Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Стратегический менеджмент - Плиско Т.Н..doc
Скачиваний:
168
Добавлен:
04.03.2016
Размер:
9.02 Mб
Скачать

4.5. Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов

Разработка и корректировка стратегий компании предполагает изу­чение поведения конкурентов, особенно ближайших. Это позволяет вести конкурентную борьбу, располагая необходимой суммой информации. Пе­реиграть соперника, не отслеживая его действия, можно только случайно. Прогнозирование последующих шагов конкурентов в значительной степе­ни должно определить сегодняшние действия компании.

Определение стратегии конкуренции - характеристика стратегии фирмы на основе классификации целей и стратегий.

Классификация целей и стратегий основана на признаках: масштаб конкуренции, стратегические намерения, цели по достижению доли рынка, конкурентная позиция/ситуация, тип стратегии, тип конкурентной стратегии.

В табл. 4.2 представлена классификация целей и стратегий конку­рентов. Она оформлена в виде морфологической матрицы, в которой строчка соответствует определенному признаку классификации. Слева указан признак классификации, а справа от него последовательно пере­числены виды целей (стратегий), по данному признаку. Среди признаков классификации следует выделить тип стратегии и тип конкурентной стра­тегии. К обсуждению двух последних признаков мы вернемся ниже более подробно.

Тип стратегии - это ее характер в зависимости от соотношения стратегий наступательной, оборонительной, агрессивной, консервативной.

Тип конкурентной стратегии - это один из следующих вариантов: лидерство по издержкам, фокусирование, дифференциация.

Таблица 4.3

Признак классифи­кации це­лей и стра­тегий

Виды целей и стратегий

Масштаб конкурен­ции 1.

Местная 1.1

Региональная 1.2

Нацио­нальная

1.3

Межна­циональная

1.4

Мировая 1.5

Стратеги­ческие на­мерения

2.

Быть лиде­ром

2.1

Вы- тес­нить ли­дера

2.2

Быть в чи­сле ли­деров

2.3

По­пасть в

десят- лиде­ров 2.4

Перемес­титься на 1-2 сту­пени вверх

2.5

Победить конкурента

2.6

Удер­жать позиции

2.7

Вы­жить

2.8

Цели по достиже­нию доли рынка

3.

Агрессивная экспансия приобрете­ния фирм, внутренний рост

3.1

Экспансия за

счет внут­реннего рос­та (увеличе­ние доли за счет вытес­нения конку­рентов) 3.2

Экспан­сия за счет при- обрете­ния фирм

3.3

Удержание доли рынка

3.4

Сокращение доли рынка для

достижения краткосрочных финансовых целей

3.5

Конку­рентная позиция

Становится сильнее

Хо­рошо защи­щена

Ком­пания застря­ла «в сере­дине коло­ды»

Делается попытка изменить положе­ние на рынке (усилить позицию)

Ведется конкурент­ная борьба

Позиция меня­ется для обес­печения защиты

4.

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

Тип стратегии

5.

Наступа­тельная

5.1

Оборони­тельная

5.2

Комби­нация наступа­тельной и оборони­тельной 5.3

Агрессив­ная с вы­сокой сте­пенью риска

5.4

Консервативная стратегия следования

5.5

Тип конку­рентной стратегии 6.

Лидерство по издержкам 6.1

Фокусирование на рыночной нише

6.2

Упор на диф­ференциацию

6.3

Классификация целей и стратегий конкурентов

Обращаясь к табл. 4.3., следует отметить, что ее форма позволяет после идентификации цели и стратегии конкурента по всем признакам по­строить граф, соединяющий клетки, соответствующие определенным ха­рактеристикам. Графы, построенные для разных конкурентов, дают воз­можность сравнивать их между собой, проводить группировку конкурен­тов с характерными целями и стратегиями.

Важным вопросом является попытка определить те фирмы, которые будут занимать лидирующие положения в отрасли в будущем. Это могут быть как нынешние лидеры, так и другие фирмы.

При оценке благоприятности позиции фирмы-конкурента для завое­вания рынка обычно анализируют его потенциальные способности дейст­вовать лучше (хуже) других.

Надежность удержания доли рынка фирмой зависит от ее устойчиво­сти при давлении конкурентов, наличия (отсутствия) конкурентных пре­имуществ, вероятности того, что именно данная фирма станет в будущем объектом нападок со стороны других фирм отрасли.

При проведении такого анализа полезно проводить изучение тенден­ций, которые наблюдались в прошлом и настоящем, использовать карты стратегических групп, прогнозировать значения отдельных показателей, тенденции развития процессов.

Прогнозирование последующих шагов конкурентов - это, пожалуй, наиболее сложная, но в то же время наиболее полезная часть анализа их деятельности. Для этого надо изучать ситуацию, в которой находится кон­курент, стратегические намерения, положение на рынке, необходимость укрепления финансового положения. Подобно тому, как можно, составив психологический портрет человека, прогнозировать его поведение, «порт­рет» фирмы дает возможность оценивать ее будущую стратегию.

Пример: агрессивные конкуренты обычно предпринимают новые стра­тегические шаги. Конкуренты, удовлетворенные своим положением, стре­мятся сохранить свою стратегию. Фирмы-неудачники вынуждены или ухо­дить с рынка или предпринимать наступательные или оборонительные шаги.

Для анализа последующих шагов конкурентов может быть полезна самая разнообразная информация, начиная с публичных заявлений руко­водителей компаний-конкурентов. Важно оценить степень гибкости, по­зволяющей проводить им серьезные стратегические изменения. Деятель­ность по сбору и анализу информации схожа с разведывательной деятель­ностью, позволяющей получить необходимую информацию о противнике.