Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Скачиваний:
5
Добавлен:
03.03.2016
Размер:
575.73 Кб
Скачать

кие нарушения обнаруживаются на основе диагностических списков даже в условиях слабых сигналов и не структурированной информации. С этой целью устанавливается наблюдение за подозрительной симптоматикой и ведется слежение за ее развитием. Примеры нарушения непрерывности: точка самоокупаемости, точки невозврата, снижение рентабельности заемных средств и состояние других объектов управления. Последние могут характеризоваться экономически, финансово, юридически, технически и т.п. Точкой невозврата называют ситуацию после прохождения которой, процесс неизбежно пойдет в определенном коридоре риска. После этой точки риск можно считать принятым, и в случае реализации опасности, образовавшей этот риск, все потери лягут на счет лица или организации принявших этот риск. Никакие сюрпризы не происходят абсолютно неожиданно. Неожиданность - это результат незнания, невнимательности, невооруженности или неумения наблюдателя. Именно поэтому в сис-

темах SIM важное значение придается повышению рисковой чувствительности и диагностической квалифицированности кадров. При таком подходе появляется возможность превентивного управления рисками в условиях неполной определенности и неполной повторяемости ситуаций.

В мониторинге важно вовремя заметить, что ситуация движется к нежелательному событию. Здесь важна скорее последовательность симптомов, чем единичный симптом. Важно вовремя заметить, что управляемая система подходит или только что прошла точку невозврата, после которой ситуация уже перестает быть угрожающей, а становится, по существу, катастрофичной. Еще не видно, что катастрофа уже произошла, но это свершившийся факт, и управлять нужно уже не риском, а катастрофой. И чем скорее будут включены аварийные системы управления, тем меньше могут оказаться последствия катастрофы.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ Л.А. Коломыцева, главный государственный инспектор

Территориальное управление Федеральной службы

Реализация проекта реструктуризации предприятия соответствует принципам реализации любого сложного проекта. Экономическая наука и практика выработали системы, формы, методы и приёмы управления сложными проектами. В данной статье рассматриваются только специфические вопросы организации управления проектом реструктуризации предприятия. Ключевые факторы организации реструктуризации - формирование практически ориентированного бизнес - плана, соответствующее финансирование проекта реструктуризации и формирование работоспособной команды. Проект реструктуризации является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия и рассматривается как совокупность мероприятий по приведению внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией его развития. Следует заметить, что реструктуризация - это искусство и проблема, не имеющая типового, жёстко регламентированного решения. Для каждого субъекта хозяйствования с учётом совокупности характеристик его внутреннего состояния и внешних условий хозяйствования будет свой проект реструктуризации, свой бизнес-план, своя программа действий, свой план-график проведения реструктуризации. Можно говорить только об общих принципах организации работ по реструктуризации. Реструктуризация предприятия является длительным процессом, осуществляемым специалистами самого разного профиля. С самого начала к работе над проектом реструктуризации необходимо привлечь специалистов консалтинговой компании, при этом группу консультантов должен возглавлять менеджер проекта, имеющий опыт в процесс-

ном консалтинге и опыт реализации подобного проекта. Работа группы консультантов должна проходить в тесном контакте со специалистами предприятия, для чего целесообразно сформировать из функциональных специалистов группу реализации проекта. Группа консультантов от консалтинговой компании и группа реализации проекта от предприятия приказом по предприятию включаются в рабочую группу во главе с администратором проекта (возглавляет один из функциональных руководителей предприятия). Численность рабочей группы зависит от размера и отраслевой специфики предприятия, объёма предстоящей работы. Организация проведения реструктуризации обобщенно включает: разработку программы реструктуризации и осуществление мер, обеспечивающих реализацию программы, и план-график работ.

Разработка программы реструктуризации представляет комплекс работ, запланированных программой реструктуризации, начиная от проработки концепции реструктуризации предприятия, целей и стратегий его развития до формирования конкретного бизнесплана реструктуризации. Качественная программа реструктуризации, основанная на реальном представлении о внутренней и внешней среде предприятия, является залогом успешной реализации её в дальнейшем.

Работа по разработке программы реструктуризации включает следующие основные этапы:

проведение комплексного анализа состояния предприятия;

выявление внутренних резервов и возможностей экономии материально-технических ресурсов предприятия;

детальную проработку возможностей сокра-

щения просроченной кредиторской задолженности;

проработку целесообразности и возможности реструктуризации имущественного комплекса предприятия;

проработку наиболее реальных перспектив развития предприятия;

выработку предложений по оптимизации системы управления предприятием;

определение целесообразности и возможностей привлечения внешнего финансирования для обеспечения текущей финансово-хозяйственной деятельности и перспективного развития предприятия;

оформление основных предложений по результатам выполненных предшествующих этапов работы в виде «Бизнес-плана реструктуризации».

Бизнес-план является основой проекта реструктуризации. В нём определяются цели и задачи, способы достижения поставленных целей, техникоэкономические показатели проекта, оценка предприятия и его внешней среды. Он даёт возможность: оценить жизнеспособность проекта реструктуризации в сложившихся внутренних и внешних условиях; определить объём работ по реализации проекта реструктуризации; представить финансовые затраты на реализацию проекта и определить необходимость привлечения внешних инвестиций, дать возможность инвесторам оценить эффективность проекта. Бизнес-план разрабатывается итерационным путём с различной степенью детализации. Методики по разработке бизнес-планов уже достаточно хорошо известны на рынке России. Оптимальным является вариант, когда бизнес-план реструктуризации составляется специалистами предприятия с привлечением профессиональных консультантов. Консультанты помогают «увидеть» проект, правильно расставить акценты, оценить эффективность проекта и придать «товарный вид» бизнес-плану. Особенно важна роль профессиональных консультантов при подготовке разделов анализа рынка, плана маркетинга, анализа рисков и финансового плана.

Неотъемлемой частью управления реализацией проекта реструктуризации является планирование. Процесс планирования начинается с первого дня проектного цикла и продолжается до его завершения, методически видоизменяясь сообразно фазе проекта и решаемым задачам. Основным методом построения и контроля плана является календарное планирование, реализуемое в виде итеративного циклического процесса, где каждый шаг подразумевает ответ руководства проекта на некоторые обобщённые вопросы («почему», «что», «кто», «как», «когда», «сколько будет стоить» и др.). Кроме того, руководство проекта должно определить процессы управления проектом, провести идентификацию вероятностей и рисков, сформулировать правила управления изменениями, организовать процедуры оптимизации, обзора, одобрения и документирования плана проекта. В процессе планирования проекта осуществляются работы по структуризации проекта, в том числе: построение структуры разбиения работ (СРР),

структурной схемы организации (ССО), матрицы ответственности (МО), сетевых моделей, структуры потребляемых ресурсов и структуры затрат.

Непосредственно управление проектом реструктуризации (функция высшего руководства предприятия) направлено на обеспечение взаимодействия, разделение ролей и ответственности, обеспечение эффективного распределение информации, гибкости использования ресурсов. Основной смысл проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей определённым руководителям - администратору проекта и ключевым членам команды. Важное место в системе управления проектом отводится подготовке проекта к запуску. Основной задачей этого этапа является информирование сотрудников предприятия о предстоящих преобразованиях, обеспечение стимулов для их активного участия в процессе. Наиболее эффективным методом разъяснительной работы является вовлечение в это всего руководящего персонала: руководитель предприятия на своём уровне периодически проводит совещания и семинары с руководящим составом и ведущими специалистами предприятия; функциональные и линейные руководители ведут в своих подразделениях системную разъяснительную работу. При этом члены рабочей группы должны консультировать докладчиков, готовить различный информационный и справочный материал. С самого начала реализации проекта важно задействовать стимулы для руководителей всех уровней. Их премии должны зависеть, с одной стороны, от выполнения предусмотренных план-графиком работ по проекту; с другой - от успехов (экономических показателей) их подразделений в период проведения реструктуризации. Основными критериями должны стать: своевременное выполнение запланированных действий, умение найти оптимальное решение непредвиденных проблем, реальная поддержка преобразований не на словах, а на деле, и, конечно, фактические результаты.

Процессом реструктуризации надо управлять в реальном времени. В этой связи возрастают требования к системе контроля проекта, включающей: состав анализируемой информации, структуру отчётов и ответственность за сбор информации, анализ информации и принятие решений. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Основные принципы построения эффективной системы контроля заключаются в наличии чётких планов, ясной системы отчётности, эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций, оперативной системы реагирования.

Реализация проекта реструктуризации предприятия предполагает наличие системы отчётности по ходу работ, включающей:

еженедельный отчёт консультантов перед менеджером проекта (представитель консалтинговой компании);

рассмотрение хода работ по реализации про-

екта на заседаниях рабочей группы (включает консультантов и специалистов предприятия);

ежемесячные отчёты менеджера и директора проекта (функциональный руководитель предприятия) перед руководителем предприятия, включающие вопросы: ход выполнения проекта (основные события, основные результаты, выявленные проблемы, вопросы, требующие решения), результаты по этапам работ за отчётный период, предлагаемые изменения или уточнения в детальный план - график

работ по проекту, ресурсные потребности на предстоящий месяц;

ежемесячный отчёт о состоянии бюджета по проекту и отчёт о времени, затраченном консультантами в процессе реализации проекта реструктуризации предприятия.

Предлагаемая автором схема информационного обеспечения контроля реализации проекта реструктуризации предприятия приведена на рис. 1.

Рис. 1. Схема информационного обеспечения контроля над процессом реструктуризации предприятия

Для обеспечения эффективного контроля проек-

влияющие на проект внешние факторы. При этом из-

та должны быть определены формальные процедуры

менения должны пройти через пять основных стадий:

управления изменениями. Подвергнуться изменениям

описание, оценка, одобрение, реализация, подтвер-

могут цели, планы, организация проекта, использова-

ждение изменения (представлена на рис. 2).

ние ресурсов, контракты, используемые стандарты,

 

Рис. 2. Схема контроля исполнения проекта реструктуризации

Исходя из личного опыта участия в процедуре реструктуризации ряда предприятий г. Воронежа, считаю необходимым обратить внимание на следующие моменты управления реализацией проекта реструктуризации.

1. Для обеспечения взаимодействия группы консультантов с рабочей группой и специалистами предприятия и повышения эффективности их совместной работы целесообразно:

оборудовать и технически оснастить рабочие места консультантов на предприятии, с тем чтобы специалисты консалтинговой компании отработали большую часть запланированного времени непосредственно на предприятии;

на начальном этапе проекта сделать упор на то, чтобы не менее половины всего рабочего времени консультанты работали совместно со специалистами предприятия, передавая им свой опыт и обучая их;

в дальнейшем (на стадии внедрения разработок) основной задачей консультантов является осуществление контроля выполнения работ по мере внедрения всё более сложных процедур и методов;

проводить на протяжении всего проекта систематические совещания всем составом рабочей группы у администратора проекта.

2. Для обеспечения оперативного контроля хода работ по реализации проекта реструктуризации целесообразно установить следующий порядок контроля и отчётности:

менеджер проекта (руководитель группы консультантов) принимает еженедельный отчёт консультантов, осуществляя таким образом контроль хода работы по этапам проекта, разрешает возникающие противоречия и разногласия;

администратор проекта (функциональный руководитель предприятия) систематически, не реже двух раз в месяц, проводит заседания рабочей группы,

входе которых осуществляет контроль выполнения утверждённого план-графика работ по проекту, разрешает возникающие разногласия внутри рабочей группы между консультантами и специалистами предприятия, готовит предложения руководителю предприятия по внесению корректировок в планграфик работ;

администратор и менеджер проекта в рабочем порядке отчитываются перед руководителем предприятия о ходе работ по проекту и при необходимости согласовывают с ним изменения и уточнения

вплан-график работ;

руководитель предприятия ежемесячно проводит совещание с рабочей группой, на котором принимает отчёт функциональных руководителей предприятия о проделанной работе по проекту, заслушивает каждого члена рабочей группы, проводит подробный анализ хода работ по план-графику и результатов выполнения этапов проекта; под принятые программу и план-график работ необходимо планировать заседания Совета директоров предприятия, совмещая их с основными этапами реализации проекта;

в соответствии с приоритетами реструктуризации целесообразно образовать при Совете директоров несколько комиссий (например, комиссию по персоналу, комиссию по основной деятельности и др.), которые в постоянном режиме будут контактировать с рабочей группой;

3. Передача практических знаний и обучение специалистов предприятия в ходе реализации проекта реструктуризации осуществляется путём: проведения тематических семинаров со специалистами с отрывом от производства; обучения в группах по функциональным аспектам; передачи знаний и опыта непосредственно в ходе совместной работы консультантов и сотрудников предприятия при внедрении конкретных систем и процедур.

4. Для обеспечения успеха в управлении проектом реструктуризации предприятия необходимо наличие таких субъективных факторов, как:

работа по реструктуризации предприятия должна быть открытой и прозрачной для собственников, руководства и персонала предприятия;

наличие полного взаимопонимания между собственником и руководством предприятия по проекту реструктуризации и совместная работа на всех этапах его реализации;

абсолютная согласованность действий руководства, специалистов предприятия и консультантов на протяжении всего периода работы по проекту;

присутствие инициативы и желания у сотрудников предприятия учиться и добросовестно выполнять возложенные на них в рамках реализации проекта работы и функции;

руководство предприятия, включая первое лицо, принимает непосредственно активное участие в работе по проекту реструктуризации. При этом директор предприятия должен быть не просто руководителем в классическом смысле этого слова, а являть-

ся лидером процесса реструктуризации, создав команду единомышленников и энтузиастов проекта. Задача руководителя - постоянно и настойчиво объяснять всем сотрудникам предприятия то, о чём они никогда не слышали, и что им будет казаться незнакомым и чуждым. Только так можно сформировать сторонников проекта на его начальном этапе. С другой стороны руководитель обязан лично контролировать, контролировать и ещё раз контролировать работу по реализации проекта реструктуризации предприятия. В этом в значительной мере заложен успех управления проектом реструктуризации предприятия.

Литература

1.Мазур И.И. Реструктуризация предприятий, компаний: современное бизнес - образование / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М: Изд-во «Экономика», 2001.

453 с.

2.Искусство управления приватизированным предприятием. - М., 1997.

Знаете ли Вы, что…

5S Под этим скупым обозначением известна

Lean Production/Manufacturing самый извест-

японская система наведения порядка, чистоты и укре-

ный из русских переводов названия этой системы -

пления дисциплины. Со звука «с» начинаются пять

«Бережливое производство». Эта широкая управлен-

японских слов, которые можно перевести как «орга-

ческая концепция, объединяющая множество идей,

низация», «порядок», «чистота», «наглядность» и

инструментов и методов, базируется на производст-

«ответственность». В некоторых отечественных ком-

венной системе компании Toyota, известной под аб-

паниях внедряется российская модификации 5S -

бревиатурой TPS (Toyota Production System). Одно-

«Упорядочение» (разработка частных консультантов

временно Lean, хотя и в упрощенном виде, предлагает

Растимешина и Куприяновой). Но этим ассортимент

консалтинговая фирма McKinsey. Ее фирменная ме-

5S не исчерпывается. В частности, недавно появилась

тодика называется ТОП - «Тотальная оптимизация

еще одна авторская система - на сей раз под названи-

производства».

ем 5П (пять преград).

«Шесть сигм» В основе этой системы, первона-

«Кайдзен» Это производное от двух иероглифов

чально являвшейся корпоративной разработкой ком-

- изменения» и «хорошо» - обычно переводят как

пании Motorola, лежит цикл DMAIC (Define - поста-

«непрерывное улучшение». Термин «кайдзен» прочно

новка проблемы, Measure - измерение, Analyze - ана-

связан с именем исследователя Масааки Имаи (созда-

лиз, Improve -улучшение, Control - контроль). Отме-

теля института Kaizen) и многими воспринимается

чают, что DMAIC имеет подозрительное сходство с

как имя отдельной системы. Но американские коллеги

циклом Шухарта-Деминга. Особенно негодуют япон-

Имаи рассматривают кайдзен в рамках концепции

цы, обвиняя американцев в плагиате. Чем закончится

Lean Production, обозначая этим словом этапы рефор-

этот академический спор, не ясно. Но вероятность

мирования компании. Словом, «Кайдзен» - еще один

возникновения компромиссной методики под назва-

брэнд японского менеджмента без твердых методоло-

нием «6-Деминг« исключать нельзя.

гических границ.

Пять имен качества и их псевдонимы // Секрет

 

 

 

 

фирмы: технологии успешного бизнеса, 2005. № 44

 

 

 

(131). С. 54

 

 

 

 

 

 

 

Соседние файлы в папке Управление проектом