- •ТЕМА 6: УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ
- •План:
- •1.СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ
- •Моделі управління людськими ресурсами
- •Важливо підкреслити, що в практиці управління міжнародними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені
- •2. СИСТЕМА ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ В МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ
- •― зрілість та стабільність – здатність раціонально реагувати на різноманітні ситуації та знаходити
- •3. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЯХ
- •3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження
- •4. ФОРМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ.
- •3. Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання робітників в м/н фірмі (особливо при
- •5. НАВЧАННЯ
- •3.Складним може бути і отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу,
- •Список використаної літератури:
ТЕМА 6: УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ
РЕСУРСАМИ В МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ
План:
1.Система управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.
2.Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях.
3.Управління персоналом у міжнародних компаніях.
4.Форми стимулювання персоналу.
5.Навчання.
1.СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ
В міжнародному менеджменті питання корпоративної культури і управління РЕСУРСАМИлюдськими ресурсамиВ МІЖНАРОДНИХзаймають важливе місце. Основні управлінські
|
рішення реалізуються через кадрове наповнення та ефективну культуру. |
КОРПОРАЦІЯХ |
|
|
Кадрові ресурси – сукупність постійних працівників, які мають необхідну |
|
|
|
професійну підготовку, необхідні знання та вміння для ефективного |
|
виконання певних функцій. |
В процесі управління людськими ресурсами в міжнародному бізнесі варто памятати про постійний рух персоналу та необхідність задоволення різноманітних потреб, включаючи розвиток та просування по “службовій драбині”.
Наявність у працівників належної професійної підготовки, навичок, досвіду не гарантує високої ефективності праці. Запорукою активної трудової діяльності є мотивація. До головних чинників, які змушують людину діяти та активізувати свої дії, слід віднести потреби, інтереси, мотиви та стимули.
В сучасному міжнародному менеджменті використовуються відповідні моделі управління людськими ресурсами з огляду на відповідні ключові особливості
Моделі управління людськими ресурсами
Підхід
1
Людський
капітал
Ринок праці
Відданість
організації
Характеристика |
Американські організації |
Японські організації |
2 |
3 |
4 |
Витрати на навчання |
Малі вкладення |
Великі вкладення |
Навички навчання |
Навчання конкретним |
Загальне навчання |
|
навичкам |
|
Оцінка діяльності |
Формалізована |
Неформалізована |
Пріоритети |
На першому місці - зовнішні |
На першому місці – |
|
фактори |
внутрішні фактори |
Характер найму |
Короткостроковий |
Довгостроковий |
Методи просування |
Спеціалізовані сходи |
Неспеціалізовані |
|
просування |
сходи просування |
Трудові контракти |
Прямі контракти по найму |
Психологічні |
|
|
контракти |
Стимули |
Зовнішні |
Внутрішні |
Робочі завдання |
Індивідуальні робочі |
Групова орієнтація у |
|
завдання |
роботі |
Важливо підкреслити, що в практиці управління міжнародними корпораціями одночасно використовуються всі три зазначені в таблиці моделі стосовно різних категорій персоналу.
Важливим є розуміння особливостей управління людськими ресурсами в ТНК:
1)відмінність ринків праці у країнах-господарях;
2)переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах;
3)відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях;
4)національна орієнтація персоналу; 5)ускладнення контролю виконання.
2. СИСТЕМА ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ В МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ
При формуванні персоналу міжнародної корпорації варто враховувати відповідні критерії відбору.
Основні критерії відбору для менеджерів базової країни при закордонних призначеннях:
―технічні та управлінські навички- оцінка навичок формується на основі минулих досягнень менеджера;
―мотиви та прагнення – кандидат повинен проявляти особливий інтерес до країни перебування та в меншій мірі реагувати на фінансові стимули;
―соціальні навички – уміння менеджера взаємодіяти з людьми, та формувати ефективну систему взаємодії як на професійному, так і на соціальному рівні;
―дипломатичні навички – здатність менеджера взаємодіяти в країні перебування з діловими асоціаціями, державними чиновниками й політичними лідерами;
― зрілість та стабільність – здатність раціонально реагувати на різноманітні ситуації та знаходити прийнятне рішення;
― сімейні фактори – здатність родині менеджера адаптуватися до нової країни;
― інші фактори(стать, вік тощо) – специфічні критерії, що мають менше значення, та можуть варіювати від країни до країни.
В процесі відбору персоналу також можна використовувати і додаткові критерії підбору, до яких можна віднести: адаптивність, сприйняття культури іншої країни, компетентність, вміння працювати з інформацією в умовах її недостатності, здоров’я, стійкість до перевантажень, досвід роботи за кордоном тощо.
3. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЯХ
Чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні:
1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн
2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри.
Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників.
3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.
4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси.
5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики.
Основний принцип управління в міжнародних компаніях, полягає в пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників.
4. ФОРМИ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ.
Форми стимулювання поділяються на 4 групи:
1. Основна матеріальна винагорода розглядається як базисна для будь-якої країни і умов праці. Оклад складає, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди робітника м/н фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійні винагороди - складають в сумі до 60% загальних виплат. І третя складова - участь в прибутках та опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі м/н фірми і в, основному, для керівних працівників.
2. Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріального винагородження (подяки, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси, програми загального, спеціального навчання.