- •Тема 1. Основные понятия стратегического менеджмента 10
- •Тема 4. Анализ ситуации в отрасли 67
- •Тема 6. Анализ стратегического положения предприятия и выбор стратегии 142
- •Тема 1. Основные понятия стратегического менеджмента
- •1.1. Сущность стратегического управления
- •1.2. Особенности стратегического управления
- •1.3. Содержание и структура стратегического управления
- •1.4. Конкуренция в бизнесе
- •Способность покупателей торговаться Способность поставщиков торговатьсяСоперничество между имеющимися конкурентами
- •Угроза появления продуктов-заменителей
- •Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- •2.1. Проведение анализа среды
- •2.2. Анализ макроокружения
- •2.3. Анализ непосредственного окружения
- •2.4. Анализ внутренней среды
- •2.5. Методы анализа среды
- •2.6. Составление профиля среды
- •Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- •3.1. Понятие миссии
- •3.1.1. Факторы выработки миссии
- •3.1.2. Формирование миссии
- •3.2. Цели организации
- •3.2.1. Направления установления целей
- •1. В сфере доходов:
- •3.2.2. Иерархия целей
- •3.2.3. Требования к целям
- •3.3. Установление целей
- •3.3.1. Способы установления целей
- •3.3.2. Формы принятия решений
- •Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:
- •Тема 4. Анализ ситуации в отрасли
- •4.1. Анализ экономического положения в отрасли
- •4.2. Анализ конкурентных сил
- •4.3. Факторы, изменяющие структуру конкурентных сил
- •4.4. Оценка силы (слабости) конкурентных позиций
- •4.5. Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов
- •4.6. Выявление ключевых факторов успеха
- •4.7. Оценка привлекательности отрасли
- •5.1. Сущность и преимущества стратегического планирования
- •5.2. Основные элементы стратегического плана и организация его разработки
- •5.3. Управленческое обследование
- •5.4 Сценарное планирование
- •5.5. Стратегические беседы
- •5.6. Методические рекомендации по сценарному планированию
- •Тема 6. Анализ стратегического положения предприятия и выбор стратегии
- •6.1. Сущность стратегии организации
- •6.2. Уровни стратегии
- •6.3. Построение конкурентных преимуществ
- •6.3.1. Базовые конкурентные стратегии
- •6.3.2. Цепочка и система стоимости
- •Цепочки цепочка цепочки цепочки стоимости стоимости стоимости ценности поставщиков предприятия каналов покупателей
- •6.4. Типы стратегий развития бизнеса
- •6.4.1. Стратегии концентрированного роста
- •6.4.2. Стратегии интегрированного роста
- •6.4.3. Стратегии диверсифицированного роста
- •6.4.4. Стратегии сокращения
- •6.5. Наступательные и оборонительные стратегии
- •6.6. Определение стратегии организации
- •6.7. Выбор стратегии организации с помощью матрицы Томпсона - Стрикланда
- •6.8. Оценка выбранной стратегии
- •7.1. Процесс реализации стратегии
- •7.2. Создание организационной структуры управления стратегией
- •7.3. Приведение структуры в соответствие со стратегией
- •7.4. Стратегические преимущества и недостатки вариантов структуры
- •Генеральный директор
- •7.5. Реинжиниринг бизнес-процессов
- •7.8. Система поощрения
- •7.9. Формирование организационной культуры поддерживающей стратегии
- •8.1. Стратегический контроль
- •8.2. Стратегический контролинг
- •8.2.1. Функции стратегического контролинга
- •8.2.2. Стратегический и тактический контролинг
- •8.3. Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации
- •Конкретная ситуация Народный компьютер «Амата»
- •Конкретная ситуация Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок
- •Задание 1
- •Задание 2
- •Задание 2
- •1. Общие указания
- •5. На основе следующих данных дайте оценку стратегических бизнес-единиц (обе) компании:
- •6. На основе следующих данных дайте оценку конкурентных позиций стратегических бизнес-групп (сбг) компаний:
- •8. На основе следующих данных и шкалы оценок из задачи 5 дайте
- •Стратегический анализ
- •Обратная
- •Стратегический менеджмент
4.5. Анализ и классификация целей и стратегий конкурентов
Разработка и корректировка стратегий компании предполагает изучение поведения конкурентов, особенно ближайших. Это позволяет вести конкурентную борьбу, располагая необходимой суммой информации. Переиграть соперника, не отслеживая его действия, можно только случайно. Прогнозирование последующих шагов конкурентов в значительной степени должно определить сегодняшние действия компании.
Определение стратегии конкуренции - характеристика стратегии фирмы на основе классификации целей и стратегий.
Классификация целей и стратегий основана на признаках: масштаб конкуренции, стратегические намерения, цели по достижению доли рынка, конкурентная позиция/ситуация, тип стратегии, тип конкурентной стратегии.
В табл. 4.2 представлена классификация целей и стратегий конкурентов. Она оформлена в виде морфологической матрицы, в которой строчка соответствует определенному признаку классификации. Слева указан признак классификации, а справа от него последовательно перечислены виды целей (стратегий), по данному признаку. Среди признаков классификации следует выделить тип стратегии и тип конкурентной стратегии. К обсуждению двух последних признаков мы вернемся ниже более подробно.
Тип стратегии - это ее характер в зависимости от соотношения стратегий наступательной, оборонительной, агрессивной, консервативной.
Тип конкурентной стратегии - это один из следующих вариантов: лидерство по издержкам, фокусирование, дифференциация.
Таблица
4.3 |
Виды целей и стратегий | |||||||||||||||
Масштаб конкуренции 1. |
Местная 1.1 |
Региональная 1.2 |
Национальная 1.3 |
Межнациональная 1.4 |
Мировая 1.5 | |||||||||||
Стратегические намерения 2. |
Быть лидером 2.1 |
Вы- теснить лидера 2.2 |
Быть в числе лидеров 2.3 |
Попасть в десят- лидеров 2.4 |
Переместиться на 1-2 ступени вверх 2.5 |
Победить конкурента 2.6 |
Удержать позиции 2.7 |
Выжить 2.8 | ||||||||
Цели по достижению доли рынка 3. |
Агрессивная экспансия приобретения фирм, внутренний рост 3.1 |
Экспансия за счет внутреннего роста (увеличение доли за счет вытеснения конкурентов) 3.2 |
Экспансия за счет при- обретения фирм 3.3 |
Удержание доли рынка 3.4 |
Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных финансовых целей 3.5 | |||||||||||
Конкурентная позиция |
Становится сильнее |
Хорошо защищена |
Компания застряла «в середине колоды» |
Делается попытка изменить положение на рынке (усилить позицию) |
Ведется конкурентная борьба |
Позиция меняется для обеспечения защиты | ||||||||||
4. |
4.1 |
4.2 |
4.3 |
4.4 |
4.5 |
4.6 |
| |||||||||
Тип стратегии 5. |
Наступательная 5.1 |
Оборонительная 5.2 |
Комбинация наступательной и оборонительной 5.3 |
Агрессивная с высокой степенью риска 5.4 |
Консервативная стратегия следования 5.5 | |||||||||||
Тип конкурентной стратегии 6. |
Лидерство по издержкам 6.1 |
Фокусирование на рыночной нише 6.2 |
Упор на дифференциацию 6.3 |
Классификация
целей и стратегий конкурентов
Обращаясь к табл. 4.3., следует отметить, что ее форма позволяет после идентификации цели и стратегии конкурента по всем признакам построить граф, соединяющий клетки, соответствующие определенным характеристикам. Графы, построенные для разных конкурентов, дают возможность сравнивать их между собой, проводить группировку конкурентов с характерными целями и стратегиями.
Важным вопросом является попытка определить те фирмы, которые будут занимать лидирующие положения в отрасли в будущем. Это могут быть как нынешние лидеры, так и другие фирмы.
При оценке благоприятности позиции фирмы-конкурента для завоевания рынка обычно анализируют его потенциальные способности действовать лучше (хуже) других.
Надежность удержания доли рынка фирмой зависит от ее устойчивости при давлении конкурентов, наличия (отсутствия) конкурентных преимуществ, вероятности того, что именно данная фирма станет в будущем объектом нападок со стороны других фирм отрасли.
При проведении такого анализа полезно проводить изучение тенденций, которые наблюдались в прошлом и настоящем, использовать карты стратегических групп, прогнозировать значения отдельных показателей, тенденции развития процессов.
Прогнозирование последующих шагов конкурентов - это, пожалуй, наиболее сложная, но в то же время наиболее полезная часть анализа их деятельности. Для этого надо изучать ситуацию, в которой находится конкурент, стратегические намерения, положение на рынке, необходимость укрепления финансового положения. Подобно тому, как можно, составив психологический портрет человека, прогнозировать его поведение, «портрет» фирмы дает возможность оценивать ее будущую стратегию.
Пример: агрессивные конкуренты обычно предпринимают новые стратегические шаги. Конкуренты, удовлетворенные своим положением, стремятся сохранить свою стратегию. Фирмы-неудачники вынуждены или уходить с рынка или предпринимать наступательные или оборонительные шаги.
Для анализа последующих шагов конкурентов может быть полезна самая разнообразная информация, начиная с публичных заявлений руководителей компаний-конкурентов. Важно оценить степень гибкости, позволяющей проводить им серьезные стратегические изменения. Деятельность по сбору и анализу информации схожа с разведывательной деятельностью, позволяющей получить необходимую информацию о противнике.