ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ

Виконавці:	Гриневич Мар'яна
Людмила	Штемберг

СУТЬ ТА ОСОБЛИВОСТІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ У МІЖНАРОДНИХ КОРПОРАЦІЯХ

Прийняття управлінських рішень – це визначені відповідальними особами насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв’язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому середовищі. Таким чином, прийняття рішень є завершальною фазою – інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.

Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зарубіжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей а саме:

• Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов’язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому.

НАПИКЛАД: створення в 90-х роках моделі «Ґлобал Кар» обійшлось корпорації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд. дол. США. Однак надалі це дало можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд. дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в 60-ті роки запізнення корпорації «Дюпонт» в освоєнні виробництва поліестрового шинного корду замість нейлонового призвели не лише до перевитрати 75 млн. дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати своїх лідируючих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку захопила корпорація «Сіланіз», яка раніше освоїла виробництво поліестрового шинного корду.

•Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному.

НАПИКЛАД: у 90-ті роки подібні помилки в компанії «Вістлер» (Whistler), найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій –дочірньої фірми міжнародної корпорації «Дінатеч» (Dynatech), призвели до різкого зниження якості. У зв’язку з різким зростанням вимог замовників до радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції було забраковано. У той же час на підприємстві накопичилось понад 2 млн. бракованих деталей і непотрібних комплектуючих. У компанії довелось замінити керівників. Новий вищий менеджмент насамперед зайнявся пошуком досконалішої системи прийняття рішень у сфері якості продукції.

•Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національного) законодавства. Це стосується продукції, застосовуваних технологій, роботи з персоналом, через що порушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні.

Наприклад, у 1997 р. Подібна проблема виникла у відомого виробника товарів побутової хімії «Проктер енд Гембл», яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сертифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відповідності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв’язати тільки за допомогою прокуратури, Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України.

Замість УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозволило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998 р. до 50 в 2002 p.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл – Україна». Адже в 1997 р. обсяг продажу зменшився вдвічі порівняно з 1996 р. Україна

також недоотримала близько 10 млн. дол. відрахувань до бюджету.

Прийняття рішень у міжнародному менеджменті - досить складний у процесуальному аспекті вид управлінської діяльності. Його виконання передбачає урахування багатьох чинників і передусім таких як стан зовнішнього середовища, комунікаційні обмеження, соціокультурні чинники тощо.

Середовище прийняття рішень. Прийняття рішень в міжнародних корпораціях здійснюється в умовах визначеності, ризику та невизначеності.

Визначеність передбачає, що результат кожного з альтернативних варіантів вибору точно відомий. Таке трапляється рідко, оскільки в умовах мінливого середовища важко бути впевненим щодо результату прийнятого рішення.

Досить часто рішення приймаються в умовах ризику, на основі повного обсягу інформації, але майбутні результати різних альтернатив можуть змінюватися. При цьому наявні дані дозволяють визначити прибуток у разі успіху кожного із варіантів.

Ризик оцінюється як вірогідність того чи іншого результату. Вірогідність визначається як ступінь можливості здійснення певної події та вимірюється від 0 до 1. Згідно з математичною теорією ймовірностей, сума ймовірностей всіх альтернатив має дорівнювати 1.

Стосовно міжнародного менеджменту Є. Панченко окремо виділяє політичний ризик, який являє собою ймовірність того, що іноземні інвестиції стануть предметом тиску з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на урахуванні дії трьох груп факторів:

1. Категорії політичного ризику:

o операційні ризики;

o трансферні ризики;

o ризик втрати контролю власності.

2. Загальні інвестиції:

o конгломеративні інвестиції;

o вертикальні інвестиції;

o горизонтальні інвестиції.

3.Cпеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності). Конкретніші інструменти визначення політичного ризику

Існують такі види ризику:

–трансфертні (перетинання політичних і митних кордонів товарами, послугами, персоналом);

–операційні (припинення бізнесу);

–ризик втрати контролю за власністю (націоналізація).

Ризик портфельний – сукупний ризик втрати капіталу, вкладеного в інвестиційний портфель.

Ризик ринковий – характерний для всіх цінних паперів і не може бути зменшений диверсифікацією.

Ризик оцінюється як вірогідність того чи іншого результату. Вірогідність визначається як ступінь можливості здійснення певної події та вимірюється від 0 до 1. Згідно з математичною теорією ймовірностей, сума ймовірностей всіх альтернатив має дорівнювати 1.

Ситуація є невизначеною, якщо неможливо оцінити можливість отримання потенційних результатів. Це трапляється тоді, коли з'являються нові та складні чинники, щодо яких відсутня інформація. У разі повної невизначеності використовуються два варіанти дій: по-перше, можна спробувати отримати мінімальну інформацію стосовно проблеми і з урахуванням суб'єктивної оцінки прийняти рішення; по-друге, діяти відповідно до вирішення аналогічних проблем у минулому.

В процесі управління ризиком варто звертати увагу на те, що ризик має бути добре зваженим, осмисленим, обґрунтованим не лише на суто раціональному, а й на інтуїтивному, ірраціональному рівні.

РЕЗУЛЬТАТОМ ОБРАНОГО РІШЕННЯ МАЄ БУТИ ЯКАСЬ ДІЯ. МОЖНА ДІЙТИ ВИСНОВКУ, ЩО “ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ” ОЗНАЧАЄ ПРОЦЕС, ЗАВДЯКИ ЯКОМУ ОБИРАЄТЬСЯ ЛІНІЯ ПОВЕДІНКИ ЯК ВИРІШЕННЯ ПЕВНОЇ ПРОБЛЕМИ. ТУТ КЛЮЧОВИМИ ПОНЯТТЯМИ Є ПРОЦЕС, ЛІНІЯ ПОВЕДІНКИ, ВИБІР, ВИРІШЕННЯ І ПРОБЛЕМА. ОТЖЕ, ІСНУЮТЬ ДВІ УМОВИ УХВАЛЕННЯ РІШЕННЯ - ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМИ І ВИБІР РІШЕННЯ.

Шість основних етапів розроблення рішення:

1) розпізнавання проблеми;

2) встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми;

3) вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації;

4) обґрунтування реалістичних альтернативних дій;

5) порівняння та вибір альтернатив;

6) формулювання (прийняття) та видавання

рішення.

ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

№	Фактори	Характеристика
п/п
1	2	3
1.	Ціннісні: пов’язані з	Вплив організаційної культури на прийняття рішень
	соціокультурним	здійснюється через формування у міжнародних менеджерів
	середовищем міжнародного	базових положень, правил і цінностей, які сприяють
	менеджменту	нівелюванні культурних цінностей.

2.Функціональні: пов’язані з Технологія прийняття рішень – відповіді на низку питань:

	технологією прийняття	(що, кому, як, де робити; хто буде робити; в які терміни; в
	рішень	якій кількості; що це дасть) та їх узгодження у просторі й
		часі щодо ресурсів та виконавців.
3.	Мотиваційні: пов’язані з	Ключовими поняттями цих теорій є поведінка,
	теоріями мотивації, що	організаційні цілі та індивідуальні потреби. Обґрунтована
	базуються на аналізі потреб	постановка цілей та їх структурування на стадії планування
	та процесу	є більш суттєвим чинником впливу на якість управлінського
		рішення, ніж мотивація.
4.	Інноваційні: характеризують	Включають дві складові: здатність системи міжнародного
	формування та реалізацію	менеджменту приймати нетрадиційні управлінські рішення
	потенціалу нових рішень у	з позиції функціонально-технологічних характеристик
	системі управління	бізнесу, здатність генерувати, підтримувати інноваційний
	міжнародним бізнесом	розвиток підприємства, стимулювати впровадження
		інновацій.

Будь-яка корпорація повинна визначити, на якому рівні варто приймати рішення з таких різноманітних питань, як асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим більшою мірою їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих. Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмежитись, наприклад, конкретною філією.

Рішення, ухвалені на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, а прийняті на більш високих рівнях - централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику стосовно організації фірми варто адаптувати до унікальних обставин її функціонування.

Повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення; навпаки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здатися. Інакше кажучи, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.

Є чотири сфери міжнародного бізнесу, в яких приймаються переважно централізовані рішення:

маркетингова міжнародна політика;

фінанси; використання потенціалу експатріантів;

використання виробничих потужностей

•Під час обговорення проблеми вибору місця прийняття рішень варто враховувати ступінь важливості конкретних рішень. Іноді цю думку висловлюють запитанням: "Які припустимі втрати в результаті прийняття неефективного рішення?". Чим значніші потенційні втрати, тим вищий рівень, на якому в організації знаходиться функція контролю. Якщо говорити, наприклад, про рішення в сфері маркетингу, то самостійність філій стосовно вибору конструкції виробу не можна порівнювати з автономією стосовно реклами, ціноутворення чи розподілу продукції. На конструювання, як правило, витрачається набагато більше коштів, ніж на реалізацію інших функцій, тому потенційні втрати від неправильного рішення будуть вищими. Крім того, скоригувати або скасувати неправильні рішення, що стосуються реклами, ціноутворення і розподілу, набагато простіше. Замість безпосереднього визначення кола рішень, що можна приймати на рівні філій, доцільніше встановити кількісні межі витрат і надати, тим самим, автономію філіям у прийнятті рішень, що не потребують значних капіталовкладень, наполягаючи при цьому на затвердженні згори більш значних операцій.

Методи прийняття управлінських рішень у МНК

•Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу на відомий трикутник, або «святу трійцю» лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І):

•1. Збалансований стиль

•2.Логічний стиль

•3.Прагматичний стиль

•4.Інтуїтивний стиль