Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Стратегический менеджмент - Плиско Т.Н..doc
Скачиваний:
168
Добавлен:
04.03.2016
Размер:
9.02 Mб
Скачать

7.8. Система поощрения

Реализация стратегии возможна лишь в том случае, когда существу­ет, с одной стороны, персональная ответственность участников этого про­цесса, а с другой - мотивация персонала, позволяющая поощрять тех, кто обеспечивает вклад в выполнение стратегии.

Число подходов к мотивации и поощрению персонала достаточно велико. Это может быть и предоставление возможности персоналу почув­ствовать себя частью чего-то значительного или получить большую лич­ную удовлетворенность от результатов работы. Это могут быть награды, обеспечение признания, конструктивная критика, большая (или меньшая) ответственность, ужесточение (или смягчение) контроля за работой, пре­доставление права самостоятельно принимать решения, направление в бо­лее привлекательные регионы, дополнительные выплаты за итоги работы всего коллектива, рост зарплаты, премии, участие в прибылях компании. Все это далеко не полный перечень вариантов мотивации. Основная слож­ность, которая возникает при создании механизма мотивации стратегиче­ски эффективных действий, решений связана с тем, что поощрение носит, как правило, текущий характер, в то время как результат стратегических решений проявляется в будущем, когда работники, имеющие к нему отно­шение, могут выполнять другие функции в компании или даже работать в другой компании. Отсюда возникает задача построения системы поощре­ния, мотивации, ориентированной на достижение не высоких текущих (и, как правило, финансовых), а перспективных стратегических результатов.

Первым шагом в создании системы материального поощрения, под­держивающей стратегию, является увязка занимаемой должности не с обя­занностями и функциями, вытекающими из должностной структуры, а с достигнутыми результатами. Акцент делается не на том, как надо работать, а на том, что нужно достигнуть. Поскольку достигнутый результат можно сравнить с поставленными целями, то обеспечивается определенная согла­сованность: целевой характер стратегического управления требует и целе­вого характера вознаграждения. Если детали стратегического плана хоро­шо проработаны и доведены до уровня рабочего места, до всех работни­ков, то выполнение зафиксированных в нем финансовых и стратегических целей обеспечивает согласование выполнения рабочих функций и страте­гического плана в целом. Для оценки выполнения намеченных целей на каждом организационном уровне необходимо использовать целый ряд по­казателей.

На уровне корпорации - это рентабельность, объем продаж, темпы роста продаж, доля рынка, показатели качества продукции, степень удов­летворения запросов покупателей, показатели, определяющие рыночные позиции предприятия и конкурентоспособность.

На производственном уровне - это изменение издержек производст­ва, рост производительности труда, объем производства и отгрузки товара, качество продукции, потери времени.

В области маркетинга важными являются издержки обращения, рост продаж в стоимостном и натуральном измерении, доли каждой группы по­требителей в объеме продаж, рост доли фирмы на рынке, успешность вне­дрения новых товаров, количество рекламаций, размер портфеля заказов, эффективность рекламной деятельности.

Среди показателей, используемых для построения системы поощре­ния, могут быть как количественные, так и качественные, характеризую­щие выполнение стратегии. Последние могут характеризовать трудовые отношения, моральный дух работников, удовлетворенность потребителя, влияние рекламы на положение фирмы на рынке.

Опыт построения систем поощрения и вознаграждения, в частности в рамках стратегического управления, позволяет сформулировать ряд ре­комендаций:

  1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику. В противном случае не возникает личной заинтересованности.

  2. Система поощрения должна охватывать весь персонал.

  3. Нормы вознаграждения не должны быть завышены. Вклад каждо­го работника должен быть достаточно четко определен. В противном слу­чае неудовлетворенность системой может нанести ущерб больший, чем выгода от ее применения.

  4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане. Если оценки основаны на факторах, не указанных в стратегическом плане, то это означает, что или стратегический план не полон (т.е. в него не попали мероприятия по достижению каких-то важных целей), или цели менеджеров расходятся по стратегическим планам.

5. Оценка достижений работником поставленных целей должна про­водиться на основе конкретных результатов его деятельности. Роль поощ­рения ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности.