерации идей, рекомендации определенного плана действий и т.п. Бихевиористы рекомендуют создавать относительно небольшие комитеты, поскольку их размеры влияют на качество группового решения и возможности общения его членов Комитеты могут иметь линейные и штабные полномочия В управленческой практике применяются специальные и постоянные комитеты.

Специальный комитет - это временная группа, сформированная для достижения определенной цели или выявления определенной проблемы

Постоянный комитет - постоянная группа внутри организации, имеющая конкретную цель (например, совет директоров)

Большинство теоретиков и практиков менеджмента рекомендуют использовать комитеты, когда группа способна выполнить работу лучше, чем одно лицо, или когда организация, передавая всю власть в руки одного чел жидкости, подвергает себя значительному риск.

В рамках формальной организации отношения между людьми безличностные и приобретают характер отношений между статусами и функциональными ролями

По признакам формальная организация является достаточно устойчивой и однозначной системой с формально установленными правилами и задачами

Следует отметить, что формальной организации присущи такие черты, как рациональность, эффективность, безличность, однозначность, которые являются необходимыми условиями существования организации в целом Однако при определенных условиях эти признаки формальной организации могут превращать ее в бюрократическую структуру, для которой характерна абсолютизация отдельных сторон, элементов организации, сведение их в самостоятельные ценности Орг анизация может терять содержательные цели своей деятельности и подчинять правила ее функционирования и деловые принципы задаче сохранения и укрепления организации как таковой Именно отсюда возникают такие р ИСИ бюрократии, как формализм, бездушие, бюрократический произволлля.

Несмотря на то, что формальная организация способствует общей рационализации и оптимизации человеческой деятельности, человек в ней действует преимущественно не как творческая личность, а как функционер, а отношения между людьми ьмы приобретают форму отношений равнодушных друг к другу индивидов Преимущества формальной организации (рациональность, оптимальность, эффективность) все же не обеспечивают не только достаточного уровня интеграционных ее людей, но и всей полноты человеческих потребностей в общении, участия и поддержкеі.

Другими негативными последствиями усиления формализации в обществе могут быть замкнута корпоративность и мафиознисть в экономике, централизация и регламентация всех форм жизни, традиция использования насильственных методов в управлении Все это обусловливает изменение переориентации человеческих отношений исключительно на успех и собственный интерес, а в обществе начинает преобладать односторонняя формальная (инструментальная) рациональность, которая проникает в жизненные сферы и вытесняет коммуникативную рациональность, что порождает социальные патологии2.

Поэтому наряду с формализацией существенным фактором жизнедеятельности как общества в целом, так и организации всегда остаются процессы спонтанной саморегуляции, является проявлением требований человеческой жизни, оп знают ценность личности и межличностных отношений Этим и обусловлено то, что кроме формальной структуры в организации складывается другой, отличный от предыдущего, способ социальной упорядоченности и организованности, который и порождает феномен неформальной организацииї.

Неформальная организация является продуктом процессов самоорганизации и саморегулирования.

Таким образом, под неформальной организацией понимают организационные связи и процессы, не запланированы программой, вине возникают спонтанно, непредсказуемо.

Итак, группы людей, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие регулярно, называют неформальными Менеджеры должны уделять неформальным группам особое внимание, так как они могут стать доминирующими в организации, взаимно проникать в другие группы и существенно влиять на процесс управленияя.

Для изучения природы отношений и факторов, которые задействованы в процессе производства и влияют на производительность труда, американские ученые в м Хоторн (США) на заводе чикагской компании \"Вестен электрик\" в пе ериод с 1924 по 1933 г провели серию экспериментов, известных как \"Хоторнского исследования\" По результатам проведенных исследований ученые пришли к ряду выводов, в том числе к основным из них о том, что г оловним фактором, влияющим на повышение производительности труда, является \"человеческие отношения\", и прежде всего неформальное положительное отношение к работникам как к живым людям, а не как дополнение к станкам и механизмовдодатків до станків і механізмів:

- удовлетворения базисных потребностей рабочих - ключ к повышению производительности труда;

- сильное влияние на результаты деятельности организаций имеют хорошие отношения подчиненных и руководителей;

- социальные и психологические факторы при достаточно хорошо организованной работы влияют на производительность труда больше, чем материальные, физические;

- любая организация является также социальной системой Неформальные организации имеют много общего с формальными и одновременно существенно отличаются от них:

- ими руководят лидеры с целью выполнения определенных задач на основе конкретной иерархии;

- они используют в своей деятельности неписаные правила (нормы);

- применяют определенную систему вознаграждений, санкций;

- структура формальных организаций создается сознательно, а неформальных - в результате социального взаимодействия, формальная организация возникает преимущественно по решению руководства, а неформальная - в результат те возникновения заинтересованности, симпатий тощ.

К основным характеристикам неформальных групп также относятся:

- социальный контроль, который осуществляется путем выработки и закрепления групповых элементов допустимого поведения, жестких санкций, отчуждения и т.п.;

- сопротивление изменениям, происходящим в связи с возможными угрозами существованию неформальной группы;

- наличие неформальных лидеров, которые занимают практически такое же положение, как и в формальных группах

Отличие состоит в том, что лидер формальной организации получает свои полномочия официально, а неформальной - путем признания его группой

К факторам, которые выделяют лидера неформальной группы, относятся: возраст, должность, профессиональная компетентность, опыт, знания, интеллект, пол, национальность, характер, расположение рабочего места, свобода преемствования, чуткость Также следует учитывать, что в группе могут появиться два лидера: первый - для выполнения целей группы, другой - для социальной взаимодействующихї.

Американский исследователь групп Джордж Романс обнаружил, что в процессе выполнения задач люди вступают во взаимодействие, что способствует появлению чувств - отрицательных и положительных эмоций относительно друг друга, а также деятельности организации, прогулов, текучести кадров, снижение дисциплины, СКАР.

Неформальные организации могут мешать достижению формальных целей, негативно влиять на дисциплину труда, распространять лживые слухи, способствовать выдвижению некомпетентных руководителей, сдерживать модернизма зацию производств.

Поскольку неформальные организации является объективным явлением, то менеджер должен научиться эффективно ими управлять Для этого следует:

- признать существование неформальной группы, а также то, что ее ликвидация может привести к ликвидации самой формальной организации;

- уметь выслушивать мнение, соображения и предложения членов и лидеров неформальной группы;

- влиять на деятельность неформальных групп, используя общие функции, а также методы менеджмента;

- оценивать каждое решение с позиции обеспечения качественного взаимодействия руководства с неформальной группой;

- привлекать лидеров и членов неформальных групп к участию в принятии производственных решений;

- обеспечивать быструю подготовку точной информации с целью предупреждения ложных слухов, которые могут распространять неформальная группа

Группа производит на своих членов конформистский давление Конформизм - это реакция на потребность в утверждении или приспособлении правилам группы Повсюду \"новенькие\" проходят проверку на способность к конформизм м, перед тем как будут позитивно восприняты групповыхйняті групою.

Если в формальных организациях отношения регламентируются приказами, распоряжениями, определенными инструментами, то неформальные не регламентируются никем и ничем в каждом трудовом коллективе наряду с формальным Высокоточный организационной структурой взаимоотношений также неофициальные отношения между членами коллектива, которые формируются на основе личных симпатий, общих взглядов, интересов Неформальные организации пе ственной степени влияют на деятельность формальной, поэтому важно, чтобы неформальные группы не доминировалили.

Неформальные группы осуществляют власть благодаря неформальным каналам, используя неофициальный связь (\"тайный телеграф\"), т.е. неформальную коммуникацию, по которой очень быстро передаются новости Не мен НШ действенным способом влияния для того, чтобы выявить власть и поставить организацию \"на колени\", является несанкционированное установление норм есть неформальная группа может работать на то, чтобы тормозить развитие организации Но есть много примеров, когда неформальные группы могут работать эффективнее, чем установлено нормамніж установлено нормами.

Задача менеджера - минимизировать влияние групп, которые тормозят развитие организации, и направить в необходимом направлении их власть Поэтому менеджер должен признать существование неофициальной группы организации, выяснить ее полезность для достижения цели, объединить цели формальной и неформальной организации, понять причины, по которым люди вступают в неформальные организации К таким причинам относятся такие:

- во-первых, чувство принадлежности к коллективу Как правило, большинство формальных организаций лишают людей возможности социальных контактов, работники должны обращаться к неформальным организациям, что об приобрести этих контактов, способствующих солидарности и единства во время не только труда, но и отдыха;

- во-вторых, люди всегда нуждаются в помощи, но обратиться за ней к руководителю в связи с определенными причинами не решаются и предпочитают помощи коллег Так возникает взаимопомощь;

- в-третьих, причиной возникновения неформальных организаций есть потребность людей в защите

Люди всегда понимали, что их сила в единстве, потому формальную группу всегда характеризует определенный уровень сплоченности Для сохранения нормального состояния морально-психологического климата в организации важное значение имеет также поддержание достаточного уровня информированности работников о ее деятельности и решения руководства организации, поскольку сокрытие руководством организации определенной информации приводить к возникновению неформальной информации (слухов, сплетен), которые появляются в процессе межличностного общения в неформальных группах. Все хотят знать, что происходит вокруг них и, наконец, народ и симпатизируют друг другу, хотят быть ближе к тому, кто им небезразличен и симпатичен.

Неформальные организации обязательно должны лидеров, признанных группой, сфера влияния которых может выйти за административные рамки формальной организации Неформальные лидеры поддерживают, и укрепляют группу и помогают достичь ее целей.

Характерной чертой неформальных организаций является социальный контроль, что, как правило, положительно влияет на достижение целей формальной организации

Итак, в неформальных организаций и групп есть много общего с формальными (иерархия, лидеры, задачи, правила и нормы) Существенные отличия заключаются лишь в способах формирования и характере индивидом уальнои взаимодействия их членов Учет роли и процессов взаимовлияния этих органических составляющих организации как целого является требованием современного менеджменту.

12. Организационная культура

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации — устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.

4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.

5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.

6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

8. Степень простоты или сложности организационных процедур.

9. Мера лояльности членов к организации.

10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:

1. Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

2. Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

4. Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

5. Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

6. «Сила» воздействия организационной культуры определяется:

• однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

• стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

• характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

• идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

• реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

• формирование стратегии развития организации;

• единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.

4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.

5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Важное значение имеет обмен информацией для формирования организационной культуры - это использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Формирование организационной культуры различается в зависимости от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

13. Среда деятельности и её влияние на организацию

Основные понятия при ответе на этот вопрос: внешняя среда организации, среда прямого и косвенного действия, характеристики среды.

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение организации все больше становилось и является по сей день источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

• конечные потребители, или население;

• промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;

• посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;

• государство, как хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

• прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola);

• косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в 1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью. Неопределенность сегодняшнего влияния государственных органов на бизнес проистекает из того, что требования одних организаций вступают в противоречие с другими, и в то же время за многими организациями стоят правительственные органы, которые принудительно обеспечивают выполнение таких требований.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

Экономические факторы

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

1. Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.

2. Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.

3. Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

4. Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

14. Линейная структура управления

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

Преимущества:

• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности   подразделения;

• оперативность в принятии решений;

• единство и четкость распорядительства;

• согласованность действий исполнителей.

Недостатки:

• высокие требования к руководителю, который перегружен информацией, огромным потоком бумаг, многочисленными контактами и должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех сферах деятельности, где задействованы его подчиненные;

• эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя.

15. Функциональная структура управления

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделении, выполняющих отдельные функции управления. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т. д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях.

Преимущества:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

• возможность роста и развития.

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;

• длительная процедура принятия решений;

• отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;

• снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

16. Матричная структура управления

Последовательность проведения рабочих операций

Президент

Функциональное обеспечение проектов

ПГ       —        производственная группа

ГИ       —        группа исследования

ГК       —        группа конструирования

ГР       —        группа разработки

ГС       —        группа снабжения

БГ       —        бухгалтерская группа

Матричная структура управления формируется путем совмещения двух структур управления, например функциональной и проектной. При этом в каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами. Представители рабочих (целевых) групп одновременно подчиняются руководителям проектов, которые решают, что и когда должно быть сделано, и своим функциональным менеджерам, которые определяют, кто и как будет выполнять необходимые действия.

Матричные структуры управления можно использовать во многих отраслях и сферах деятельности: химической, электронной, авиакосмической, автомобильной и т. д. Различные варианты матричной структуры используют в лечебных учреждениях, банках, правительственных организациях, строительстве, рекламном бизнесе.

Преимущества:

• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;

• возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ;

• формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения.

Недостатки:

• сложность, громоздкость;

• проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;

• частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов.

Проектные организационные структуры — это вре­менные структуры, создаваемые для решения конк­ретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотруд­ников организации для осуществления сложного про­екта в установленные сроки с заданным уровнем каче­ства. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда про­ект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изме­нений, например, модернизация производства, освое­ние новых изделий и технологий, строительство объек­тов и т.п.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функцио­нальную структуру.

17. Миссия и цели организации

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

• выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;

• определить основные принципы конкурентной борьбы;

• выработать общую базу для разработки целей организации;

• выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Например, миссия гостиничной компании "Марриот" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".

Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

Цели организации

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.

2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.

3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

18. Планирование как функция менеджмента

Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности. Виды планирования по срокам:

1. долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);

2. среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);

3. краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.). Разновидности планов. Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности. Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов)составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств. Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях. Принципы планирования:

1. участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, так как учитываются их интересы, а, следовательно, повышается удовлетворенность сотрудников работой;

2. непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы;

3. гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями;

4. экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод;

5. обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами. Методы планирования:

1. бюджетный - табличный способ представления материала, отражающий поступление и перераспределение ресурсов по подразделениям и сферам деятельности;

2. балансовый - согласование поступлений и расходов за определенный период. Баланс - это таблица, в которой зафиксированы все источники и размеры доходов и расходов предприятия. По содержанию баланс бывает:

1. отчетный (составляется по прошедшему периоду деятельности);

2. плановый (определение размера доходов и расходов на будущий период);

3. прогнозный (определяет вероятные объемы потребляемых и распределяемых ресурсов). По виду ресурсов баланс бывает:

1. натурально-вещественный (движение материальных ресурсов в неденежном выражении);

2. стоимостный (движение денежных средств);

3. трудовой (движение трудовых ресурсов);

4. нормативный (норма поступления и затрат на единицу продукции). Виды норм:

1. стоимостные нормы (учет финансовых потоков в денежном выражении);

2. натуральные нормы;

3. нормы обслуживания;

4. нормы времени. Математический метод опирается на использование математических моделей. Его суть заключается в составлении уравнений с переменными. Графический метод - это образное представление возможных вариантов развития ситуации (уровень прибыли, изменение доли рынка и т. п.).

19. Основные функции менеджмента: организация

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Содержанием функции является:

• приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

• подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

• принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

• эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

• устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

• непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

• прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

• объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

• безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

• соразмерности ответственности данным полномочиям;

• исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

• приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

• комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

20. Мотивация трудовой деятельности

В общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит стимулы у него есть. При всей примитивности изложения ситуации, я сам сталкивался с таким подходом. Старый армейский анекдот : "Копать от забора до обеда" , лишний раз демонстрирует "желание" военнослужащих выкопать побольше. Армия – это срез общества, так что такая логика присутствует повсеместно.     На советских предприятиях постоянно встречалась ситуация неадекватной оплаты труда: завышенная, заниженная или стабильная вне зависимости от результатов. Только ленивый не ругает нашу бывшую систему поощрения, успешно перешедшую в современную жизнь. Даже Ленин писал, что наряду с внутренним поощрением должно существовать внешнее(материальное). Сам видел почётную грамоту гласившую, что рабочему было присвоено почётное звание иценный подарок - патефон. Ещё вопрос, что было для него ценнее. В 20-е годы патефон был редкостью.     Касаясь терминологии, внешнее вознаграждение – это оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия оплат с ценностью вознаграждения; внутреннее вознаграждение – это похвала, премия, продвижение по службе и т.д. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу:     - потребность в самореализации,     - потребность в уважении,     - социальные потребности,     - потребность самосохранения,     - физиологические потребности.     Создаётся впечатление, что советское руководство попыталось достичь вершины, забыв об основании. Пресловутые почётные грамоты с маленькой премией были плохим поощрением труда. Как следствие, персоналу не было стимула выкладываться ради мифической вершины пирамиды при полной не обустроенности быта.     Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория Х , или как её называют, метод “кнута и пряника” в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z (см. таблицу 1). Таблица 1

Традиционный подход	Современный подход
Теория Х	Теория Y	Теория Z
1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать.	1. Работа является желанной для большинства сотрудников.	1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом ( забота о качестве жизни)
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.	2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.	2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.
3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.	3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.	3. Периодическая ротация кадров ипожизненная гарантированность занятости.
4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.	4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.
5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.	5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

   На мой взгляд, в такой таблице к первому столбцу можно отнести наиболее необразованных и нерадивых работников. Сомнительна их потребность во внутренней мотивации. Можно также сказать, что движение от левого столбца к правому есть процесс эволюции персонала. Статистика говорит, что только один - два процента людей стремится к вершине пирамиды Маслоу. Таким людям надо предоставить возможность самовыражения, обеспечив, естественно, стабильным основание пирамиды. Внутреннее поощрение приносит свои плоды только при социальной защищённости работника. В противном случае, энтузиазм от похвалы – продукт скоропортящийся.     Сталин не зря говорил, что кадры определяют всё. Лучшие фирмы США, такие, как “IBM”, ” AMD ” и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. В Японии фирмы через каждые 1,5-2 года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторонне, в него “вкладывают” деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост.     Но в настоящее время менеджеры разных стран имеют проблемы с системой вознаграждения. Американские менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы. Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России).     Говорить о Японии можно много и долго. Один советский журналист писал, что прожив в Японии неделю, европеец пишет роман, прожив месяц он пишет повесть, прожив много лет, получается короткий рассказ. Это абсолютно другой мир. Можно только пытаться предположить, что корни поведения японцев в их системе ценностей, абсолютно отличной от общепринятой. Почти наверняка наибольшее значение , для них имеет внутренне вознаграждение. Хотя нельзя забывать, что традиционно пожизненный найм на работу даёт уверенность в завтрашнем дне и является хорошим стимулом к работе на ставшую тебе «родной» компанию. Надо по возможности учиться у японских менеджеров.

21. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.

В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека.

Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует.

22. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора и другие.

Теория ожиданий Врума

Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

• ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

• ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

• валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

Теория справедливости

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы.

Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Результативность труда зависит от:

• оценки ценности вознаграждения;

• приложенных усилий;

• оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение»;

• характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника;

• самооценки сотрудниками своей роли.

В свою очередь уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в прямую зависимость между затраченными усилиями и возможностью вознаграждения. Как уже говорилось, вознаграждения бывают внутренние (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности, самоуважения и т.п.) и внешние(похвала руководителя, премия, повышение по службе). Портер и Лоурер рассматривают еще один тип вознаграждения — вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.

Теория "X" и "Y" МакГрегора

Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и чтолюди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами. Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, аменеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Теории «X» и «Y» Макгрегора

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• больше всего люди хотят защищенности;

• чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;

• если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

• способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

23. Контроль как функция менеджмента

В переводе с французского слово «контроль» означает список, ведущийся в двух экземплярах (фр. contrôle, от contrerôle —, от лат. contra - против и rotulus - свиток).

Контроль как основная функция менеджмента

В менеджменте контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей (См. Целеполагание). Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий(См. Организация как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция менеджмента, Мотивация как функция менеджмента).

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий;

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основные виды контроля для менеджмента

• предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

• заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля

При наличии индивидуальных аспектов и в соответствии с моментом технология контроля осуществляется по следующей схеме: • выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Учитывая особенности контроля подбора и расстановки кадров, некоторые специалисты рекомендуют Службе персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией. 

24. Процессный подход к менеджменту

Процессный подход к менеджменту акцентирует внимание на совершенствовании и повышении эффективности непосредственно процесса управления. Содержание данного процесса можно представить как реализацию основных функций управления. В рамках эмпирической школы выделяют следующие функциональные обязанности менеджера по Петерсону-Плоумену:

1) Оценка наличных трудовых ресурсов. В рамках этой функции руководитель анализирует выполняемые подразделением задачи исходя из поставленной цели и определяет состав, квалификацию и должности специалистов, необходимых для их выполнения. Проводится оценка имеющихся трудовых ресурсов, их соответствие требованиям и определяется потребность в дополнительных специалистах.

2) Создание резерва кандидатов. Данная функция выполняется при наличии недостатка трудовых ресурсов.

3) Отбор трудовых ресурсов. Осуществляется двумя методами: испытание и собеседование.

4) Адаптация трудовых ресурсов. Для того, чтобы минимизировать период социальной адаптации вновь поступившего работника, менеджер должен использовать все имеющиеся формальные и неформальные приемы. Например, закрепить за ним опытного работника с тем, чтобы, используя неформальные методы общения, новый сотрудник получил всю необходимую информацию.

5) Административная функция по трудовым ресурсам. В процессе реализации этой функции менеджер осуществляет контроль результатов деятельности каждого сотрудника и информирует их относительно эффективности выполняемой работы.

6) Организационная функция. При реализации этой функции задача менеджера состоит в предоставлении информации работникам о положительных и отрицательных сторонах их деятельности, конкретных направлениях улучшения их работы.

7) Мотивационная функция относительно трудовых ресурсов.

8) Профессиональная подготовка кадров. Существуют следующие способы обучения работников: подготовка путем проведения лекций, дискуссий и т.д., ротация по службе, обучение работников в процессе их работы.

9) Продвижение сотрудников по службе.

Выполняя эту функцию, менеджер должен планировать и разрабатывать программу карьеры своих работников с целью повышения их мотивации к труду.

10) Управление организацией труда подчиненных работников.

В целом процессный подход получил свое развитие в изучении общих и специальных функций управленческой деятельности.

В теории управления происходит постоянный поиск новых форм и методов рационализации управления. Так, на рубеже 70-х гг. была выдвинута новая четко сформулированная идея о том, что организация — это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде. В наиболее широком смысле система понимается как конкретный порядок, связанное целое. Это совокупность конкретных элементов, существование и функционирование которых взаимосвязано или взаимообусловлено в силу конкретных обстоятельств.

25. Системный подход к менеджменту

Системный подход как научная методология — это особое понятие, заключающее в себе рассмотрение объектов анализа не изолированно, а в связи со многими другими объектами и явлениями. Эти связи очень разнообразны, и изучить их для решения какой-то конкретной проблемы не представляется возможным. Поэтому системный подход предполагает выделение наиболее существенных связей, которые оказывают непосредственное и значительное влияние на свойства системы и решение поставленных задач в исследуемом объекте.

С позиции менеджмента особое значение имеет изучение социальных систем. Их возникновение и целостность определяются взаимодействием людей. А взаимосвязи в социальных системах характеризуется наличием общих целей или одинаковых интересов. Именно это является решающим фактором для совместной деятельности людей. Люди объединяются в коллектив, организацию, потому что каждый сам по себе не может удовлетворить какую-либо потребность, решить определенную задачу. Но задачи системы в целом отличаются от задач отдельных элементов, составляющих эту систему. Имея намерение решить свою проблему, люди уже для этого должны решать задачи всей системы, которые необязательно будут входить в их личные интересы.

Очень важным свойством социальной системы является то, что ее возможности и цели шире, чем простая сумма возможностей и целей составляющих ее элементов. Это свойство носит название эффекта целостности.

Таким образом, в составе социальной системы, будучи ее элементами, люди попадают в определенную зависимость от результатов деятельности других. Между людьми в составе социальной системы складываются определенные отношения. Роль руководителя в социальной системе вызвана разделением труда. И задачей менеджера является управление отношениями для достижения целей всей организации и реализации интересов отдельных работников.

В 60—80-е гг. прошлого столетия велись интенсивные поиски взаимосвязей между типами среды и различными формами управления. Эти поиски привели к ситуационному подходу в управлении. Ситуационный подход заключается в том, что для каждой производственной ситуации присущи свои конкретные методы управления. Поскольку на организацию влияет множество внутренних факторов и факторов внешней среды, то не может быть единого «лучшего» способа ею управлять. Наиболее эффективным способом управления в конкретной ситуации является тот, который будет оптимальным для данной ситуации.

Ранее рассмотренные школы основывались на определении принципов, относящихся к функциям управления. Они вместили в себя комплекс теоретических знаний о том, как должен работать руководитель, а применение этих принципов в управлении производством рассматривалось как искусство, достигаемое опытным путем. Ситуационный подход дал возможность прямо приложить науку к конкретным условиям и ситуациям. Центральным фактором ситуационного подхода является сама ситуация, т.е. комплекс обстоятельств, влияние которых на организа цию в данное конкретное время самое сильное. Ситуация находится в центре внимания руководителя, что вынуждает его мыслить ситуационно. Именно это помогает руководителю выбрать тот метод управленческого воздействия, который в данной ситуации будет в наибольшей мере способствовать достижению цели организации.

26. Ситуационный подход к менеджменту

Ситуационный подход не отрицает правильности теоретических концепций управления с момента их возникновения и до настоящего времени. Он не отрицает концепции процесса управления, характерной для всех организаций. Но он утверждает, что хотя общий процесс одинаков, конкретные методы воздействия, которые использует руководитель для достижения цели организации, могут быть абсолютно разными.

Таким образом, ситуационный подход эффективно увязывает конкретные приемы и научные воззрения с конкретными ситуациями для достижения целей организации. Оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания отдельных приемов.

Методология ситуационного подхода может быть представлена как четырехшаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия как положительные, так и отрицательные, от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой их изменение.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы с конкретными ситуациями. Тем самым будет обеспечено достижение целей организации в сложившихся условиях самым эффективным путем.

27. Методы управления

Методы управления являются тем механизмом управления, который позволяет решать производственные задачи и составляет методологию. Понятие метод происходит от греческого словаμέθοδος и буквально означает «путь исследования», способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности^[1]. Понятие механизма управления включает средства и методы управления, призванные приводить в движение систему управления.

Средства управления — это то, с помощью чего можно управлять, а методы — это способы использования средств управления. Методы управления — это способы, при помощи которых реализуются функции управления.

Выбор того или иного метода управления зависит от определения, осуществления на данном этапе функции управления и от имеющихся или доступных в этот момент времени средств управления. Также, немаловажное значение имеют различные внешние факторы: подбор персонала, направленность компании, масштаб управления и т. п.

Классификация методов управления

Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:

• по масштабам применения — общие, распространяющиеся на всю деятельность компании, и частные, применяемые к отдельным составным частям этой компании или, наоборот, к внешней среде (потребители, посредники и др.);

• по отраслям и сферам применения — в федеральном управлении, торговле, промышленности, образовании и др.;

• по роли на различных этапах жизнедеятельности организации — методы вывода из кризиса, стабилизирующие, развивающие и др.;

• по степени опосредованности воздействия — прямые и косвенные;

• по уровню обобщения управленческих знаний — методы теории и практики управления;

• по управленческим функциям — методы прогнозирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и т. п.;

• по конкретным объектам управления и характеру поставленной производственной задачи и др.

В отношении критерия управления объектами и задачами, существует целый спектр методов управления. Разработаны методы финансового, антикризисного, инновационного менеджмента, методы управления рисками, производством, сбытом, коммуникациями, качеством, персоналом, проектами, малыми и крупными предприятиями и т. д., а также методы управления бизнес-процессами, взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и другие.

Традиционная общепризнанная классификация группирует методы менеджмента по характеру воздействия: экономические, административные (организационно-распорядительные) и социально-психологические. Такое группирование достаточно условно, так как эти методы имеют очень много схожего и взаимно проникают друг в друга. В то же время они имеют определенные различия в способах воздействия на объекты управления, что и позволяет рассматривать каждый из них в отдельности.

28. Организация взаимодействия и делегирование полномочий.

Для того чтобы разработанные планы были реали­зованы, менеджерам необходимо организовать их ре­ализацию. В этом вопросе речь идет о такой функции менеджмента, как организация. Можно выделить две составляющие этой функции:

1)построение организационной структуры;

2)установление формальных обязанностей, полно­мочий между подразделениями и работниками предприятия.

Руководитель предприятия формирует отделы, под­разделения, службы и т.п. и определяет им круг обя­занностей. Менеджеры, возглавляющие отделы, под­разделения, наделяются правами.

Ограниченное право использовать ресурсы орга­низации и направлять усилия сотрудников на выпол­нение определенных задач соответствующими (или определенными) полномочиями.

Полномочия имеют пределы, определяемые про­цедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передавае­мые подчиненному устно.

Распределяя полномочия, менеджеры обычно сле­дуютпринципу единоначалия. Этот принцип означает, что каждый работник имеет только одного непосред­ственного руководителя, которому он прямо подчи­нен, т.е. получает непосредственные распоряжения от него и отвечает только перед ним.

Численность подчинен­ных, которыми сможет управлять один человек, зави­сит от таких факторов, как характер выполняемой ра­боты, размещения рабочих мест, возможностей менед­жера, способностей работников и др. . Психологи после долгих и тщательных исследований установили, что с учетом индивидуальных особеннос­тей человека оптимальным является численность под­чиненных 7±2.

Обратной стороной полномочий выступает ответ­ственность.

Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работ­ник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Между полномочиями и ответственностью должно быть соответствие, означающее, что работник мо­жет принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в круг его полномочий. Круг пол­номочий есть компетенция.

Можно выделить линейные и аппаратные полно­мочия.

Линейные связаны с основной деятельностью орга­низации и передаются лицам, имеющим право воз­действовать на подчиненных, на основе принятых ре­шений, правил, приказов, распоряжений, указаний для достижения целей. В любой организации имеются вер­тикальные, прямые линии (связи) подчиненности, ко­торые можно провести от директора вниз до низшего управленческого уровня.

Аппаратные(штабные) полномочия даются лицам, которые поддерживают основные виды деятельности, организации, непосредственно связанные с достиже­нием поставленных целей. Во многих организациях подразделениями, выполняющими штабные (аппарат­ные) функции, являются кадровые и юридические службы, бухгалтерии и т.п. Например, кадровые служ­бы разрабатывают советы и рекомендации всем под­разделениям по вопросам найма, оценки, тестирова­ния претендентов на должность, ведут документацию по личному составу, принимают участие в определе­нии квалификационного уровня работников и т.д.

В пределах конкретного подразделения - линей­ного или штабного - отношения между менеджерами и подчиненными осуществляются на линейной основе.

Делегирование полномочий является процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации.

Делегирование - это передача задач и полномо­чий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распре­деляет задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существен­ная задача не делегирована другому человеку, руково­дитель вынужден будет выполнять ее сам. Во многих случаях это просто невозможно, так как время и спо­собности руководителя ограничены.

Делегирование полномочий означает передачу вы­полнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителям. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо они вхо­дят в компетенцию общего собрания акционеров. К ним относятся:

·определение основных направлений развития;

·утверждение отчетов и результатов работы;

·принятие устава и внесение изменений в него;

·избрание членов исполнительных и ревизионных органов;

·утверждение документов и издание приказов;

·изменение структуры предприятия, создание фи­лиалов и отделений;

·принятие решения о ликвидации предприятия;

·увольнение сотрудников и др.

При делегировании должны соблюдаться три взаимосвязанных правила для того, чтобы данный про­цесс был успешным:

1.Каждому исполнителю ставится комплекс задач с учетом его квалификации, знаний и опыта.

2.Определяются конкретные обязанности.

3.Исполнители наделяются необходимыми правами.

 

Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно, когда возрастает значение человеческого фак­тора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:

·Делегирование освобождает руководителя от вы­полнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопро­сов.

• Делегирование является целенаправленной фор­мой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональ­ных знаний и опыта.

• Делегирование положительно влияет на мотива­цию сотрудников, помогая раскрыться их спо­собностям, проявиться инициативе и самостоятельности.

Делегирование бывает эффективным, если руководство следует принципу объема полномочий,который соответствует делегированной ответственности.

29. Общая характеристика процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения

Стадия 1. Признание необходимости решения: - восприятие и признание проблемы - интерпретация и формирование проблемы - определение критериев успешного решения проблемы

Стадия II. Выработка решения: - разработка вариантов решения - оценка вариантов - выбор вариантов решения

Стадия III. Выполнение решения: - организация выполнения решения - анализ и контроль выполнения решения - обратная связь и корректировка                      

Требования к управленческим решениям:

- выполнимость - своевременность - оптимальность - законность - полномочность - справедливость - непротиворечивость - простота - краткость - ясность изложения

30. Понятие и классификация управленческих решений

Управленческое решение — выбор, который должен сделать руководитель,  чтобы  выполнить обязанности, обусловленные занимаемой  им должностью.

Цель управленческого решения — обеспечить движение к реализации ^поставленных перед организацией задач.                                                    

Характеристики управленческих решений:

-  временной горизонт -  обратимость -  эффект воздействия -  периодичность -  соответствие "ценностям"                       

Виды управленческих решении:

- по степени новизны — запрограммированные, незапрограммированные

- по подходам к принятию — интуитивные, основанные на опыте, рациональные

- по масштабам воздействия — общие, частные

- по времени действия — стратегические, оперативные

- по прогнозируемым свойствам — с определенным результатом, с вероятным исходом

- по количеству критериев — однокритериальные, многокритериальные

- по направлениям воздействия — внутренние, внешние

- по глубине воздействия — одноуровневые, многоуровневые

- по способу принятия — индивидуальные, коллективные

31. Коммуникации в современной организации: сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщений. В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

• отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

• сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов;

• канал — средство передачи информации;

• получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Указанные этапы таковы:

• зарождение идеи;

• кодирование и выбор канала. Отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, используя слова, интонации и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относятся: передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Часто для достижения эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникаций;

• передача сообщений;

• декодирование — перевод символов отправителя в мысли получателя.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь „повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам устранять помехи. Источники помех, создающие преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении), различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным.

32. Трудности в развитии коммуникаций в современной организации

Основные причины возникновения коммуникационных проблем заклю­чаются в:

• неинформировании членами коллектива других сотрудников о своих основных достижениях;

слабой мотивации;

неудовлетворительном морально-нравственном климате;

беспечности.

Плохая коммуникация приводит:

к нечетким целям;

недостаточным:

• контролю;

• координации;

• ходу выполнения работ.

Причины искажения смысла сообщений внутри организаиии:

• затруднения в межличностном общении могут привести к непред­намеренному искажению;

• несогласие с сообщением может привести к сознательному искажению информации в личных целях;

• фильтрация, упрощение большого объема сведений также дает искажение;

 желание получить одобрение руководства;

• страх перед наказанием и ощущение бесполезности дела.

. Если структура организации выбрана неверно либо недостаточно продумана, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. Чем больше уровней управления на предприятии, тем более вероятны информацион­ные искажения, поскольку каждый последующий уровень управ­ления склонен корректировать и отфильтровывать сообщения.

33. Пути улучшения системы коммуникаций в современной фирме

В организации существуют многообразные комму­никации между уровнями управления (вертикальные коммуникации), между различными подразделения­ми (горизонтальные коммуникации), между руково­дителем и рабочей группой, руководителем и подчи­ненным, а также неформальные коммуникации.

При движении информации внутри организации смысл сообщений может искажаться в силу различ­ных причин объективного или субъективного плана. К ним относятся:

•   непреднамеренное искажение — может происхо­дить в силу затруднений в межличностных кон­тактах;

•   сознательное искажение, когда отправитель со­общения модифицирует его смысл в своих инте­ресах;

•   фильтрация, когда для ускорения движения ин­формации сведения приходится суммировать;

•   несовпадение статусов уровней организации, в силу чего возникает тенденция снабжать руково­дителя только положительной информацией;

•   страх перед наказанием.

Помимо искажения сообщений возникают и дру­гие трудности в развитии коммуникаций. Так, менед­жер сталкивается в работе с большим объемом инфор­мации и не в состоянии реагировать на всю информа­цию. Он вынужден отсеивать менее важную и остав­лять ту, которая кажется ему наиболее важной. Дру­гая трудность может быть связана с недостаточной продуманностью структуры организации. В организации с многочисленными уровнями управления каждый пос­ледующий уровень может корректировать и отфильт­ровывать сообщения, поэтому вероятность информа­ционных искажений растет.

Для того чтобы улучшить систему коммуникаций, в современной фирме используется следующее:

•  управленческое регулирование. Менеджеры на всех уровнях организации должны иметь представ­ление о своих собственных потребностях в инфор­мации, а также своих начальников, коллег и под­чиненных. Менеджер может практиковать корот­кие или периодические встречи с одним или не­сколькими подчиненными, обсуждать и прояснять новые планы, цели, контролировать ход работ с отчетами по результатам контроля;

•  системы обратной связи. Один из вариантов та­кой системы — опрос работников. Опросы позво­ляют выяснить у подчиненных, четко ли доведены до них цели их деятельности, с какими потенци­альными или реальными проблемами они сталки­ваются, получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы, инфор­мированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе;

•  системы сбора предложений. Они разрабатываются для того, чтобы облегчить поступление информа­ции на верх, снизить тенденцию фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Все ра­ботники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта де­ятельности организации;

•   издание ежемесячных бюллетеней, содержащих информацию для всех работников (обзор предло­жений по поводу управления, нового контракта, но­вого вида продукции; ответы руководства на воп­росы сотрудников);

использование электронной почты для письмен­ных сообщений, проведение видеоконференций.

Законы и правила коммуникаций.

1   закон «Правда не в том, что говорит отправитель, а что понимает получатель». Если получатель неправильно трактует сообщение, то вину несет отправитель.

2   закон «Это белое?» - Люди легче понимают позицию того человека к которому испытывают эмоционально-положительное отношение и не принимают, а иногда и вовсе   отвергают   позицию   того   человека   к   которому,  испытывают  эмоционально отрицательное отношение.

            Правила коммуникации:

1.      Невозможно не коммуникатировать.

2.      Любое общение содержит 2 аспекта:

3.      Уровень содержания;

4.      Уровень отношений.

5.      Успех коммуникации определяется тем, какие фазы проходит данный процесс.

6.      Важнее то, как говорится, чем- то, что говорится.

7.      Структура отношений определяется ролями и психологическими установками.

8.      На уровне содержания и на уровне отношений используют разные языки и разные способы восприятия информации;

9.      В  информации  выделяют текст и  контекст.  Текст - то,  что  передается, контекст - то, что подразумевается.

10.  Эффективной   коммуникация   будет   тогда,    когда   она   начиналась    как комплиментарная, а закончилась как симметричная.

34. Групповая динамика в менеджменте

Групповая динамика (бывает количественной и качественной) – это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимовлияния в целях удовлетворения личных и общественных интересов. С динамической точки зрения жизнь группы – это чередование состояний равновесия и его нарушения.

Факторы влияния на групповую динамику:

— мотивация членов группы, групповое единомыслие;

— структура власти в группе (наличие авторитета), статус членов группы;

— сложности коммуникации, конфликты;

— ощущение принадлежности/непринадлежности, роли членов группы;

— представление о цели (четкое/нечеткое);

— ответственность за результаты работы;

— свобода деятельности;

— традиции, моральный дух.

Стадии групповой динамики:

1. «притирка» (первичное восприятие и сближение);

2. «ближний бой» (период борьбы и переворотов);

3. «экспериментирование» (возрастание потенциала);

4. «эффективность» (наработка опыта успешного функционирования);

5. «зрелость» (группа переходит в состояние коллектива).

Огромное значение для групповой динамики имеет эффект резонанса, который создается благодаря включению в групповую деятельность дополнительных сильнодействующих психологических факторов (захватывающих событий, неожиданных встреч, дискуссий, не запланированного ролевого распределения, т.п.).

Существует понятие о групповом решении. Когда его активно используют, то речь идет о высоком моральном духе организации, в которой мала необходимость координации подразделений. Власть в таких организациях не принадлежит одному лицу, так как моральный дух – это то, что делается вместе.

35. Неформальные организации в менеджменте

Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования такой организации. В крупных организациях существует несколько неформальных организаций, которые бывают объединены в сеть. В неформальных организациях имеются неписаные правила — нормы, которые служат эталонами поведения. Важнейшие причины вступления в группу: удовлетворение чувства принадлежности, взаимопомощь, защита, тесное общение и симпатия. Основные характеристики неформальных организаций, оказывающие сильное влияние на эффективность формальной организации, следующие:

• социальный контроль. Первым шагом к установлению социального контроля за своими членами является установление норм. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Тех, кто нарушает нормы, как правило, ждет отчуждение от группы;

• сопротивление переменам. Возникает всегда, когда члены группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям;

• неформальные лидеры. Выполняют две функции: помогают группе в достижении ее целей, поддерживают социальное взаимодействие.

Неформальные группы могут вести себя непродуктивно, что нередко мешает достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы зачастую приводят к снижению продуктивности. Тенденция к сопротивлению переменам может задерживать инновационный процесс. Часто непродуктивное поведение является реакцией на несправедливое отношение начальства к группе. Преданность группе часто перерастает в преданность организации, и многие люди отказываются от высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями всей организации, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производительности. Неформальные каналы связи иногда дополняют формальную систему коммуникаций. Исследователи утверждают, что необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной организации. Необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Перед какими-либо действиями руководство должно просчитывать отрицательное воздействие на неформальную организацию.

36. Власть и влияние в управлении

Власть – это способность, возможность и право оказывать воздействие на судьбы, поведение и деятельность людей с помощью различных средств (право, авторитет, воля), а также система соответствующих институтов и органов принимающих властные решения и лица, обеспеченные соответствующими властными полномочиями.

 Власти - это способность и возможность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение людей с помощью авторитета, права, силы и т.д.

организации и нет определенного порядка в ее деятельности

Таким образом, понятие \"власть\" в современной управленческой литературе чаще рассматривается в двух аспектах:

во-первых как способность конкретного человека влиять на поведение других с целью подчинения их своему свободы;

во-вторых как организационный порядок, обеспечивающий целостность и эффективность функционирования организации

Определение власти как организационного порядка подразумевает следующее [6]:

1) власть существует в того, кто может использовать потенциально, т.е. она существует не только тогда, когда используется Например, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости с применять к нему имеющуюся у него власти;

2) власть является функцией взаимозависимости, т.е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти в од дного и меньше в другой;

3) власть не является абсолютной, то есть тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий

4) власть - это социальный по своей сути процесс, основанный на исследовании взаимодействия людей и групп в организации

Властью может быть наделена как один человек - менеджер, так и коллектив - совет, коллегия и т.д., который действует как индивид, но только от своего имени Фактически общество наделяет властью определенную группу людей или инд индивида Наделение властью - это метод активизации способностей Тот кто получил власть, должен быть уверен, что получает и определенную свободу дидій.

Основа власти - это то, откуда она происходит, а то, через что она используется, называется - источника власти Основой возникновения власти может быть должность или непосредственно личность

Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется тому, кто ее занимает теми, кому он подчинен ее объем зависит от уровня доверия, которую он может получить от своего руководства Причем делегирование властей ди может быть в любое время прекращено и отозвана Источником власти в этом случае может быть: принуждение, традиции и социальные нормы, вознаграждение, обладание ресурсами, личные связизки.

Личная власть - это мера уважения, хорошего и преданного отношения к ее владельцу со стороны подчиненных, основанная на близости его и их целей Основой такой власти является добровольное подчинение одних людей другим Личная а власть также может быть приостановлена ??из-за утраты доверия, уважения, авторитета Источником личной власти могут быть знания и опыт (экспертная власть), личный пример, право на властейаду.

Власти также бывает формальной и реальной

Формальная власть - это власть должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимает в структуре управления организацией и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его розпорядж изображением, или объемом материальных ресурсов, которыми руководитель может распоряжаться без согласования с другим.

В этом случае власть и управление, представлены в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации Но кроме формальной структуры, существует и неформальный разделение властей ди и влияния в коллективе, что иногда приводит к разногласиям в рамках формальной и реальной властейи.

Реальная власть - это власть как должности, так и личного влияния - авторитета Она обусловлена ??местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые добровольно гот вые этому лицу подчиниться, или степенью зависимости его от окружающих Для успеха формальной, а часто и неформальной организации, власть необходима как инструмент координации усилий членов коллектива и поддержания организационной дисциплинни.

Через расхождение границ формальной и реальной власти часто их владельцы являются разными лицами, даже могут противостоять друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации власти Это является положительным м моментом, потому что чем больше власти сосредоточено в руках одного человека, тем выше цена ошибок и злоупотребленийь.

37. Лидерство в управлении

Управление организацией представляет собой сложную многоступенчатую и системную деятельность, предполагающую наличие у руководителя большого багажа знаний, умений и ответственности. Направив свои ресурсы в нужное русло, менеджер может извлечь пользу практически от каждого направления деятельности, что и является индикатором его эффективности. Однако эффективность его деятельности в этих направлениях в большей части зависит от  стиля управления, которым руководствуется менеджер.

Поэтому, рассматривая лидерство как стиль управления и оценивая его роль в управлении организацией, следует рассматривать данный процесс в следующих основных направлениях:

• Роль лидера в управлении организационной культурой;

• Роль лидера в управлении коммуникацией;

• Роль лидера в управлении персоналом;

• Роль лидера в управлении внешними связями;

• Роль лидера в управлении изменениями.

 

Роль лидера в управлении организационной культурой

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия.

Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил:

«Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно прежде всего воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

1. 1.                 Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру;

2. 2.                Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала);

3. 3.                Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Существование связи между организационной культурой и степенью эффективности организационной деятельности отмечали многие исследователи.

Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур и их эффективности, основанных на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства.

Ни одна из выявленных моделей организационной культуры не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Если лидеры компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной. Также, как правило ни одна из указанных типов не встречается в чистом виде, а существуют комбинации культур в разной степени соотношений каждой из них.

 

Роль лидера в управлении коммуникацией

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:

• Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией;

• Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами для развития кооперативного характера коммуникации;

• Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации;

• Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией;

• Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика);

• Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности.

Роль лидера в управлении персоналом

Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой динамикой. Групповая динамика – это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов.

Управляя процессами групповой динамики на всех уровнях, формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1. 1.                 Стадия формирования.

2. 2.                Стадия взрыва недовольства.

3. 3.                Стадия выработки групповых норм.

4. 4.                Стадия выполнения задания.

Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности конкретного задания. На каждой из стадий развития группы лидер должен выполнять определенный задачи, дабы сохранить свое влияние и власть дл дальнейшего эффективного управления организацией.

На стадии формирования создания группы задачами управленческого лидера являются:

• обеспечить лидерство;

• прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.;

• обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

• обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Задачами управленческого лидера на стадии взрыва недовольства развития группы являются:

• обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы;

• проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы

• определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм;

• мотивация членов группы к достижениям;

• разрешение конфликтов и противоречий;

• проявление отношения к процессам распределения неформальной власти;

• прояснение индивидуальных и групповых задач.

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе. На данной стадии задачи лидера сходны с задачами фасилитатора, направляющего работу группы для определения и закрепления норм.

Внимание группы постепенно переключается с проблем групповой динамики на проблемы выполнения задания. В этой связи перед формальным лидером возникают следующие задачи:

• обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;

• мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;

• уточнение задач и заданий;

• подчеркивание статуса группы и ее членов;

• развитие мотивации к достижениям;

• поощрение инновации и самостоятельности;

• поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Эффективная групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с обеспечением необходимых условий для выполнения задания.

Даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи.

Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

• подчиненных, ориентированных на цель;

• подчиненных, ориентированных на задание.

Типы подчиненных и особенности управления

Особенности управления подчиненным, ориентированным на цель:

• Демонстрировать статус и власть;

• Предоставлять право свободного графика работы;

• Находить обратную связь и проводить оценки деятельности подчиненного по результатам работы;

• Обеспечить материальное стимулирование и выработать критерий оценки эффективного достижения цели;

• Поручать задания, требующие творческого подхода и самостоятельности;

• Дать право на ошибку.

Особенности управления подчиненным, ориентированным на задание:

• Избегать подчеркивания статуса и власти;

• Обеспечить нормированный рабочий день;

• Демонстрировать одобрение индивидуальных усилий по работе над заданием;

• Дать ясные критерии стимулирования, разработать систему материального и нематериального поощрения за выполнение задания;

• Поручать рутинную работу, не предполагающую инновационные решения;

• Обеспечить обсуждение деталей выполнения задания.

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника.

 

Роль лидера в управлении внешними связями

Интересы своей организации во внешней среде представляет, в основном, формальный лидер. Взаимодействие управленческого лидера с руководителями и лидерами других организаций, каждый из которых преследует совсем другие цели (обладая не меньшим управленческим опытом, статусной властью и личностным влиянием), зачастую являются ключевым показателем силы самого лидера и успешности деятельности организации в целом.

Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения.

Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации.

Управление партнерством со стороны лидера предполагает:

• Сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;

• Влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;

• Индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью;

• Активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы;

• Согласование и координацию работы организации и ее отдельных представителей с деятельностью партнеров;

• Получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.

Особое положение управленческого лидера в организации обусловливает его исключительные функции в установлении и развитии партнерских отношений.

Помимо управленческих функций принятия решений, определения стратегии, оценки и контроля совместной деятельности, лидер также выполняет другие роли и функции. Можно выделить две основные ориентации деятельности управленческого лидера в рамках партнерских отношений:

• ориентацию на свою организацию;

• ориентацию на организацию партнеров.

Компетентность лидера в выборе наиболее подходящей технологии развития сотрудничества влияет на эффективность лидерства и сказывается на результатах деятельности организации.

 

Роль лидера в управлении изменениями

Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации с открытой системой миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях:

1. I.                        как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

2. II.                        как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования.

Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1. 1.                 Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации;

2. 2.                Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений;

3. 3.                Выработать общее видение цели;

4. 4.                Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений.

38. Стиль руководства

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);  • Демократический стиль (коллегиальный);  • Либеральный стиль (попустительский или анархический).  Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.  Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.  Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

39. Конфликты в управлении

Конфликты в управлении – это конфликты, возникающие в трудовом коллективе между руководителем и подчиненным (конфликты «по вертикали»).

Характер субординации в отношениях между подчиненным и руководителем может распространяться на две сферы: официальну ю и личностную. Официальные отношенияпредполагают формальные правила и нормы и требуют выполнения функциональных предписаний работника.

Личностные отношения, которые возникают при неформальных отношениях, могут выявлять несовпадение темпераментов, особенностей взаимодействия руководител я и подчиненного, что также влияет на характер взаимоотношений.

Руководитель определяет набор требований и ролей, которые должен выполнять подчиненный, организуя все условия для их выполнения.

Почти всегда возможности и условия не совпадают с предъявляемыми требованиями, поэтому возникает конфликт. Конфликты между подчиненным и руководителем детерминированы следующими особенностями:

• межличностные конфликты на производстве наиболее конфликтогенны, так как находятся в системе «человек – человек»;

• предметное содержание деятельности в отношениях подчиненного и руководителя важно, так как от него зависит качество профессиональной деятельности подчиненного, результат его работы;

• возникновение конфликтов больше происходит при более интенсивной и частой совместной деятельности руководителя и подчиненного.

(Исследователи конфликтов управления определяют май и январь наиболее конфликтными месяцами, так как в эти периоды происходит выполнение основных отчетов и аттестаций, предполагающих частные контакты руководителя и подчиненного);

• более половины конфликтов происходят на уровне «непосредственный руководитель – подчиненный». Поэтому отношения близких по статусной позиции руководителя и подчиненного более конфликтогенны, чем отношения большой статусной дистанции.

Плохо организованная связь между руководителем и подчиненным – основная причина конфликтов в отношениях. При наличии нескольких руководителей подчиненный должен четко осознавать преемственность их требований и выполнять работу, руководствуясь существующей на рабочем месте иерархией. При руководстве большим количеством подчиненных руководитель должен оперативно управлять функциональными обязанностями каждого работника. Это поможет предотвратить или уменьшить число конфликтов в управлении.

Организация рабочих условий – важное условие в предупреждении конфликтов «по вертикали». Другими словами, все функциональные обязанности подчиненных должны быть обеспечены средствами возможности их выполнения.

40. Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

41. Разрешение конфликтов в организации

Устранение конфликта — это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Каждый хоть раз был жертвой конфликта, а может быть и сейчас в данную минуту является ей?.. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает нас от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.

Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Основные формы завершения конфликта

Что такое исход конфликта?

Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Исходами конфликта могут быть:

• устранение одной или обеих сторон

• приостановка конфликта с возможностью его возобновления

• победа одной из сторон (овладение объектом конфликта)

• деление объекта конфликта (симметричное или асимметричное)

• согласие о правилах совместного использования объекта

• равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой стороной

• отказ обеих сторон от посягательств на данный объект

• альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон

42. Особенности японского менеджмента

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Характеристики	Модели
	Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного "Я", нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

43. Особенности американского менеджмента

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

44. Социальная ориентация современного менеджмента

Глубоко ошибочно рассматривать специфику, способы реализации и критерии цивилизованности в отрыве от реалий социальной и экономической жизни, проблем и задач российского общества и государства. Нельзя рассматривать и проблемы цивилизованности, а отрыве от предпринимателя, собственника, единоличного или коллективного. Менеджер, в том числе и топ-менеджер –генераный директор, президент, председатель совета директоров и т.д., - в подавляющем большинстве случаев наёмные работники. Нельзя заблуждаться по поводу их полной самостоятельности. Они вправе творить все что угодно, не считаясь с договорными условиями при найме, разработанной до них или без них миссии предприятия, игнорируя указания и рекомендации нанимателя, не вмешивающегося в мелочи текущей деятельности, но дающего принципиальные установки, оценивающего по важнейшим критериям его работу. Если менеджер будет игнорировать это, не будет действовать с оглядкой на установки и оценки предпринимателя, то он потеряет работу. Поэтому проблема цивилизованного менеджмента –это и проблема цивилизованности предпринимателя, его взаимоотношений с топ –менеджерами, единства подходов по принципиальным вопросам. Именно поэтому проблемы цивилизованного менеджмента могут решаться лишь в единстве с предпринимательством. Важнейшим признаком цивилизованности предпринимательства и обслуживающего его менеджмента выступает их социальная ориентированность. В широком понимании социальные ориентации –это проявляемое в экономической и менеджерской деятельности постоянное стремление его субъекта (владельца собственности, предпринимателя, менеджера) приносить пользу не одному себе, но и одновременно и наемным работникам, способствовать решению текущих и перспективных задач, которые стоят перед российским обществом и государством, иначе говоря, обеспечивать гармоничное сочетание собственных интересов с общественной полезностью. Предприниматели и менеджеры, достигая своих целей, зависят от окружающих социальных факторов, от их благоприятности для себя, и вместе с тем, желая или не желая этого, влияют на них. Выживание предприятий зависит от сбалансированности взаимодействия с окружающей средой, другими организациями, людьми, нормами, от решения вопросов взаимовыгодности существования и деятельности друг перед другом.   В развитых странах вопрос о социальной ориентированности перерос в вопрос о социальной ответственности предпринимателей и менеджеров. Она, как пишет П. Дракер,…не может более основываться на предположении о том, что личные интересы ведут к общественному благу и что личные интересы и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют никакого отношения друг к другу. Напротив, она требует от менеджера принятия на себя обязательств перед обществом и подчинение своих действий этическим стандартам. Он также должен сдерживать свои личные интересы и побуждения, если это идёт вразрез с общественным благом. Любое предприятие находится в системе социально-экономических связей, зависимостей и влияний, внутренних и внешних, близких и отделенных. Их можно наглядно представить в виде социально-экономических кругов (рисунок 1). Предприятие зависит от происходящего в этих кругах и само влияет на них, вне зависимости от того, понимают это предприниматель и менеджер или нет.  Предприятие вносит свой полезный вклад в жизнь граждан региона, а частично и общества, государства (круги второй и четвертой) производимой и предлагаемой потребителям продукцией, способствуя повышению качества жизни, благосостояния и развитию. Необходимо цивилизованное использование права на свободу предпринимательства для предложения товаров и услуг, отвечающих разнообразным жизненным потребностям граждан и общества и способствующих преодолению проблем. Этот вклад социально полезен, если выпускаемая продукция качественна и отвечает стандартам рынка. Не допустима личная нажива путем причинения вреда людям, условиям их жизни, обществу, природе и государству. Социальная ответственность перед потребителями ныне включает: психологически культурное и этическое обслуживание, честное информирование покупателей об особенностях товара и предложений, безопасность и долговременность товара, предпродажное послепродажное обслуживание, вежливую и немедленную реакцию на претензии, гарантийный ремонт или замену, долгосрочное удовлетворение потребностей покупателей (например, поставкой специальных для данного товара расходных материалов, запасных частей, периодического обслуживания, ремонта с предоставлением льгот), честную рекламу, признание прав лиц, органов и организаций, которым законодательно вменена обязанность контроля предпринимательской и управленческой деятельности.   Очевиден и значителен социальный вклад в удовлетворение интересов и потребностей персонала (круг первый): предоставление возможности трудиться и гарантий занятости; справедливое вознаграждение за труд; социальная поддержка при трудностях; обеспечение достойных условий труда, соблюдение трудового законодательства, гарантированное соблюдение конституционных и трудовых прав граждан распоряжаться своим трудовым ресурсом, повышать его и продавать с максимальной выгодой для себя; исключение превышения своих прав предпринимателем и менеджером; создание в организации демократической культуры работы на предприятии и уважение права работников принимать участие в общественных формированиях и влиять на управление, права на информацию, права быть выслушанным и др. Цивилизованный менеджмент персонала- способствование самореализации и самоутверждению работника, их социальному, интеллектуаль ному , нравственному и физическому развитию, овладению профессионализма и повышению. Важное значение имеет так же социальная поддержка персонала в различной форме: снабжение рабочей одеждой, возможность помывки после работы, организация питания и продажа товаров по льготным ценам, частичная оплата транспортных расходов или доставка на предприятие работников собственным транспортом, безвозмездные ссуды работникам, попавшим в трудные обстоятельства частной жизни, организация коллективных выездов на отдых в выходные дни, полная или частичная оплата туризма, лечение и пр. Вообще же социальные аспекты взаимоотношений с персоналом и достижения социального результата выходят далеко за пределы соблюдения формальных норм и отношения.   Обязательным в социальной ориентации и действиях предпринимателя и менеджера является сотрудничество с органами государственной власти и местного управления, а так же некоммерческими организациями (круг второй), содействие им в решении социальных проблем занятости, образования, медицинской помощи, помощи инвалидам и ветеранам, оказание посильной материальной и финансовой поддержки в общественно значимых программ по улучшению жизни, повышению культуры, нравственности и безопасности и др. Необходимо нормальное сотрудничество с профсоюзами, поставщиками, партнерами, общественными формированиями. Нельзя допускать принесения вреда здоровью граждан, экологии, воде, почве, воздуху, природе, сооружениям, дорогам (например, перегоном по ним тяжелой и гусеничной техники), окружающей среде различными технологиями, отходами, плохими очистными сооружениями, использованием недоброкачественного сырья и топлива, необоснованным снижением затрат на меры, обеспечивающие безопасность. Нельзя вызывать недовольство граждан строительством зданий различного назначения в неудобных и вызывающих протест местах, прерывать привычные маршруты движения, создавать помехи отдыху и пр. Социально значимы проявление личной общественной активности, участие в меценатстве, спонсорстве и просветительстве, в различных общественных и попечительских советах, комиссиях, ассоциациях как местного, так регионального и федерального масштаба.  Социальный вклад предполагает не только строгое соблюдение предпринимателем и менеджером законов (круг четвёртый), существующих в государстве, регламентирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов потребителей, охрану окружающей среды, но и уважение решений и обращений Президента и правительства . Необходима помощь в решении правительственных программ повышения уровня жизни населения, уровня занятости, борьбы с преступностью, снижения инфляции и др.  Несмотря на полную самостоятельность предприятий, они социально принадлежат к предпринимательскому сообществу (круг третий) региона, страны, вносят вклад в его деятельность, его имидж, престиж и вообще увеличивают его жизнеспособность.  Социальный вклад возрастает при построении работы предприятия в соответствии с лучшими чертами российского менталитета и историческими традициями российского предпринимательства, выраженными в общинности, душевности, широте натуры, гражданственности , корпоративной лояльности, соблюдении неписаных норм предпринимательства, корпоративно одобренных кодексов и правил поведения, при недопущении недобросовестной конкуренции, а так же в посильном участии в общих расходах сообщества на социальные программы. Необходимо уважение патентов и авторских прав, соблюдение сроков поставок и расчетов, полное выполнение обязательств перед сотрудничающими организациями, инвесторами, банками, а так же порядочное отношение к конкурентам.   Важен вклад предпринимательства и менеджмента в утверждение нравственной атмосферы в обществе, создание здорового морально –психологического климата среди персонала предприятия и на рынке. Не надо ожидать, когда кто- то сделает это, а реализовать на своем предприятии, что целиком в возможностях предпринимателя и менеджера. Такой вклад высоко ценим потому, что он в большой степени не регламентирован законами, но достигается проявлением цивилизованности, культуры, духовности и интеллектуальности личности предпринимателя и менеджера, вызывающих уважение у людей и желание ответить тем же. Одно из распространенных за рубежом правил менеджмента- «никогда не поступай с людьми так, как не хочешь, чтобы они поступали с тобой».   С глобализацией экономических связей, развитием международного рынка (круг пятый), а так же с выходом на него российского предпринимательства и товаров приобрело социальное и экономическое значение завоевание на нём доверия, престижа. Интеграция с международной практикой предпринимательства, ориентированной на создание социоэкономики и нашедшей воплощение в Международных правовых актах и соглашениях, требует строгого соблюдения международной торговли и поведения предпринимателей и менеджеров, внимание к запросам международных потребителей и торговых партнеров, строгого соблюдения договоров, недопущение обмана.  Принятый в 1973 году в г. Давосе «Манифест о моральном кодексе менеджера» содержит, например, такие важные для исполнения положения:  «Профессиональной задачей руководства предприятия является служение заказчикам, сотрудникам, инвесторам и обществу и уравновешивание их противоречащих интересов»;  «Руководство предприятия должно служить заказчикам, стремиться как можно лучше удовлетворять потребности покупателей, а так же к добросовестной конкуренции между предприятиями, которая обеспечивает соразмерные цены, высокое качество и разнообразие продуктов»;  «Руководство предприятия должно служить сотрудникам, поскольку работающие в свободном обществе только тогда поддерживают руководство, когда оно со своей стороны учитывает их интересы. Руководство должно стремиться к обеспечению рабочих мест, повышению реального дохода и гуманизации труда»;  «Руководство предприятия должно служить обществу, обеспечить сохранение окружающей среды. Руководство предприятия должно использовать на благо общества имеющиеся знания и средства, обеспечить возможность получения работниками новых знаний и содействовать техническому прогрессу. Оно должно создавать такое положение, при котором предприятие благодаря своей способности уплачивать налоги обеспечивало бы всему обществу возможность выполнения своих задач. Менеджер должен ставить свои знания и опыт на службу обществу»;  «Выполнение руководством предприятия своих обязанностей по отношению к заказчикам, сотрудникам, инвесторам и обществу можно только в том случае, если существование предприятия поддерживается в течение длительного срока. Для этого необходимы достаточные прибыли. Поэтому прибыль предприятия является необходимым средством, но не конечной целью руководства предприятия». Ошибки и недобросовестность отдельных представителей нашего бизнеса ложатся пятном на всё российское предпринимательство, порождают снисходительное, пренебрежительное и подозрительное отношение к нему.  Все социальные ориентации - пустой звук для тех предпринимателей и менеджеров, сознание которых затуманено единственной целью –погоней за максимальной прибылью и которым нет дела ни до чего другого, т.е. социально, интеллектуально и морально ограниченных. Цивилизованное предпринимательство и менеджмент могут быть плодом лишь цивилизованных людей –развитых личностей. Для этого нужно обладать чувством любви к Родине, гражданского долга, верности традициям отцов, подлинной демократичностью, проявлять озабоченность будущим народа и своих наследников и др. Проблема –в психологии предпринимателей и менеджеров. Нельзя не согласиться с мнением, что социальная ответственность предполагает нечто большее, чем трату небольшого количества времени и денег на дела общества. Это особый склад ума, образ мышления, который должен быть принят менеджерами как непременная и естественная часть их профессионального мировоззрения.  Исходным психологическим условием выступает принятие предпринимателем и менеджером социальной ориентированности в число главных ценностей ориентаций своей деятельности, реализация которой обеспечивается достижением удовлетворительного равновесного состояния между прибылью и социальной целесообразностью, а также исключением из своей деятельности всего, что приносит вред людям и общественным интересам. Было бы не верно надеяться, что большинство предпринимателей и менеджеров, в силу особенностей своей психологии и желания получить прибыль, спокойно отнесутся к убыткам, которые в каком-то объёме нужны при полной реализации своей социальной ответственности. Поэтому важно принять государственные и корпоративные меры, чтобы создать условия, при которых было бы невыгодно быть социально не ответственным.  

45. Кадровая политика организации

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

• тенденции экономического развития;

• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

• нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип: соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: конкурсности ротации индивидуальной подготовки проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип: отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип: повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

• кадровое планирование;

• текущая кадровая работа;

• руководство персоналом;

• мероприятия по его развитию, повышению квалификации;

• мероприятия по решению социальных проблем;

• вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

3. официальное утверждение кадровой политики организации;

4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.

2. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;

2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

46. Управление персоналом

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Содержание управления персоналом

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала,организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Задачи

• Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.

• Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.

• Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.

• Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.^[1]

• Профессиональное развитие персонала - систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника

Методы

К основным методам управления персоналом относят:

• экономические методы — приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

• организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

• социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Специалист по работе с персоналом — HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

47. Инновационный потенциал управления

На процесс формирования инновационной системы влияет уровень инновационного потенциала предприятия, т. е. его возможности в достижении поставленных целей. Реализация этих целей выступает как один из способов получения высокой прибыли, увеличение конкурентных возможностей на рынке, решение проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы. Предприятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем больше инновационный потенциал предприятия.

Существуют управленческие и технические факторы, которые определяют инновационный потенциал предприятия:

1) состояние системы управления;

2) уровень развития производства;

3) тип организационной структуры;

4) тенденции действующей политики;

5) понимание потребности в изменениях и готовность к ним персонала.

На следующие группы можно подразделить факторы, которые определяют уровень инновационного потенциала:

1) факторы инновационного процесса как непосредственно самостоятельного объекта управления;

2) факторы внешней среды;

3) факторы внутренней среды.

Эта группа представляет собой набор собственных внутренних возможностей как сложной системы, которая определяет ее развитие.

Постановка целей, разработка проектов и инновационных решений – такие элементы инновационного процесса здесь выделяют в первую очередь.

Состав складывается из возможностей данного предприятия. Эти возможности проявляются в широкомспектре аспектов:

1) финансово-хозяйственное положение;

2) положение организационной структуры управления;

3) организационно-технический уровень коммуникационной системы;

4) величина материальных и инновационных ресурсов.

5) профессионализм и решительность управленческих кадров.

Отличительные признаки инновационных предприятий:

1) необходима организация специальной группы, которая могла бы отвечать за создание новых идей;

2) эта группа должна заниматься поиском источников информации;

3) стимулирование творческой активности персонала;

4) поощрение менеджерами инновационной активности служащих;

5) строгая стратегия управлениями нововведениями.

Анализируя эти признаки, нужно отметить, что если первые четыре признака характеризуют организационную политику фирмы, то пятый – необходимость существования инновационной стратегии, создающей условия для разработки новых идей.

Инновационная стратегия тесно взаимодействует с принципами предпринимательского управления.

Она требует от руководителя:

1) способность предвиденья;

2) мужество и реализм;

3) предпринимательский подход;

4) воображение;

5) инициативность.

Способность определения приоритетов – важнейшее условие управления. На управляющих лежит ответственность за инновационную стратегию. Связанная с этим задача руководства состоит в следующем:

1) выявить управленческий потенциал;

2) периодически рассматривать потенциалы талантов их работников;

3) четко устанавливать цели управленческой подготовки;

4) выделять соответствующие ресурсы.

Различают два типа инновационной стратегии:

1) адаптивная – характеризуется тем, что предприятие пользуется нововведением как ответной реакциейна изменения, происходящие на рынке. Это делается с целью сохранения своих позиций в рыночныхусловиях, иными словами с целью выживания. Эту стратегию характеризует концепция усилий с помощьюнекоторых изменений и улучшений уже существующих продуктов, технологий, рынков, часто находящихсяв русле сложившихся, традиционных для данной организации способов достижения успеха. Эта проблемачаще всего стоит перед предприятиями, занимающими прочные места в определенной отрасли, но не смоглиотказаться от привычных подходов. Организации, придерживающиеся адаптивной стратегии, могут продолжить свой привычный путь, который в прошлом привел их к успеху только в такой ситуации, если конкурентные условия остаются относительно стабильными. Но при этом подходе нет возможности переоценивать методы решения проблем, если условия резко меняются. В этом заключаются опасность адаптивного подхода;

2) конкурентная – здесь нововведение используется как отправной пункт для достижения успеха. Нововведение является средством достижения конкурентных преимуществ. Данная стратегия основанана творческом подходе и предполагает обратную связь анализа инновационной среды предприятия.Она складывается из факторов инновационного потенциала. Для этой стратегии необходимы постоянные инновации и усовершенствования предприятия с помощью постоянной оценки в области способов анализаи решения проблем.

Ярчайшим примером такой стратегии является южнокорейский конгломерат Samsung. Сейчас он состоит из25 фирм, которые выпускают широчайший ассортимент продукции: компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудование, морские суда и т. д. На рынке Samsung уже более пятидесяти лет, сначалаон только копировал образцы и чужую продукцию, но теперь на его счету многочисленные разработкив области электроники. Спецификой его стратегии являются интенсивные инвестиции в исследования,разработки, развитие производства и подготовку квалифицированных кадров. Ежегодно на эти цели расходуется у них 2,5 млрд долларов. Одним из аспектов стратегии Samsung является перевод цехов сборки несложных изделий в страны с дешевой рабочей силой.

Ученые выделяют четыре уровня организационного опыта:

1) уровень внешнего окружения – конкуренты, потребители, условия;

2) уровень действий предприятия – инновационная стратегия и методы управления;

3) уровень методов и процессов выявления, определения и решения проблем (уровень знаний, культура);

4) уровень организационного сознания, в который входят три предыдущие.

Существуют организации, целью которых считается использование всех уровней организационного опыта. Такие организации часто экспериментируют и анализируют неудачи и достижения, делают выводы.Два важных аспекта творчества: личная гибкость – способность менять свое поведение под влиянием реальности.

Менеджеры должны уметь отказываться от привычек, расширять возможности своего поведения; желание принимать риск. Главная задача здесь освободить менеджеров от страха проиграть.

48. Информационное обеспечение управления

Эффективное управление различными социальными организациями и системами немыслимо без использования информации. Такая ситуация предопределяется тем, что управление в своей сущности есть подготовка, принятие и осуществление цепи последовательных решений управляющей системой на основе информации, отражающей состояние управляемого объекта и окружающей среды, а также степень исполнения (или невыполнения) принятых управленческих решений. Под информацией обычно понимают процесс передачи сообщений между передающей и принимающей системами, что ведет к изменению разнообразия состояния последней.

Выход в свет в конце 40-х годов XX столетия работ К. Шеннона и Н. Винера послужил началом развития математической теории информации, которая определяет понятие "информация" через меру уменьшения неопределенности знания при совершении какого-либо события. Математическая теория информации стала важнейшим стимулом развития кибернетики - науки об общих законах получения, хранения, передачи и переработки информации в целях ее использования в процессах управления различными системами, в том числе и социальными. Кибернетика разрабатывает общие принципы создания систем управления. Использование категориального аппарата кибернетики применительно к обществу заключается в том, что последнее рассматривается как самоорганизующаяся динамическая система, в которой происходят материально-энергетические информационно-управленческие процессы. В контексте ее использования в управленческой деятельности информация истолковывается как совокупность сведений, необходимых для активного воздействия на управляемую систему с целью ее оптимизации. Полезность и эффективность информации в таком случае оценивается по степени ее влияния на изменение представляющего звена о состоянии управляемого социального объекта.

Управление социальными системами, их подсистемами и организациями предполагает производство, воспроизводство и применение различных видов информации. Оно включает:

• Производство информации в виде научных исследований, изобретений, открытий; обобщения практического опыта в области производства, культуры, образования, социально-политической жизни и т.д.;

• сбор, отбор, оценка информации, необходимой для управления;

• аналитико-синтетическая переработка информации (библиографическое описание, классификация, предметизация, аннотирование, реферирование, перевод, кодирование);

• хранение и поиск информации;

• размножение и распространение информации, передача ее потребителю;

• использование информации;

• контроль за эффективностью использования информации.

Потребность в информации разных субъектов и звеньев управления неодинакова и определяется прежде всего теми задачами, которые решает в процессе управления тот или иной субъект, тот или иной руководитель, работник управленческого аппарата. Она зависит также от масштаба и важности принимаемых решений (чем масштабнее и важнее решение, тем большая по объему и разнообразная по содержанию информация необходима для его подготовки и принятия), от количества и характера управляемых, регулируемых параметров, от количества вариантов возможного состояния и поведения управляемого объекта, от величины и разнообразия возмущающих управляемую систему внутренних и внешних воздействий, от количества и качества показателей, характеризующих результаты функционирования данной системы.

По мере совершенствования управления обществом возрастает необходимость знания об объектах управления, будь это социальные группы, слои населения, социальные организации, территориальные общности или подсистемы общества - экономическая, социальная, политическая, социокультурная. В этих условиях и субъект, и объект управления нуждаются в достоверной и полной информации о функционировании общества, его основных подсистем, организаций и групп. Социологические исследования показывают, что руководители и менеджеры редко и не в полной мере используют доступную информацию, несмотря на приписываемую ей первостепенную роль в процессах управления. Разработчики социальных программ чаще всего жалуются на то, что результаты их труда не используются или редко используются в управленческой деятельности. В результате социологических исследований установлено, что менеджеры более 50 % своего времени тратят на распределение документов среди подчиненных, на обсуждение их с подчиненными и на участие в совместном - с подчиненными или вышестоящими руководителями - решении возникающих проблем. Менее 50 % опрошенных работников сферы управления использовали компьютерные отчеты в качестве основы для оценки и поощрения работников, запросов большего количества ресурсов или их лерераспре-деления, пересмотра методов и процедур организаторской деятельности и функционирования системы управления, повышения достоверности информации.

Поэтому в практике управления важное значение приобретает выявление и изучение основных факторов, определяющих интенсивность использования информации менеджерами.

Первым из таких факторов является организационная культура. Будут ли содержащиеся в информационных потоках данные правильно восприняты, поняты и воплощаются ли в практические действия менеджера, в существенной мере зависит от его организационной культуры. В системах оценки работников управленческой сферы, как и в прежние времена, чаще всего используются такие критерии, как пунктуальность, ответственность и умение сотрудничать, а не способность быстро и квалифицированно отыскать и использовать новую информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед данной организацией.

Второй фактор, влияющий на использование менеджером полученных данных, касается содержания иформационные потоки, поступающие в сферу управления, должны помогать направлять и концентрировать внимание управленцев на насущных проблемах управленческого труда, тем самым мотивируя их более активную и эффективную деятельность.

Наконец, следует иметь в виду, что использование информации управленческими кадрами требует поддержки и содействия должностных лиц, функционирующих на верхних этажах управленческой пирамиды. В этом - решающий залог соответствия получаемой информации сфере деятельности, компетентности и полномочиям субъекта управления, который ее использует.

Одним из важнейших требований к информации, используемой в управлении, является ее оптимальность и полнота. Оптимум информации означает, что она должна содержать все необходимые сведения по всем управляемым параметрам, причем только необходимые сведения об управляемом объекте.

Вторым требованием к информации является ее объективность, соответствие реальному положению дел и состоянию управляемого объекта, наличия в ней надежных, не содержащих искажений сведений.

Третье непременное требование управляющей системы к поступающей в ее распоряжение информации - точность, характеризующая степень детализации информации, ее приближение к реальному состоянию управляемого объекта, которое она выражает.

Следует, однако, подчеркнуть, что когда речь идет об оптимальности, полноте, объективности и точности информации, необходимой для управленческой деятельности, то эта задача должна решаться каждый раз по-новому, в зависимости от содержания вполне определенной проблемы, которую нужно решить данному органу управления. А ее эффективное решение возможно только в том случае, когда поступающая в управленческую сферу информация своевременна и оперативна. Только такая информация, которая поступает, обрабатывается, интерпретируется и используется вовремя, тогда, когда возникает необходимость в принятии того или иного решения, служит оптимизации, повышению эффективности управленческой деятельности.

Соблюдению этого очень важного, четвертого по порядку, но не по значению, требования, в решающей степени способствует применение в управленческой деятельности современных информационных технологий. На начальных этапах компьютеризации производственной, банковской и иных сфер деятельности, внедрение информационных технологий означало лишь приобретение компьютера для автоматизации работы с документами, содержащими большие объемы информации. Затем появлялись друг за другом все более сложные и эффективные информационные технологии, которые находили все более широкое применение в сфере управленческой деятельности. В соответствии с этим развивался процесс перехода от простой информационной поддержки рутинных производственных или финансово-бухгалтерских операций до современных возможностей различных управленческих информационных систем, облегчающих принятие эффективных управленческих решений.

Цель функционирования информационной управленческой системы устанавливается пользователем, следовательно, человек является важнейшим компонентом такой системы. Информация, ее ввод и извлечение - другой важный компонент. Обработка информации в соответствии с подробными инструкциями пользователя - основной процесс в такого рода системах. Таким образом, информационная управленческая система - это многокомпонентная система, объединяющая людей, процедуры обработки и оборудование - обычно на базе компьютеров - для сбора, обработки, поиска и предоставления информации.

Информационная управленческая система, функционирующая по существу как автоматизированная система управления (АСУ), существенно отличается от системы обработки данных. Системы обработки данных традиционно поддерживали операционные решения, которые в большей мере поддаются программированию и принимаются обычно на низких организационных уровнях управления. В отличие от них автоматизированные системы управления (АСУ) представляют из себя определенную сеть, использующую компьютеры, чтобы поставлять руководству информацию, необходимую для принятия непрограммируемых решений, касающихся проблем, далеких от ясности. Примерами непрограммируемых решений могут быть решения, связанные с текучестью кадров в учреждении или с недоплатой налогов в государственную казну. По мере продвижения вверх по ступеням организационно-управленческой иерархии процесс принятия решений становится все более непрограммируемым, а потому нуждается в использовании АСУ. Нельзя при этом забывать, что люди, являющиеся специалистами - неотъемлемая часть АСУ, поскольку они привносят в нее существенный объем знаний, интеллекта и опыта, необходимые для принятия непрограммируемых управленческих решений.

В реестре современных информационных технологий существенное значение имеют системы управления базами данных (СУБД). Каждая из них представляет собой пакет программ, предназначенных для того, чтобы обеспечить системный, интегрированный и гибкий подход к организации данных и доступ к ним, в том числе и в масштабах целого ведомства. Например, Министерство труда и социального обеспечения может обзавестись единой базой данных, которая будет содержать сведения и файлы на всю клиентуру, хотя клиенты подразделяются на более чем два десятка различных категорий по характеру обеспечения, а сотрудники этого ведомства специализируются на работе с определенными группами клиентов.

Среди новейших информационных технологий, используемых в целях совершенствования управленческой деятельности и повышения ее эффективности, значительная роль принадлежит автоматизации офисных операций. Она представляет собой результат применения современных достижений в области технологии производства и использования микросхем, а также разработки продуктов и в сфере телекоммуникаций. Наиболее распространенные технологии офисной автоматизации - это текстовые редакторы, электронная почта, факсимильная связь, автоматизированные рабочие места и технологические возможности проведения телеконференций. Возьмем к примеру, текстовый процессор. Он сокращает время, необходимое для черновой подготовки, редактирования, копирования и распечатки текста; распространения и сортировки по файлам текстов материалов. Текстовый процессор совершает обработку текстов; подключаясь к нескольким дисплеям и принтерам, рассредоточенным по всему учреждению, создает возможность доступа к тексту всех сотрудников учреждения.

Электронная почта, используемая для коммуникационных взаимодействий, помогает избежать телефонной "некомпетентности", когда один из участников коммуникации отсутствует на месте. В этом заключено важное преимущество, если учесть, что только около одной трети телефонных звонков действительно приводят к контакту с требуемым абонентом. Кроме того, электронная почта дает возможность менеджерам извлекать предназначенные для них сообщения в удобное для них время. Кстати, у менеджеров появляется возможность тиражировать и направлять одно и то же сообщение сразу многим заинтересованным лицам.

Факсимильные аппараты работают как фотокопировальные машины, но используют широкомасштабные телекоммуникационные сети. Документы с их помощью могут передаваться в своем оригинальном виде и быстрее, чем другим способом, причем обычно с меньшими затратами.

Автоматизированные рабочие места, разрабатываемые на основе микрокомпьютерной и телекоммуникационной технологии, дают возможность менеджерам получить доступ к СУБД, к текстовым редакторам, экспертным системам, электронной почте. Они существенно сокращают объем рутинных, повторяющихся и утомительных операций, высвобождая значительную часть времени специалиста, занимающегося управленческой деятельностью, для более важных дел.

Проведение телеконференций основано на использовании телекоммуникационных технологий, таких, как телефонные линии, многоканальная, а также микроволновая и спутниковая связь. Все это обеспечивает возможность личного общения на значительном расстоянии, экономит время и деньги, обычно затрачиваемые при переездах, а необходимые для управленческой деятельности коммуникационные взаимодействия освобождаются от каких бы то ни было географически-пространственных ограничений.

Эта технология особенно эффективна, когда ее используют высшие управленческие кадры в общенациональных государственных учреждениях.

Большие ресурсы для роста эффективности управленческой деятельности заложены в системах поддержки принятия решений (СППР). Они представляют собой компьютерную информационную систему, которая поставляет работникам высших звеньев управления информацию, используемую для нетрадиционного полиструктурного принятия непрограммируемых управленческих решений. Они способны оказать поддержку руководителю и менеджеру в принятии нетривиальных решений, облегчают пользователю манипуляции множеством разнообразных данных, разработку моделей и построение сценариев. Поэтому их использование повышает качество управленческих решений, особенно если это связано с множественными целями и требует учета множественных вариантов.

На переднем крае современных информационных технологий находятся экспертные системы. Опирающиеся на исследования в области искусственного интеллекта, экспертные системы предназначены для того, чтобы подражать процессам человеческой мыслительной деятельности. В отличие от других компьютерных технологий они способны производить не только вычислительные операции но и делать выводы, исходя из фактов и заданных правил, что во многом напоминает умозаключение думающего человека. Такие функции экспертной системы обеспечиваются наличием базы знаний, содержащей знания эксперта - человека, а также генератором выводов, содержащим правила и стандартные оценки, используемые экспертом, чтобы прийти к определенному заключению. Эти системы могут с успехом применяться в таких сложных видах управленческой деятельности, как анализ инвестиционных проектов или определение характера чрезвычайных действий в случае наводнения, землетрясения, технологической катастрофы и других экстремальных ситуаций, в которых всегда существует множество неопределенных, непредсказуемых элементов. Поэтому их часто называют "интеллектуальными консультационными системами".

Квалифицированное применение современных информационных технологий дает возможность обеспечить качественную эффективность, количественную эффективность, рентабельность и экономичность управленческой деятельности. Если говорят о качественной эффективности, то имеют в виду достижение наилучшего из возможных результатов управленческой деятельности. Количественная эффективность воплощается в достижении наилучших конечных показателей, содействующих достижению более высокой производительности труда или снижению темпов инфляции. Рентабельность означает наилучшее соотношение между показателями на входе и выходе системы, например, соотношение между затратами и полученными результатами. Экономичность означает минимальную затрату ресурсов для принятия и осуществления управленческого решения.

Однако применение современных информационных технологий создает не только обширное пространство новых возможностей для повышения эффективности управленческой деятельности, но и ряд новых, не существовавших ранее проблем. Одна из наиболее острых среди них - компьютерная грамотность или, в более широком и существенном смысле, - грамотность управленческих кадров в области современных информационных технологий. Такая грамотность предполагает наличие у руководителей и менеджеров глубокого понимания, что такое компьютеры, как они работают и как соотносятся с повседневными рабочими функциями; умение использовать их в повседневной деятельности, подсказав другим сотрудникам, где и как они могут применяться. Компьютерная грамотность управленческого персонала включает в себя также понимание того, как эффективно пользоваться информационными технологиями, как и любыми другими ресурсами социальной организации или системы - финансовыми, материально-техническими и людскими. Менеджеры не должны питать иллюзий, будто повышение эффективности управленческой деятельности просто следует за применением информационных технологий подобно тому, как весна следует за зимой, а лето - за весной. Им необходимо оценивать различные варианты и возможности предполагаемого применения той или иной информационной технологии или комплекса таких технологии с точки зрения интересов и целей соответствующей организации или системы в целом. Следовательно, и в области применения современных технологий в практике управленческой деятельности необходимо компетентное и энергичное руководство.

49. Эффективность управления

Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, это эффективность дей­ствий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность показывает, в какой мере уп­равляющий орган реализует цели.

Эффективность управления составляет часть эффек­тивности производства.

На эффективность управления влияют следующие факторы:

•   потенциал сотрудников, их способность выпол­нять работу;

•   средства производства;

•   культура организации;

•   социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

Нельзя упрощенно подходить к оценке эффектив­ности управления, соизмеряя полученную прибыль и затраты на управление, ибо:

•   результат управления не всегда заключается в прибыли;

•   прибыль часто выступает как опосредованный результат;

•   результат управления может быть не только эко­номическим, но и социальным, социально-эко­номическим;

•   затраты на управление не всегда можно доста­точно четко выделить.

Для оценки эффективности производства и управ­ления используется система обобщающих и частных показателей. Обобщающие характеризуют конечные результаты:

•   объем производства;

•   прибыль;

•   рентабельность;

•   •время и др.

Частные показатели характеризуют использова­ние отдельных видов ресурсов — труда, основных фон­дов, инвестиций:

•   темп роста производительности труда;

•   материалоемкость продукции;

•   фондоотдача.

Эффективность управленческой системы оценивается количественными (экономический эффект) и ка­чественными (социальный эффект) показателями. Количественные показатели включают:

•  комплекс трудовых показателей — экономия жи­вого труда в сфере управления (численность, со­кращение трудовых процессов управления) и др.;

•  финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

•  показатели экономии времени (сокращение про­должительности циклов управления в результа­те внедрения информационных технологий, орга­низационных процедур).

Качественные показатели включают:

•  повышение научно-технического уровня управ­ления;

•  повышение квалификации менеджеров;

•  повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

•  формирование организационной культуры;

•  удовлетворенность трудом;

•  завоевание общественного доверия;

•  усиление социальной ответственности организа­ции;

• экономические последствия.

Совершенствование управления организацией, вне­дрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвести­ций. При оценке эффективности инвестиционных про­ектов сопоставляют затраты и результаты от их осу­ществления. При этом необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента срав­нения, так как денежные поступления и затраты в раз­личные периоды не равнозначны.

50. Условия обеспечения эффективности менеджмента

Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:

• заинтересованность и единство руководства высшего уровня;

• соблюдение высшим руководством принципов морали;

• вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;

• участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;

• максимальное использование всех форм коллегиальности;

• устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;

• начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.