Вступ

У широкому розумінні поняття "організація" — це певний порядок, а підвищення рівня організованості — впорядкування. Досягнутий порядок вважають повним, якщо в ньому практично відобразилися чотири аспекти впорядкованості, які випливають у зв'язку з тим, що визначено:

1) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системо утворюючі одиниці вона охоплює;

2) змінні, що характеризують одиниці, котрі утворюють систему;

3) допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

4) спосіб дії кожної одиниці їх взаємодії.

Сучасні великі фірми — національні та багатонаціональні компанії, які вкладають капітали в різні галузі й мають підприємства в багатьох країнах світу. Великі фірми мають десятки наукових лабораторій, складну систему матеріально-технологічного постачання та збуту, що охоплює багато агентів, підприємства технічного обслуговування тощо. Для ефективного функціонування таких фірм потрібні, насамперед, досконалі внутрішні зв'язки. Об'єднання різних частин фірми в єдине ціле забезпечується за допомогою організаційної функції менеджменту.

У менеджменті в системному підході організація розглядається як множина взаємопов'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її відносини із зовнішнім середовищем.

Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:

— мета та завдання;

— групування завдань для визначення видів робіт;

— групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою організації;

— делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

— створення організаційного клімату, що спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

— проектування системи комунікацій, яка може забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації;

— побудова єдиної організаційної системи, що забезпечує внутрішнє узгодження всіх складових організації, адаптацію до змін зовнішнього середовища.

Функція менеджменту «організація» спрямована на побудову організації і формування у ній системи відносин. Побудова організації відбувається шляхом організаційного проектування, у процесі якого визначається кількість та функціональний склад підрозділів, посадові обов'язки персоналу, формується система зв'язків для ефективної взаємодії організаційних елементів.

1.Сутність функції «організація». Організаційна структура і принципи її побудови

Ефективність діяльності кожної фірми великою мірою залежить від того, наскільки професійно виконується функція менеджменту «організація». Сутність її полягає у формуванні певної системи відносин між окремими підрозділами підприємства, що дає змогу їм ефективно співпрацювати і досягати поставлених цілей, обираючи для цього відповідні засоби.

Організація— вид управлінської діяльності, спрямований на формування структури управління організацією, встановлення у ній системи зв'язків та відносин, що дає змогу ефективно працювати для досягнення поставлених цілей.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як певну цілісність, систему, що складається із взаємопов'язаних елементів. Тобто організація як система може бути утворена лише за можливості формування і об'єднання її складових, побудови її структури, яка забезпечить стійкість, стабільність системи, дасть їй змогу реалізувати властивості, необхідні для бажаного функціонування.

Організаційна структура — упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, які забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого.

Вона характеризує будову організації, просторово-часове розташування її складових, взаємозв'язки між ними і тісно пов'язана з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом повноважень між ними. Від її ефективності залежить успішне функціонування організації.

На ефективність організаційної структури впливають:

- існуючі взаємозв'язки, що виникають між людьми у процесі виконання ними роботи, що знаходить відображення у схемах організаційних структур і посадових обов'язках;

- філософія та політика керівництва і методи його впливу на поведінку людей;

- повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління.

При побудові організаційної структури необхідно дотримуватися певних принципів.

Структура управління має насамперед відображати цілі та завдання організації, а значить, бути підпорядкованою виробництву та його потребам.

При формуванні структури слід передбачати оптимальний розподіл праці між органами управління та окремими працівниками, який забезпечує творчий характер роботи, нормальне навантаження та необхідний рівень спеціалізації.

Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного працівника та органу управління з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

Обов'язкове підтримування відповідності між функціями та обов'язками, з одного боку, і повноваженнями та відповідальністю — з іншого.

Структура управління має бути адекватною соціально-культурному середовищу організації, яке істотно впливає на рішення щодо централізації та децентралізації, розподілу повноважень і відповідальності, рівня самостійності та масштабів контролю менеджерів.

Отже, побудова структури управління організацією передбачає поділ її на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноваження та відповідальність, визначення інтеграційних та координаційних механізмів взаємодії.

Процес побудови організаційної структури відбувається поетапно: від задуму щодо майбутньоого організації — до визначення завдань поточного адміністрування. При цьому функціональне наповнення кожної фази організаційного процесу суттєво змінюється (табл.1).

Таблиця 1.

Наведені фази мають місце не лише при створенні організації, а й при здійсненні організаційних змін, оскільки зміна стратегії зумовлює зміну функціональних та виробничих завдань, а значить, перерозподіл повноважень і відповідальності між виконавцями, введення нових ланок, встановлення нових комунікаційних зв'язків для координування їх діяльності тощо. Незалежно від того, проектується нова чи реформується існуюча організація, необхідно забезпечити її структурну відповідність вимогам ефективного управління. П. Друкер зазначав: «Хороша організаційна структура сама по собі не забезпечує високої ефективності... Але за поганої організаційної структури хороша робота неможлива, незалежно від того, наскільки хорошим є кожен менеджер сам по собі».

Побудова організаційної структури передбачає:

• формування виробничої структури та структури управління організацією;

• визначення схеми взаємозв'язків між підрозділами, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

• регламентацію управлінських функцій і виробничих завдань, визначення повноважень і обов'язків посадових осіб;

• затвердження положень про роботу відділів та посадових інструкцій;

• формування штату працівників організації.

Найраціональнішою структурою є така, яка сприяє ефективній взаємодії організації із зовнішнім середовищем, продуктивному й доцільному розподілу і спрямовуванню зусиль працівників, а також задоволенню потреб клієнтів.

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження.

Елементами організаційної структури є працівники (керівники, спеціалісти, службовці), служби або органи апарату управління, в яких зайнята певна кількість фахівців, що виконують відповідні функціональні обов'язки. Зв'язки поділяють на горизонтальні та вертикальні. Горизонтальні є однорівневими і мають характер узгодження. Найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту за потреби узгодити цілі чи завдання окремих функціональних відділів. Потреба у вертикальних зв'язках виникає за наявності різних рівнів управління. Це відносини підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати всі питання розвитку керованих ними організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити чи допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати розпорядження. Якщо працівнику управлінського апарату надають право приймати рішення і здійснювати дії, які зазвичай виконують лінійні менеджери, він отримує функціональні повноваження.

Між усіма складовими організаційної структури існує взаємозалежність: зміни в одній із них зумовлюють необхідність перегляду інших. Це особливо слід мати на увазі при здійсненні організаційних перетворень, оскільки функціонування організації в умовах мінливого зовнішнього оточення спричиняє постійні зміни в її структурі.

Ускладнення структури, впорядковування зв'язків між елементами, зміна їх просторового розташування, розвиток специфічних зв'язків між елементами та їх групами — все це характеризує організацію, що розвивається. Так, якщо керівництвом організації прийнято рішення про введення в організаційну структуру нового органу, функції якого раніше ніхто не виконував, слід детально продумати: які завданню вирішуватиме новий відділ; кому він буде підпорядкований; які органи й підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію; на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба; якими повноваженнями наділятимуться працівники нового відділу тощо.

Зі збільшенням кількості елементів та рівнів в організаційній структурі зростає кількість і складність зв'язків у процесі прийняття управлінських рішень. Внаслідок цього процес управління сповільнюється, тобто погіршується його якість. З огляду на це формування організаційної структури має відбуватися з урахуванням функціонального, елементного та організаційного аспектів.

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій системи і у виокремленні її підсистем (функціональних підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чітким визначенням їх функцій. Для цього функції групують за спорідненістю і закріплюють за окремими елементами — більш-менш автономними частинами системи. За великих масштабів діяльності організації такі відділи поділяють на менші частини для забезпечення керованості ними. При створенні нової фірми виокремлення підрозділів з урахуванням їх функціонального складу не викликає труднощів. Але при реструктуризації діючої фірми необхідно зберегти її елементний склад, особливо ті підрозділи, у яких використовують спеціальне та дороге обладнання (наприклад, виробничі цехи). У цьому випадку функціональний та елементний аналіз повинні мати зустрічний характер: від функцій визначають необхідні елементи, а від наявних елементів — їх можливі функції. Результати аналізу зіставляють. Критерієм вибору функції стає економічна доцільність збереження чи ліквідації елементу.

Організаційний аспект формує зв'язки між елементами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують елементи в єдине ціле і дають змогу їм взаємодіяти. Отже, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і формулюються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Такий методологічний підхід до організаційного проектування передбачає дотримання певних правил:

• первинною є реалізація функціонального аспекту;

• якщо при реалізації елементного аспекту виникають труднощі з підбором елементів певного функціонального призначення, необхідно повернутися до функціонального аналізу;

• якщо виникають труднощі при реалізації організаційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби — до функціонального аналізу.

Отже, проектування організаційної структури має на меті раціоналізацію розподілу функцій між складовими організації (елементами) і формування системи зв'язків для їх ефективної взаємодії. Це вимагає всебічного обґрунтування кількості і складу структурних елементів організації, щоб мінімізувати витрати на їх утримання і водночас забезпечити кваліфіковане здійснення всіх видів управлінської діяльності.