Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Скачиваний:
37
Добавлен:
03.03.2016
Размер:
123.9 Кб
Скачать

Санкт-Петербургский университет Государственной противопожарной службы

МЧС России

––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Кафедра Финансово-хозяйственной деятельности

(наименование кафедры)

Экз. № ________

«УТВЕРЖДАЮ»

_________________________

(должность, звание, ФИО)

”_____” _____________ 200_ года

Л Е К Ц И Я

по дисциплине «Антикризисное управление»

по специальности Управление персоналом

Тема № 3 «Реструктуризация предприятий»

Обсуждена на заседании кафедры

Протокол №______от

”______” _______________ 200_ года

Санкт-Петербург

2009

I. Учебные цели

1. Раскрыть сущность и понятия реструктуризации в антикризисном управлении;

2. Охарактеризовать основные этапы проведения реструктуризации предприятии

3. Охарактеризховать основные методы и мероприятия проводимые в рамках реструктуризации предприятия

II. Расчет учебного времени

Содержание и порядок проведения занятия

Время, мин.

Вводная часть

Основная часть

Учебные вопросы:

1. Понятие и концепции реструктуризации.

2. Направления осуществления реструктуризации.

Заключительная часть

10

70

35

35

10

III. Литература для самостоятельной работы обучаемых по теме лекции

Нормативно-правовые акты

Федеральные конституционные законы

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1.

  2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 2.

Федеральные законы

  1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» (№126-ФЗ. С изменениями и дополнениями на 1 мая 2005 года. – М.: Изд-во Эскмо, 2005.

  2. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций».

Постановления Правительства Российской Федерации

  1. Постановление Правительства РФ от 4 апреля 2000 г. № 301 «Об утверждении Положения о Федеральной службе России по финансовому оздоровлению и банкротству».

  2. Постановление Правительства РФ от 25 декабря 1998 г. № 1544 «О лицензировании деятельности физических лиц в качестве арбитражных управляющих».

  3. Постановление Правительства РФ от 17 февраля 1998 г. № 202 «О государственном органе по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению».

Нормативные документы других министерств и ведомств

  1. Инструкция ЦБР от 12 июля 1999 г. № 84-И «О порядке осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства) кредитных организаций» (с изм. и доп. от 22 января 2001 г.).

Рекомендуемая литература

Основная:

  1. Коротков Э.М., Беляев А.А. Антикризисное управление. – Издательство: Юнити, 2008.

  1. Круглова Н.Ю. Антикризисное управление. – Издательство: КноРус, 2008.

Дополнительная:

  1. Носова Н.С. Краткий курс по антикризисному управлению. Учебное пособие, 2008.

  2. Кован С.Е., Мокрова Л.П., Ряховская А.Н. Теория антикризисного управления предприятием. Учебное пособие – КноРус, 2008.

  3. Бродский Б.Е., Жарковская Е.П., Бродский И.Б. Антикризисное управление. Учебник. – Омега-Л, 2008.

  4. Блинов А.О., Захаров В.Я., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика. Учебное пособие. – Юнити, 2008.

  5. Зуб А.Т., Панина Е.М. Антикризисное управление организацией. Учебное пособие. – Форум Инфра-М, 2007.

II.Учебно-материальное обеспечение

1 .Технические средства обучения: видеомагнитофон, телевизор,

видеофильмы.

2.Раздаточный материал

V. Текст лекции

Вводная часть. В данной лекции, прежде всего, рассмотрим сущность и понятия реструктуризации в антикризисном управлении; основные этапы проведения реструктуризации предприятии, а также основные методы и мероприятия проводимые в рамках реструктуризации предприятия

Учебные вопросы

1.вопрос: Понятие и концепции реструктуризации

1.1. Последовательность и этапы реструктуризации

С точки зрения теории управления цикл реализации проектов реструктуризации можно определить следующим образом:

1. Разработка стратегии реструктуризации.

2. Рассмотрение и утверждение проекта на высшем уровне управления.

3. Реализация модели управления проектом реструктуризации:

а) определение задач,

б) распределение обязанностей,

в) согласование сроков,

г) инициирование действий,

д) контроль выполнения проекта реструктуризации,

е) устранение возникающих в ходе реализации проекта проблем,

ж) достижение цели изменений.

4. Оценка достигнутых результатов.

Работы по установлению новых структур сопряжены в большинстве случаев с весьма многочисленными изменениями фактического положения дел, которые, как правило, не могут быть реализованы единовременно, а требуют итеративного (поэтапного) решения. Определение этапов реализации изменений и их временной график составляют проблематику этапа реализации изменений.

Важным свойством выполнения выработанной программы реструктуризации является не только то, что оно в силу неудачной реализации хорошей стратегии преобразований может создать трудности для предприятия, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать предприятию шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке данной стратегии.

Основные задачи данного этапа:

  1. установление приоритетности среди поставленных к решению задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать компания. Это касается, в первую очередь, распределения ресурсов по основным стратегическим направлениям, установления организационных отношений, создания вспомогательных систем и т.п. Большую помощь в решении данной задачи специалисту антикризисного управления поможет применения метода сетевого планирования и управления (СПУ). Суть метода заключается в следующем.

  2. формирование организационного механизма реализации (организационного обеспечения) процессов реструктуризации на предприятии, в частности:

а) формирование координационного комитета (рабочей группы, управленческой команды);

б) выбор технологии осуществления реструктуризации;

в) выбор варианта создаваемого организационного обеспечения реструктуризации;

  1. создание системы контроля (т.н. «контроллинга») за выполнением всех конкретных заданий и соблюдением сроков. Система контроля должна подчиняться непосредственно высшему руководству;

  2. отбор (подбор) специалистов на ключевые посты;

  3. четкое определение круга полномочий для руководства каждым производственным и функциональным подразделением с обеспечением при этом баланса между преимуществами централизации и децентрализации. При решении данной задачи существенную помощь может оказать применение линейных карт распределения ответственности, рассмотренных на предыдущих занятиях;

  4. морально-психологическая подготовка команды и работников предприятия, создание у них настроя и готовность к конструктивным действиям.

Для понимания членами команды проекта структуры и взаимозависимости деятельности применяют два метода:

  1. построение структурной схемы организации, которая описывает организационную структуру, необходимую для выполнения работ, предписанных при структуризации проекта;

  2. построение матрицы ответственности, обеспечивающей описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ Она представляет собой таблицу, в графах кото­рой каждому подразделению/работнику назначается ответственность за реализацию элементов проекта с указанием их роли в выполнении той или иной работы.

Основными стадиями процесса планирования и организации финансирования являются предварительное изучение жизнеспособности проекта, организация финансирования (в том числе выбор форм финансирования, определение финансирующих организаций, определение структуры источников финансирования, контроль выполнения плана и условий финансирования).

Формирование рабочей группы. Практика доказывает, что для успешной разработки и претворения в жизнь проекта реструктуризации предприятия необходимо создание тщательно подобранной, хорошо управляемой, быстро и эффективно реагирующей на любые изменения ситуации группы единомышленников. При формировании рабочей группы необходимо привлечь ведущих специалистов всех функциональных служб (финансовой, кадровой, маркетинга, планирования и др.), а также руководителей производственных подразделений. Важнейшим критерием для выбора участников группы является соответствующая профессиональная квалификация. При этом, учитываться должен также принцип психологической совместимости с остальными членами команды.

Рабочая группа должна отвечать следующим требованиям:

  • высокая мобильность к изменениям, гибкость, постоянная готовность к решению возникающих задач;

  • осознание общей ответственности за ход и итоги реализации проекта;

  • сбалансированность целей членов группы и группы в целом с целями предприятия;

  • инициативность и профессионализм членов;

  • творческий подход в постановке и решении задач реструктуризации;

  • быстрая и адекватная реакция на изменения внешней и внутренней среды.

Методы и технологии осуществления реструктуризационных преобразований можно классифицировать следующим образом (рис. 1.).

Методы и технологии осуществления реструктуризационных преобразований

технология, реализующаяся как поток проектов

технология с отсутствующим заранее разработанным гра­фиком мероприятий

поэтапная ситуационно-проектная технология

комплексная резонансная технология

Рис. 1. Классификация методов и технологий осуществления реструктуризационных пре­образований

  1. Технология, реализующаяся как поток проектов, предусматривает организацию процессов реструктуризации по заранее составленному графику, где действия чередуются с паузами.

  2. При использовании технологии с отсутствующим заранее разработанным графиком мероприятий в плане намечаются лишь рубежные ориентиры, в определении последовательности большое значение отводится импровизации, опыту и предвидению членов рабочей группы.

  3. В процессе реализации поэтапной ситуационно-проектной технологии в начале весь процесс разрабатывается в общих чертах (контурно). Каждый следующий шаг осуществляется после завершения предыдущего, следующая фаза готовится непосредственно в ходе процесса реализации текущей и зависит от ее результатов.

  4. Комплексная резонансная технология предусматривает одновременное проведение нескольких процессов. Конкретные действия и сроки выполнения этих процессов детализи­руются непосредственно в процессе проведения реструктуризации.