2.1. Компания dgl International

Джона Террилла приняли на должность начальника технической службы в DGL International, компанию по производству очистного оборудования. В технической службе работает двадцать инженеров. Это был самый высокооплачиваемый, са­мый высокообразованный и вместе с тем наименее производительный отдел ком­пании. Перед Дж. Терриллом была поставлена задача изменить ситуацию. На ра­бочем совещании новый менеджер задал сотрудникам прямой вопрос: «В чем проблема? Почему такая низкая отдача? Почему в отделении такая текучесть кадров?»

Инженеры начали высказывать свои претензии: «Нас нанимали на работу инженерами, а не бумагу марать», «Мы большую часть рабочего времени пишем горы отчетов в трех экземплярах для высшего руководства, и ни один человек их не читает».

Обдумав ситуацию, Дж. Террилл решил, что ему необходимо вывести инженеров из-под прямого контроля высшего руководства. Он сказал: «Моя работа заключа­ется в том, чтобы создать вам условия для производительной работы, поэтому я сделаю все, чтобы избавить вас от опеки руководства». Менеджер потребовал предоставлять ежедневные отчеты лично ему, и к концу месяца стопка отчетов достигла почти метровой высоты. В течение этого времени они не потребовались пи одному из высших менеджеров компании. Они заходили в кабинет Дж. Тер­рилла, видели на столе гору бумаг, спрашивали: «Что это?» Дж. Террилл отвечал: «Технические отчеты». Никто ни разу не проявил к ним интереса.

Наконец, по прошествии месяца, секретарь бухгалтерии позвонила и пригла­сила его на совещание к руководству с отчетом о расходах. Дж. Террилл ответил: «Буду в кабинете президента компании завтра утром».

На следующее утро сотрудники офиса имели возможность лицезреть началь­ника технической службы, который толкал перед собой тележку, нагруженную огромной пачкой отчетов. Дж. Террилл вкатил тележку в кабинет президента и вы­ложил ему на стол несколько стопок. Все присутствующие растерялись: «Это, — заявил Дж. Террилл, — причина низкой производительности технической служ­бы. Это отчеты, которые ваши администраторы требуют каждый месяц. Тот факт, что они целый месяц пылились на моем столе, говорит о том, что ни один человек не читает эти материалы. Я предлагаю использовать время инженеров более про­дуктивно. Один краткий отчет о работе моего подразделения за месяц удовлетво­рит все другие службы».

Вопросы

1. Какого стиля руководства придерживается Дж. Террилл? Как вы думаете, в чем состоят основные источники его власти и полномочий?

2. Исходя из теории П. Герси и К. Бланчарда, не следовало ли Дж. Терриллу перенести акцепты с участия в управлении па структурирование задач под­чиненных?

3. Какой из стилей руководства вы использовали бы в данной ситуации?

2.2. Упражнение на эффективное использование влияния

Менеджеры обладают официальной властью уже в силу самого своего положения. Однако они порой замечают, что их власти далеко не всегда сопутствует реальное влияние. Так, работая с коллегами, им приходится устанавливать неформальные от­ношения, вступая в сделки, убеждая с помощью сильных аргументов и так далее. Именно эти отношения определяют реальное влияние в организации.

Задание

Ознакомившись с предложенной вашему вниманию ситуацией, попытайтесь выс­тупить в роли подчиненных Энн. Разбейтесь на небольшие группы и проведите нео­фициальное совещание, смысл которого должен состоять в разработке плана оказа­ния влияния на коллег и руководителей Энн, чтобы они поддержали ее предложе­ние. Для начала определите, какая стратегия (или сочетание стратегий) влияния лучше всего подходит для данного случая. Затем, используя табл.1, дайте рекомен­дации по конкретной реализации избранной стратегии. Подготовьте презентацию ваших предложений, включая их обоснование.

Предложение Энн Лайман

Энн Лайман недавно была назначена на должность главного специалиста по мар­кетингу отдела бытовой электроники корпорации Challenge Products Corporation (CPC). До этого она работала в компании Pearces, главного конкурента корпорации, где успе­ла завоевать репутацию трудолюбивого творческого работника. Ее подразделение в Pearces добилось того, что объемы продаж в течение последних пяти лет каждый год увеличивались в среднем на 15%, вследствие чего журнал «Contemporary Management» даже посвятил ей главную статью. Джона Дилворта, исполнительного директора СРС, привлекло в ней сочетание компетентности и наглядности результатов. Его крайне беспокоило резкое снижение объема продаж в сфере электроники, а для его корпо­рации это было основным бизнесом, и он не хотел рисковать потерей доли рынка.

Прежде удельный вес продукции СРС на рынке был столь велик, что маркетинго­вая деятельность, как ни странно, не считалась очень важной. Продукция эта и так отличалась высоким качеством и низкой стоимостью, уделялось повышенное внима­ние снижению стоимости, и инженеры испытывали давление, чтобы продолжать работу над ее дальнейшим совершенствованием, и потому продукция, как говорили многие, «продавала сама себя».

Однако вскоре рынок захлестнул поток «внешне аналогичных» изделий, произво­дившихся в странах Азии. СРС оставалась старейшим и известнейшим брэндом в данной отрасли, однако рассчитывать на это было уже невозможно. Для сохранения конкурентоспособности продукции корпорации Энн предложили поработать над рас­ширением ассортимента изделий в различных ценовых категориях. Она решила так­же поработать над «трендовыми проектами», которые отвечали бы вкусам предста­вителей молодого поколения. Соответственно, ей нужно было побеспокоиться и о новых каналах распространения, таких как специальные почтовые каталоги, и о про­изводстве изделий, ориентированных на подразделения частных магазинов.

Эти нововведения не могли не отразиться и на работе других отделов СРС. Так, инженерам было предложено сократить продолжительность цикла разработки но­вой продукции, расширить ее номенклатуру и ориентироваться, скорее, на потреби­теля, а не на те или иные функциональные достоинства изделий. Эти предложения существенно противоречили практике производственного отдела, который ревниво охранял продолжительный производственный цикл, основанный на стандартных пра­вилах работы и сравнительно небольшом числе моделей. Особый акцент делался на легкости изготовления и сборки. Помимо прочего, необходимо было постоянно ис­кать новые источники снабжения, особенно если речь шла о нестандартных комп­лектующих, что существенно ограничивало объемы производства и не способствова­ло повышению качества изделия.

Проработав три месяца на новом месте, Энн решила обратиться к Джону со сво­им предложением. Она попросила своих сотрудников доработать его прежде, чем Джон отправится на свой двухнедельный отпуск на озеро Тахо. Энн не обманулась в своих ожиданиях, — Джон счел ее предложение великолепным. Он был готов дей­ствовать и «подписаться под ним». При этом он отдавал себе отчет в том, что убе­дить других сотрудников организации в необходимости соответствующих преобра­зований будет не так-то просто. Главными объектами были противники Энн из отде­лов производственного, снабжения и проектирования. «Идея хороша, но продать ее будет сложно, — подытожил Джон. — Пока я буду в отпуске, вам следует набросать план взаимодействия с другими отделами корпорации. Вы можете рассчитывать на мою поддержку, однако предлагаемые вами меры не вполне соответствуют культуре нашей организации. Вам, вероятно, придется найти какой-то путь, чтобы получить поддержку».

Упражнения на нейтрализацию нежелательных попыток влияния

Важным аспектом усиления собственной власти и влияния является уменьшение неприемлемой зависимости от других лиц. Вне всяких сомнений, социальная и про­изводственная взаимозависимость является неотъемлемой составляющей работы любой организации. Многие формы взаимозависимости являются вполне естествен­ными и здоровыми. Тем не менее, некоторые люди предпринимают попытки переве­сти взаимозависимость в зависимость путем оказания влияния в неприемлемой фор­ме. Они преследуют цель получить большую власть над нами за счет установления дисбаланса сил.

Задание

Ниже представлены два ролевых упражнения. В каждом случае вам надлежит сыг­рать роль лица, пытающегося оградить себя от нежелательных влияний (Бетти или Пэт). Прежде чем приступить к выполнению упражнения, ознакомьтесь с соответ­ствующими поведенческими рекомендациями (см. Форму обратной связи для наблю­дателя в Приложении), выберите подходящий вариант и разработайте стратегию решения данной проблемы. Не читайте описание роли других лиц (Билл или Линн). Следя за исполнением роли, наблюдатель обеспечит вам обратную связь, используя Форму для наблюдателя для обратной как рекомендацию.