ЛОГИСТИКА ЗДЕСЬ ВСЁ ПО ПРЕДМЕТУ / Модуль 3. Логистика запасов / М 3. Практикум. Оптимизация ресторанной логистики

Практикум. Оптимизация ресторанной логистики.

Вопросы для рассмотрения:

1. Преимущества использования информационных систем

2. Почему приёмкой груза должен руководить шеф-повар

3. Влияние кризисных явлений на сокращение издержек в ресторанном бизнесе

4. Алгоритм действий по увеличению прибыльности бизнеса в сети кафе

Преимущества использования информационных систем

Самая актуальная на сегодняшний момент проблема в отечественной ресторанной индустрии - организация работы с контрагентами таким образом, чтобы они поставляли именно тот продукт, который у них заказывает ресторан, именно того качества, какое требуется, и именно по той цене, которая указана в договоре. Рассмотрим информационную составляющую оптимизации бизнес-процессов.

Ни в одном ресторане не могут себе позволить иметь большие складские мощности и не снижаемые остатки - на кухню много раз в день мелкими партиями поступает большое количество свежих продуктов. Одна из задач ресторанной логистики заключается в том, чтобы обеспечить быстрое получение нужного ингредиента для заказанного блюда. Ее решение во многом зависит от информационной системы предприятия.

Информационная система, особенно в сетевом ресторанном бизнесе, обязательно должна позволять отслеживать качество, цену, условия поставки заказанной продукции. Поставщик продуктов в один ресторан должен распознаваться системой и при его взаимодействии с другими ресторанами сети. Это дает возможность оценить, как обе стороны выполняют свои обязательства: ресторанная сеть - по объему закупок, поставщик - по объему и срокам поставок, контрактной цене и качеству поставляемой продукции. Например, раньше мы сталкивались с ситуацией, когда от одного поставщика за одинаковые товары в рестораны поступали счета на разную сумму. Когда-то это было предметом эмоционального разбирательства между двумя отделами бухгалтерии, Теперь полная информация о контракте, договорных условиях, конкретном факте поставки доступна в информационной системе. Все, что присылают наши постоянные поставщики, приходуется по контрактной цене. Указание другой суммы в товарно-транспортной накладной мы расцениваем как ошибку в первичном документе и по умолчанию используем контрактные условия, а нашего партнера просим выставить счет заново.

Поставщик не может в одностороннем порядке принять решение о повышении цены продукта. Конечно, рыночное влияние существует, однако партнеру приходится согласовывать с нами изменение стоимости и дату, с которой оно вступит в силу. К указанному сроку информационная система переходит с одной контрактной цены на другую. Такая функция позволяет осуществить контроль товарных потоков, а также снизить нагрузку на персонал. Так, за последний год наша компания увеличила количество ресторанов на 30%, при этом численность финансовой и IТ-служб сократилась. Этому способствовала перестройка бизнес-процессов под информационную систему.

Сегодня информационные системы большинства ресторанов и их контрагентов никак не взаимодействуют. Сотрудники ресторана в своей системе создают " заказ, по электронной почте или по факсу отправляют его партнеру, тот его принимает, вводит данные в свою систему, и только после этого начинается процесс обработки заказа. Понятно, что это недостаточно эффективный способ работы. Одна из стратегий, которую можно посоветовать сегодня любому ресторатору, заключается в обеспечении совместимости своей логистической системы с системой электронного документооборота EDI (Electronic Data Interchange). EDI позволяет «общаться» разным системам и служит для партнеров неким универсальным переводчиком.

Переход на электронный документооборот, при котором информационная система заказчика напрямую «разговаривает» с системой подрядчика, дает возможность двум партнерам сократить затраты на обработку информации. Этот процесс одинаково мотивирован с обеих сторон. Если система настроена и соединена с системами партнеров правильно, то количество последних не имеет значения. Модель можно назвать идеальной, если один-единственный сотрудник способен обрабатывать любое количество заказов.

Помимо оптимизации человеческих ресурсов (уменьшения количества персонала, который выполняет не очень производительную работу) в использовании данной системы есть еще один важный плюс - снижается зависимость от человеческого фактора. Представим себе, что сотрудник подрядчика, вносящий в систему информацию о полученном заказе, ошибется на ноль и вместо 100 кг пришлет в ресторан 1 т продукта или еще хуже - вместо 1 т отправит 100 кг? Блюдо, для которого не хватило ингредиента, попадет в стоп-лист, и официанту придется говорить гостю, что оно на сегодня закончилось. Это та ситуация, которой стремится избежать каждая ресторанная компания.

В России заметен интерес к электронному документообороту. Многие интернациональные поставщики выходят к российским компаниям с предложением о переходе на EDI. Вполне возможно, что в будущем руководству даже небольших фирм придется задуматься о том, чтобы перейти на такой формат общения.

Почему приёмкой груза должен руководить шеф-повар

В ресторанном бизнесе чрезвычайно важно качество получаемых продуктов. Ведь от него зависит качество приготовленных блюд и в конечном счете лояльность посетителей. Поэтому, например, в американских и европейских ресторанах заказ принимает шеф-повар, который может профессионально оценить свежесть того или иного компонента. Ведь именно ему предстоит готовить из полученных продуктов. В России физический процесс приходования товара осуществляет кладовщик, а приемку в информационной системе - оператор. Шеф-повару в результате достается то, что поступило на склад.

Однако постепенно западная культура работы проникает на склады наших ресторанов. Руководство ресторанных компаний, обладающее стратегическим видением, одним из инструментов, гарантирующих качество работы, считает личное участие шеф-повара (или су-шефа) во всем технологическом цикле - от заказа до приемки продуктов.

Передача классической логистической функции складских работников су-шефу возможна, если операционная поддержка его деятельности организована хорошо. Важно, чтобы на кухне можно было подучить максимальный объем доступных сведений. Информационная система должна позволять су-шефу на уровне технологической карты посмотреть, какие ингредиенты и в каком количестве (с точностью до грамма) входят в состав блюда и каков коэффициент отбраковки у каждого продукта, насколько компоненты ужариваются, упариваются и т. д. Грамотно построенная информационная система также отражает наличие необходимых продуктов на складе и прогноз продаж/производства на ближайшую перспективу. С учетом этой информации относительно несложно сформировать заказ, который, с одной стороны, достаточен для поддержания продаж и, с другой, не перегружает склад.

Явный тренд в ресторанной индустрии - логистические операции (заказ, планирование, приемка) из рук складских работников передаются в руки человека, который отвечает за качество конечного продукта. Необходимость в операторе отпадает.

В заключение стоит сказать о функции контроля в ресторанной логистике. Еще со времен существования ОБХСС во многих ресторанах действует схема, при которой контроль производится на границах ответственности: прием заказа в ресторане - сверка, передача продуктов со склада на производство - еще одна сверка, передача блюда с кухни в зал - очередная сверка. В своей компании мы на уровне идеологии управления рестораном решили, что есть только один ответственный за прохождение заказом ресторанной цепочки - директор ресторана.

Информационная система позволяет директору ресторана контролировать все процессы в подразделениях. Мы считаем, что нет никакого преступления в том, чтобы списать упавшее на пол блюдо или разбитую банку. Как ни странно, это не приводит к увеличению количества списаний и расходов. Скорее наоборот, внедрение информационной системы, в которой видно, сколько продуктов по какой статье списано, позволяет все потери структурировать. Кроме того, часто ситуация отличается от описанной в безликом нормативе. К примеру, обнаруживается, что ужарка картофеля зависит не только от сезона (зимний ужаривается не так, как осенний), но и от того, насколько хорошим был в этом году урожай. И статистика, накопленная в информационной системе, позволяет рассчитать реальный коэффициент потерь.

Влияние кризисных явлений на сокращение издержек в ресторанном бизнесе

Во время кризисных 2008-2009 гг. российским ресторанам приходилось ломать голову над тем, как сокращать свои расходы. Один из наиболее реальных путей решения данной проблемы многие из предприятий питания связывали с увеличением в рецептуре своих блюд доли российских продуктов и ингредиентов. Переоценить свои потребности в импортном продовольствии рестораторов во многом заставило происшедшее в то время резкое падение котировки рубля к бивалютной корзине. Это привело к весьма существенному росту стоимости импортной гастрономической продукции.

Например, McDonald's в середине 2009 г. вынужден был платить за импортные продукты питания на 50% больше, чем в августе 2008 года. По информации компании, эта сеть фастфуд-питания перешла на покупу на внутреннем рынке уже более 80% от необходимого ей продовольствия, хотя в 1990-е годы первые ее рестораны завозили из-за границы все 100% продуктов. Таким образом, из-за той тяжелой экономической ситуации практически всем без исключения ресторанам, независимо от уровня их заведений, приходилось ломать голову над тем, как сократить расходы. По этой причине работающие в России компании, специализирующиеся на оказании услуг в сфере общественного питания, озаботились поиском наиболее безболезненного варианта решения не известной им до тех пор дилеммы. Ее суть состоит в определении того, какие заграничные продукты необходимы и незаменимы, а без каких можно легко обойтись, даже при приготовлении блюд исконно зарубежной кухни, в которых ранее не было ни грамма компонентов российского происхождения.

Вот примеры перехода на продукцию российских поставщиков некоторых ресторанных сетей, осуществленные в кризисные 2008-2009 годы.

Сейчас наиболее туго приходится иностранцам, поскольку ингредиенты, составляющие основу некоторых из их блюд, особенно фирменных и давно ставших фирменной маркой того или иного заведения, просто не имеют отечественных аналогов. Например, в российских лесах не встречаются черные трюфели, которые на специальных гастрономических аукционах продаются за весьма внушительные суммы. В то же время ни одна наша птицеферма не может похвастаться тем, что в состоянии поставлять печень перекормленных гусей и уток, используемую в качестве основного компонента при приготовлении известного в мире гурманов французского блюда фуагра. Тем не менее сегодня российские рестораны вынуждены обращаться к местным производителям за продуктами питания. Правда, некоторые пошли другим путем. Так, владелец брендов II Patio и «Планета суши» компания «Росинтер» решил начать борьбу с ситуацией с сокращения размеров порций, так что цены в меню несколько снизились. 8 тоже время, как недавно заявлял основатель «Росинтера» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, на кухнях также стали уделять большее внимание рецептуре на основе российских продуктов питания. Их доля в ресторанах «Росинтера» теперь в среднем составляет примерно 60-70%. В компании заявляют, что некоторые блюда, например лазанья в II Patio, вообще на 100% выполнены из местных ингредиентов. Больше российских овощей и куриного мяса решили использовать и в Согrea's. Здесь надеются со временем соотношение объема импортного продовольствия к местному изменить в пользу второго, сегодня пропорция составляет 4к1.

Уже никого не удивляет, что за последние месяцы некоторые международные сети, которые раньше напрочь избегали российских компонентов, теперь изменили в отношении их свою точку зрения. «В отношении российских производителей уже не существует никакого табу», - пояснил ситуацию Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. Однако главным вопросом для тех, кто выбирает между импортными и российскими продуктами, остается качество. «Большинство западных фермеров получают субсидии от правительства, - говорит управляющий партнер ресторанов Cafe Correa's Руслан Раджапов. - У них более конкурентоспособное производство плюс их сельскохозяйственная индустрия технически более развита». При этом он считает, что с падением рубля российские производители получили долгожданное преимущество перед своими иностранными конкурентами. В то же время итальянская франшиза Sbarro, приобретающая до 85% продуктов внутри российского рынка, заявила, что даже при нынешних весьма не простых обстоятельствах, вызванных кризисом, продолжит импорт таких товаров, как сыр моцарелла, равиоли, тортелини, не откажутся они и от своего родного томатного соуса. Ком¬ания также продолжает ввозить в Россию одноразовую столовую посуду.

Как сообщили в компании Ginza Project, управляющей сетью кафе «Япоша», «Мама Тао» и Sorry, Babushka, они не отменили ни одного из своих контрактов с импортными поставщиками продовольствия. Ради качества подаваемых блюд компания продолжит ввоз из-за рубежа тех продуктов питания, которые она считает незаменимыми. «Естественно, мы можем пересмотреть объемы заказов из-за изменения цен, но перехода с импортных продуктов на местные не будет, если это повлечет снижение качества, - заявила представительница компании, - Пока что все остается неизменным». Одновременно в Ginza Project, как и в «Сбарро», посетителям начали предлагать так называемое антикризисное меню, подразумевающее предоставление скидки на некоторые самые популярные у посетителей блюда.

Алгоритм действий по увеличению прибыльности бизнеса в сети кафе (г. Пермь)

Что было сделано:

• Вместе с административным персоналом (средним звеном) составили образ будущего, какими мы хотим видеть наши кафе.

• Выяснили, как нас видят наши клиенты. Определили конкурентные преимущества - сейчас очень трепетно к ним относимся, постоянно их развиваем.

• Договорились, кем для нас являются наши клиенты - именно они платят нам деньги. Все сотрудники это прекрасно понимают, что видно из тестирования и результатов ежедневной работы.

• Описали основной бизнес-процесс, поделили на участки, разложили каждый участок на детальные алгоритмы. Мы изменили (оптимизировали) технологию работы сотрудников.

• В процессах прописали цели работы по каждому этапу, по ним ориентируем работников, к чему им стремиться.

• Прописали показатели эффективности (KPIs) на каждом участке, а также разработали и внедрили чек-листы, по которым администратор несколько раз за смену проводит оценку работы. По ним определяется и премируется лучший работник месяца. Все показатели вводятся в таблицы, видны % выполнения показателей по каждому участку (фактически онлайн): что работает, а что нет, и требует внимания.

• Поменяли систему мотивации (теперь на основе KPIs, четко соответствует целям), договорились о системе измерений, уже 2ой месяц идет обкатка. По данной системе начисляются премии.

• Также мы стали обращать внимание на работников, их инициативы. Снизилась текучка.

• Пока мы только в самом начале пути. Например, еще не прописаны управленческие процессы (они в голове и традициях), нет единой системы бизнес-процессов.

Результат. Выросла эффективность:

• выручка увеличилась по сравнению с прошлым годом на 30-35%

• рентабельность возросла с 8% до 20%.