- •Тема 1. Основные понятия стратегического менеджмента 10
- •Тема 4. Анализ ситуации в отрасли 67
- •Тема 6. Анализ стратегического положения предприятия и выбор стратегии 142
- •Тема 1. Основные понятия стратегического менеджмента
- •1.1. Сущность стратегического управления
- •1.2. Особенности стратегического управления
- •1.3. Содержание и структура стратегического управления
- •1.4. Конкуренция в бизнесе
- •Способность покупателей торговаться Способность поставщиков торговатьсяСоперничество между имеющимися конкурентами
- •Угроза появления продуктов-заменителей
- •Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- •2.1. Проведение анализа среды
- •2.2. Анализ макроокружения
- •2.3. Анализ непосредственного окружения
- •2.4. Анализ внутренней среды
- •2.5. Методы анализа среды
- •2.6. Составление профиля среды
- •Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- •3.1. Понятие миссии
- •3.1.1. Факторы выработки миссии
- •3.1.2. Формирование миссии
- •3.2. Цели организации
- •3.2.1. Направления установления целей
- •1. В сфере доходов:
- •3.2.2. Иерархия целей
- •3.2.3. Требования к целям
- •3.3. Установление целей
- •3.3.1. Способы установления целей
- •3.3.2. Формы принятия решений
- •Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- •Тема 4. Анализ ситуации в отрасли
- •4.1. Анализ экономического положения в отрасли
- •4.2. Анализ конкурентных сил
- •4.3. Факторы, изменяющие структуру конкурентных сил
- •4.4. Оценка силы (слабости) конкурентных позиций
- •4.5. Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов
- •4.6. Выявление ключевых факторов успеха
- •4.7. Оценка привлекательности отрасли
- •5.1. Сущность и преимущества стратегического планирования
- •5.2. Основные элементы стратегического плана и организация его разработки
- •5.3. Управленческое обследование
- •5.4 Сценарное планирование
- •5.5. Стратегические беседы
- •5.6. Методические рекомендации по сценарному планированию
- •Тема 6. Анализ стратегического положения предприятия и выбор стратегии
- •6.1. Сущность стратегии организации
- •6.2. Уровни стратегии
- •6.3. Построение конкурентных преимуществ
- •6.3.1. Базовые конкурентные стратегии
- •6.3.2. Цепочка и система стоимости
- •Цепочки цепочка цепочки цепочки стоимости стоимости стоимости ценности поставщиков предприятия каналов покупателей
- •6.4. Типы стратегий развития бизнеса
- •6.4.1. Стратегии концентрированного роста
- •6.4.2. Стратегии интегрированного роста
- •6.4.3. Стратегии диверсифицированного роста
- •6.4.4. Стратегии сокращения
- •6.5. Наступательные и оборонительные стратегии
- •6.6. Определение стратегии организации
- •6.7. Выбор стратегии организации с помощью матрицы Томпсона - Стрикланда
- •6.8. Оценка выбранной стратегии
- •7.1. Процесс реализации стратегии
- •7.2. Создание организационной структуры управления стратегией
- •7.3. Приведение структуры в соответствие со стратегией
- •7.4. Стратегические преимущества и недостатки вариантов структуры
- •Генеральный директор
- •7.5. Реинжиниринг бизнес-процессов
- •7.8. Система поощрения
- •7.9. Формирование организационной культуры поддерживающей стратегии
- •8.1. Стратегический контроль
- •8.2. Стратегический контролинг
- •8.2.1. Функции стратегического контролинга
- •8.2.2. Стратегический и тактический контролинг
- •8.3. Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации
- •Конкретная ситуация Народный компьютер «Амата»
- •Конкретная ситуация Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок
- •Задание 1
- •Задание 2
- •Задание 2
- •1. Общие указания
- •5. На основе следующих данных дайте оценку стратегических бизнес-единиц (обе) компании:
- •6. На основе следующих данных дайте оценку конкурентных позиций стратегических бизнес-групп (сбг) компаний:
- •8. На основе следующих данных и шкалы оценок из задачи 5 дайте
- •Стратегический анализ
- •Обратная
- •Стратегический менеджмент
4.4. Оценка силы (слабости) конкурентных позиций
Одной из задач, решаемых в ходе исследования конкуренции в отрасли, является оценка положения на рынке конкурирующих компаний. Один из инструментов, пригодных для использования в ходе такой оценки, - это так называемая карта стратегических групп. Карта стратегических групп - графический инструмент, позволяющий отразить конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм. Этот инструмент особенно полезен при большом числе конкурентов и невозможности анализировать их раздельно. Кроме того, данная карта дает наглядное представление о состоянии конкуренции в отрасли. Пример карты стратегических групп показан на рис. 4.2.
Ассортимент
набор / система реализации Рис. 4.2. Карта
стратегических групп конкурентов в
ювелирном бизнесе
(розничная
торговля)
Размер окружности соответствует доле рынка каждой из групп:
Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)
Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки).
Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля
Полный ассортимент массового спроса.
Ниже приведены названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам.
Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества.
Национальные сети ювелирных фирм.
Местные ювелирные фирмы.
Небольшие независимые фирмы-производители ювелирных изделий.
Фирмы, торгующие в кредит.
Престижные универсальные фирмы розничной торговли.
Суперкрупные универсальные магазины.
Сети однотипных магазинов розничной торговли.
Магазины продаж по каталогам.
Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя.
Аутлеты.
Диагонали карты, что не даст новой информации, так как, по существу, полученное распределение можно будет заменить одномерным, использующим одну ось координат, представляющую линейную комбинацию первоначально использованных осей.
Пример. В качестве двух характеристик выбраны широта ассортимента и используемые каналы распределения. Однако расширение ассортимента, как правило, приводит к образованию более разветвленной сети каналов распределения. Поскольку использование начальных характеристик дает близкие результаты, то можно ограничиться одной из них.
Выбранные характеристики должны отражать именно те различия в позициях фирм, которые являются основаниями в конкурентной борьбе в отрасли.
Выбранные характеристики должны быть преимущественно качественными и дискретными (а не количественными и непрерывными).
При наличии нескольких важных на взгляд исследования характеристик возможно составление нескольких карт, каждая из которых построена на основе двух характеристик из их общего числа.Такой подход дает больше информации. Появляется возможность анализировать не одну, а несколько группировок. В ряде случаев одни группировки уточняют другие. Возможна ситуация, когда полученные группировки неравноценны. В этом случае за основу могут быть взяты те, которые дают больше информации, а другие, информационно более бедные, могут быть использованы как вспомогательные.
Анализ стратегических групп, проводимый по обсуждаемой схеме, позволяет углубить понимание характера конкурентной борьбы в отрасли. Рассмотренные выше движущие силы и конкурентные силы оказывают неравномерное влияние на фирмы. Построение карт, отражающих распределение фирм и стратегических групп в последовательные периоды времени, позволяет выявить основные тенденции конкурентной борьбы.
Стратегическая группа - это фирмы с одинаковым стилем конкурирующих активностей и с одинаковыми позициями на рынке.
Составление карты стратегических групп предполагает выполнение следующих шагов:
Составление списка характеристик, отличающих фирмы друг от друга.
Отбор двух характеристик, соответствующих определенным требованиям.
Нанесение значений двух отобранных характеристик на взаимоперпендикулярные оси.
Установление положения каждой фирмы, которая изображается точкой с координатами, соответствующими значениям ее характеристик.
Выявление стратегических групп. Объединение фирм, попавших примерно в одно «стратегическое пространство», расположенных в одной области в принятой системе координат.
Вокруг каждой стратегической группы изображается окружность, площадь которой пропорциональна доле рынка, приходящейся на соответствующую группу.
Анализ стратегических групп.
К числу характеристик, отличающих фирмы друг от друга, относятся:
уровень цены/качества (высокий, средний, низкий);
масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный);
степень вертикальной интеграции (полная, частичная, отсутствует);
использование канала распределения (один, несколько, много);
набор сервисных услуг (нет ограничений, полный набор).
При
проведении отбора характеристик для
построения карты надо стремиться к
выполнению следующих требований:
Рис.
4.3. Алгоритм мониторинга состояния
среды
Выбранные переменные не должны быть сильно коррелированы, то есть зависимы друг от друга. При наличии такой зависимости координаты фирм и стратегических групп будут располагаться преимущественно по себестоимости, сбытовой политики и т.д.
Второй предполагает, по существу, проведение на постоянной основе коммерческой разведки.
Блок-схема проведения мониторинга состояния среды показана на рис. 4.3.
Мониторинг является не единственным средством, пригодным для анализа среды. Для этого используется метод составления сценариев, метод Дельфи и многие другие.
Общая идея использования обсуждавшихся выше процедур сводится к тому, что модель пяти сил можно рассматривать как связующее звено между средой и фирмой. В процессе проведения мониторинга может быть, в частности, поставлена задача оценки влияния движущих сил на каждую из пяти сил «модели пяти сил» с последующим учетом полученных оценок при разработке стратегии (рис. 4.4).
Рис.
4.4. Место модели пяти сил как связующего
звена между анализом среды
и
разработкой стратегии фирмы