«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»

Журнал Банковское дело №11’2005

«Стратегический менеджмент – искусство или технология?»

Владимир Черкашенко, генеральный директор компании «Франклин&Грант. Финансы и аналитика».

Наталья Маршукова, ректор Сибирского банковского учебного центра.

Валерий Федотов, руководитель отдела экономико-математического моделирования компании «Франклин&Грант. Финансы и аналитика».

Что стоит за словосочетанием «стратегическое планирование»? Прокуренная комната переговоров или кабинет высшего руководства, множество людей с воспаленными глазами, спорящих о перспективах своего бизнеса? Зачастую в результате появляются многостраничные документы, которые затем пылятся в чьем-нибудь столе.

Частое повторение подобной картины в последние годы привело к усилению отрицательного отношения к стратегическому управлению, частью которого является стратегическое планирование. Именно это нашло отражение в формировании двух полярных типов мнений. Носители первого утверждают, что стратегическое управление, как процесс, с одной стороны, и стратегический план, как результат этого процесса – с другой, не обладают практической значимостью. Носители второго утверждают, что могут в одиночку, «голыми руками» создать стратегию развития своего бизнеса. Попытаемся разобраться с указанными точками зрения на стратегический менеджмент.

О чем «умалчивает» система сбалансированных показателей Нортона и Каплана

Одной из самых трудных проблем для менеджмента, занимающегося разработкой плана стратегического развития банка, является понимание сложных причинных цепочек, определяющих влияние изменений различных параметров внешней и внутренней среды на свойства стратегического плана. Трудность, а иногда и невозможность установления этих цепочек в условиях непостоянной внешней среды приводят к возрастанию уровня неопределенности, в котором вынуждены работать менеджеры. Это связано со сложностью и плохой формализуемостью на сегодняшний день процессов формирования стратегического плана.

К сожалению, в работах, посвященных процессам генерации стратегии развития организаций, больше описываются сами процессы, а не их связь с «качеством» стратегии. Группа процессов, определяющих формирование стратегии, является одной из наименее изученных. Как следствие – существование не менее 10 различных школ, по-разному трактующих процессы формирования стратегии и их влияние на ее свойства. Нынешнее состояние стратегического менеджмента породило у ряда исследователей сомнения в его эффективности, и некоторые авторы заговорили о необходимости формирования нового подхода к реализации стратегического менеджмента.

В частности, в часто цитируемой работе Г. Минтцберга [1] состояние исследований в области стратегического менеджмента сравнивается с известной историей, рассказанной в поэтической форме Дж. Саксом. История повествует о слепых, описывающих слона; их описание сильнейшим образом зависело от того, какая часть огромного слоновьего тела оказывалась под руками того или иного слепого. Для преодоления указанных проблем в стратегическом менеджменте созданы различные инструменты поддержки процесса формирования стратегии банка, одним из последних и едва ли не самым ярким из которых является подход, разработанный Нортоном и Капланом, – система сбалансированных показателей [2]. В рамках этого подхода создан инструмент – стратегическая карта, которая иллюстрирует причинные связи между факторами, определяющими в конечном итоге финансовые показатели деятельности банка.

Стратегическая карта имеет «слоистую» структуру, состоящую из четырех слоев. «Верхний» слой – финансовые показатели деятельности организации. Под ним расположен «клиентский» слой, так как именно он определяет достижение или недостижение заданных финансовых результатов деятельности банка. «Клиентский» слой располагается над слоем «бизнес-процессов», качество, полнота и взаимодополняемость которых определяют возможность достижения целей «клиентского» слоя. Качество выполнения бизнес-процессов определяется тем человеческим «материалом», который реализует указанные бизнес-процессы, – навыками, знаниями и опытом менеджмента банка.

О способах выявления и оценивания навыков менеджмента и «скрытых от глаз» ментальных моделях, которые определяют успешность деятельности любого сотрудника, мы рассказали в предыдущей статье¹. В каждом из слоев стратегической карты расположены критические факторы успеха или стратегические цели развития банка, которые соединены друг с другом причинными связями. Любой из нижележащих слоев влияет на цели вышележащего слоя, «подпитываясь», в свою очередь, от стратегических целей нижележащего слоя. Пример стратегической карты приведен на рис.1.

Рис.1 Стратегическая карта Нортона-Каплана

Однако в стройной и логичной концепции построения стратегии развития при помощи инструмента стратегических карт Нортона и Каплана отсутствует технология генерации элементов стратегической карты (концептов) и связей между ними. Анализ литературы, как переведенной на русский язык [2, 3, 4, 5], так и англоязычной [6, 7], позволяет утверждать, что все компоненты стратегических карт в рамках модели Нортона и Каплана появляются в стратегической карте неким чудодейственным образом. Ни в одной из посвященных применению данного подхода статей не описывается, каким образом менеджеры генерируют стратегические цели развития банка и как могут проверить полноту списка стратегических целей и их совместимость.

Нельзя всерьез рассматривать и практическую рекомендацию, встречающуюся во множестве работ по системе сбалансированных показателей, утверждающих, что стратегических целей в каждом слое должно быть не больше семи, как что-то обоснованное. По нашему мнению, это просто совет практикующих менеджеров, которые очень хорошо понимают, что «увязать» в причинную сеть более семи целей в каждом из слоев неимоверно трудно, если не невозможно. Описанная ситуация неудивительна, так как подход Нортона и Каплана фокусирует внимание менеджмента не на процессе генерации и согласования целей, а на контроле за выполнением стратегических планов и механизме реализации такого контроля в виде системы показателей. А формирование стратегии остается в стороне. Именно указанная проблема в рассматриваемом подходе позволяет нам сформулировать вопрос, вынесенный в название статьи: является ли стратегический менеджмент наукой, или он в большей мере относится к сфере искусства?

Наша статья посвящена процессам формирования стратегии развития. Проблемы выявления концептов, используемых в ментальных моделях, методов их оценки и выявления причинных связей между концептами были рассмотрены в предыдущей статье. Поэтому в данной работе мы сфокусируем внимание на двух основных вопросах, ответы на которые определяют технологию и процессы формирования стратегии и, как следствие, ее качество:

.как менеджмент может согласовать цели развития внутри одного слоя и между слоями при построении стратегической карты?

.как менеджмент может оценить стратегию и последствия ее реализации до того момента, как начнет превращать ее в реальность?