6.8. Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде ана­лиза правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Проце­дура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стра­тегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены фак­торы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных пре­имуществ и т.п.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможно­стям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стра­тегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возмож­ностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реали­зовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во време­ни и т. п.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправдан­ности риска проводится по трем направлениям:

- реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии

;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести про­вал стратегии;

• 0 высоки < ш

  н а и ч о и

  Рч

  В Рн -

  н

  оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА высокая (> 1) низкая (< 1) Звезда	Вопросительный знак
Дойная корова	Собака

низкии

Рис. 6.8. Матрица «Рост - доля рынка» Бостонской консультационной группы

Относительная доля рынка — отношение доли рынка данной хозяй­ственной единицы (подразделения, СБЕ, продукта) к доле рынка, контро­лируемой основным конкурентом, выраженное в относительных величи­нах. В качестве границы высокая/низкая относительная доля рынка реко­мендуется величина 0,75 - 0,8 (а не 1).

Темп роста отрасли - годовой темп роста выпуска (продажи) про­дукта. Рекомендуется 5 % в качестве границы.

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост - доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта (подразделения).

Проведя с помощью данной матрицы анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять реше­ние о будущей судьбе продуктов (СБЕ) и соответственно о капиталовло­жениях по каждому из продуктов.

Вопросительный знак - для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду.

Звезда - может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности.

Дойная корова - дает большое поступление денег, которые могут ид­ти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд

.

Собака - требует большого внимания и усилий со стороны руково­дства. В то же время не приносит денег и прибыли либо же дает очень низ­кую финансовую отдачу.

Недостатки:

• матрица не предполагает определенных стратегий;

• немногие компании могут использовать ее концепцию;

• матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста;

• ■й

  т

  и

  о н

  ■й

  П

  е т а к е

  П ва

  и р

  В

  и

  п

  и

  а р

  т о

  л

  т

  о

  о н

  ■й

  П

  е т а к е

  П еа

  и р

  В

  и

  п

  и

  а р

  т о

  прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

Конкурентная позиция хорошая средняя плохая высокая	Успех	Успех	Вопросительный знак
средняя	Успех	Средний бизнес	Поражение
низкая	Доходный бизнес	Поражение	Поражение
	Типы стратегий Конкурентная позиция
	хорошая	средняя	плохая
высокая	Удерживать позицию лидера	Удерживать позицию, сле­дить за разви-	Зарабат ыват ь на рентабельно­сти
		тием
средняя	Укреплять позицию	Осмотрительно улучшать рен­табельность	Выборочно уходить
	Удвоить за-	Постепенно и	Покинуть сег-
низкая	траты или по­	выборочно ухо-	мент, изъять
	кинуть сегмент	дить	капитал

Рис. 6.9. Матрица МакКинзи Матрица «привлекательность отрасли - конкурентная позиция» фирмы «Дженерал Электрик» (ОБ) (матрица МакКинзи)

Определение степени привлекательности:

1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли (например: размер рынка и темпы роста; гра

­

ницы прибыльности отрасли; интенсивность конкуренции; сезонность; цикличность; требования к технологии и капиталовложениям; воздействие окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов; существующие возможности и угрозы; барьеры вхождения и выхода из от­расли и т.д.).

2. Каждому параметру дается вес его относительной значимости для фирмы (сумма весов = 1).

3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекатель­ности для компании в оцениваемой отрасли.

4. Рассчитывается интегральный показатель степени привлекатель­ности отрасли.

Определение конкурентной позиции:

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляет­ся список ключевых факторов успеха (например: относительная доля рын­ка; границы прибыли относительно конкурентов; способность конкуриро­вать по ценам и качеству; знание потребителя и рынка; конкурентные силы и слабости; технические возможности; уровень управления и т.д.).

2. Определяются относительные веса факторов (сумма = 1).

3. Для каждой СБЕ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха.

4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СБЕ в ее отрасли.

Успех - стратегия развития.

Вопросительный знак - могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурент­ной позиции.

Доходный бизнес - является источником получения денег; очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы; могут умереть, так как привлекательность отрасли низкая.

Средний бизнес - не дает возможности однозначно судить о даль­нейшей судьбе.

Поражение - находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвра­щения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Основной вывод:

сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основ­ном бизнесы, находящиеся в квадрате «Успех», немного бизнесов, нахо

­

дящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечить поддержание «ус­пешных» бизнесов и «вопросительных знаков».

Конкурентная позиция Сильная Средняя СлабаяЗарождение

Начало быстрого развития отрасли

Быстрый рост

Развитие конку­ренции

Зрелость

Насыщенность рынка

Затухание/спад отрасли

и

п

о

а р

т о а

П

к

и ц

о

и

о н н е н з и

и и

ч а т

и

Рис. 6.10. Матрица Хоуфера Матрица жизненного цикла (Матрица Хоуфера)

Стадии жизненного цикла продукт

а

Зрелость

Падение

Рост

Введение на рынок

доминирую­щая

сильная средняя слабая

маргинальная

я

а

^нт я ^тн и ец ри

_ку ^з_о

^кн п

о

К

Рис. 6.11. Матрица ЛБЬ (Аг!иг Б.ЬМе тс.)

В основе данной матрицы - две многомерные переменные:

• конкурентная позиция предприятия;

• степень зрелости рынка.

Конкурентная позиция определяется аналогично матрице МакКинзи. 1) доминирующая позиция. Фирма может самостоятельно реализовы- вать свои намерения и контролировать поведение главных конкурентов

;

2. сильная позиция. Фирма может в течение достаточно долгого пе­риода времени вести собственную политику в рамках соответствующего сектора экономики;

3. средняя позиция. Фирма в состоянии реализовать выбранную стра­тегию, быть активной и удерживаться на рынке в течение довольно дли­тельного периода времени;

4. слабая позиция. Благодаря благосклонности конкурентов и дости­жению удовлетворяющих их результатов фирма в состоянии функциони­ровать на рынке в течение довольно длительного периода времени;

5. маргинальная позиция. Фирма играет пренебрежимо малую роль, однако если будут предприняты решительные шаги по улучшению ситуа­ции, то она может удержаться на рынке.

Стратегические рекомендации

• естественное развитие; относится к перспективным продуктам завтрашнего дня, которые в настоящее время вводятся на рынок, а также к продуктам, обладающим на рынке прочным и устоявшимся положением; привлекать для нужд этих продуктов необходимые средства.

• селективное (выборочное) развитие; следует отобрать те, которые после осуществления дополнительных инвестиций начнут приносить при­быль и станут конкурентоспособными товарами;

• отказ.

Таблица 6.3 Влияние стадии жизненного цикла на стратегию предприятия Характеристики стадии	Стадии
	начало	экспансия (рост)	зрелость	увядание (падение)
Скорость роста	Средняя	Сильная	Слабая и стабильная	Нулевая или минусовая
Потенциал	Значитель­ный?	Значительный	Нулевой	Отрицатель­ный
Количество кон­курентов	Значитель­ное?	Значительное	Небольшое	Небольшое
Конкурентная структура и ста­бильность позиции	Разделен­ная и неус­тойчивая	Закрепление позиции	Стабильные лидеры	Олигопол
Технология	«Хромаю­щая»	В процессе перемен	Устоявшаяся	Устоявшаяся
Доступ к сегменту рынка	Легкий	Возможный	Весьма трудный	Без всякой пользы
Стратегия	Вводить изменения или имити­ровать	Инвестировать в расширение рынка и разви­тие продукта	Повышать рентабельность	Доить

Вопросы для самоподготовки и контроля знаний:

1. Назовите два противоположных взгляда на понимание стратегии.

2. Что такое конкурентные преимущества?

3. Назовите и охарактеризуйте базовые конкурентные стратегии.

4. Назовите и охарактеризуйте стратегии концентрированного роста.

5. Назовите и охарактеризуйте стратегии интегрированного роста.

6. Назовите и охарактеризуйте стратегии диверсифицированного роста.

7. Назовите и охарактеризуйте стратегии сокращения.

8. Какие основные этапы включает в себя процесс выбора стратегии?

9. Какие ключевые факторы, характеризующие состояние организа­ции, учитываются при выборе стратегии?

10. Правила выбора стратегии развития бизнеса с использованием матрицы Томпсона-Стрикланда.

11. Оценка выбранной стратегии с использованием матрицы «Рост- Доля» (БКО).

12. Определение степени привлекательности с использованием мат­рицы МакКинзи.

13. Определение конкурентной позиции с использованием матрицы Хоуфера и матрицы АОЬ-ЬС.

Влияние стадии жизненного цикла на стратегию предприятия.ТЕМА 7. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

1. Процесс реализации стратегии

2. Создание организационной структуры управления стратегией

3. Приведение структуры в соответствие со стратегией

4. Стратегические преимущества и недостатки вариантов структуры

5. Реинжиниринг бизнес-процессов

6. Увязка бюджетов со стратегией

7. Поддерживающие подсистемы

8. Системы поощрения

9. Формирование организационной культуры