1. Понятия «УР». Классификация УР. Иерархия реш-й. Правила ПР. Условия и факторы качества УР.

Одна из осн-ных и наиб. ответственных ф-ций, выполняемых рук-лем в процессе упр-я - ПР. От правильности и своевременности упр-ческих реш-й зав-ит эф-ность упр-ния. Упр-кое реш-е - сознательный выбор одной наилучшей (опт-ной, наиболее предпочтительной) альтернативы (/неск-ких лучших из мн-ва всех исходных альтернатив) либо упорядочение выбранных альтернатив к-рые осущ-ет ЛПР. Упр-кое реш-е – рез-т анализа, прогнозир-я, оптимизации, эк-кого обоснования и выбора альтернативы из мн-ва вар-тов д/достиж-я поставленной цели. Упр-кие реш-я классифиц-ся: 1) по содержанию реш-я: эк-кие, полит-кие, правовые, орг-ционные, соц-ные. 2)по t действия: пост. действующие, ограниченные во t. 3) по степени обязательности вып-я: директивные – обязательные; рекомендательные. 4)по степени охвата: всеобщие, особенные – отдельных групп или личностей. 5)по направленности: постановляющие, рег-ющие, организац-ные, контрольные. 6)по форме: письменные, устные и кодированные. 7)по кол-ву участников принимающих участие в разработке и ПР: индивид-ные, групповые, коллективные и смешанные. 8) по ф-циям в процессе ПР: плановое реш-е, орг-ное, контрольное, мотивационное. Сущ-ет иерархия реш-й в любой орг-ции – совок-ость реш-й рук-лей разных ур-ней (рангов). В связи с этим сущ-ет 3 вар-та иерархии. 1)преобладание реш-й снизу вверх, т.е. общее решение строится на основе частных. 2)преобладание реш-й сверху вниз. 3)преобладание тенденций на встречу, т.е. реш-е на нижних ур-нях развивают и реализуются реш-ми верхнего ур-ня, а реш-я верхних ур-ней принимается с учетом ранее ПР нижнего ур-ня. Правила ПР или нормативы, обычно разраб-ются и издаются самими орг-циями, в них формулируются действия, необх-мые д/реализации принятых реш-й в определенных усл-ях. Правила ПР.1)Без использ-ния численных значений, вероятностей: Правило максимакса - ЛПР идет на риск, игнорируя потери и рассчитывая на максимальный доход; Правило максимина – максимизация минимального дохода осторожное; Правило минимакса – минимизация максимально возможных потерь; Правило минимизма – минимизация потерь; Компромиссное правило – критерий Гурвича – сочетание рискового правила максимакса и минимизма. 2)С использ-ем численных значений вероятностей: Правило максимальной вероятности; Правило мин-ной вер-ти; Правило оптимизации математического ожидания – выбирается реш-е с наиб. ожидаемым дох./с наименьшими ожидаемыми потерями. Кач-во упр-ких реш-й – совок-сть параметров реш-я, удовлетвор-щих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. К осн-ым усл-ям обеспеч-я высокого кач-ва и эф-ости упр-кого реш-я относятся: - научное, методическое, технологическое, ресурсное обеспечение;- высокий уровень автоматицации процессов пр решений- высокий уровень квалификации, профессионализм- достаточный объем информации- налаженная система контроля на всех этапах принятия решения. Выполнить перечисленные усл-я довольно трудно и требует значительных затрат. Факторы опред-щие кач-во уп-ских реш-й. При разработке реш-я –V, достоверность и др. характеристики инф-ции; время разработки реш-я; орг-ция разработки реш-я (тех-кое обеспеч-е); субъективные факторы; компетентность ЛПР; ур-нь автоматизации и механизации этой работы. При реализации реш-я – (организационные формы упр-я) t д/реализации реш-я; ур-нь подготовки управленческих кадров; авторитет рук-ля; принятые м-ды контроля за исполнением реш-я; надежность и эф-ость технических средств.

2. Риск и неопределенность, сопутствующие реш-ям. Классификация рисков. Сущность стратег-ого риск – менеджмента. Способы снижения риска на стадиях раз-ки и реал-ции ур.

Многие реш-я приним-ся в усл-ях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Риск – ПР в условиях, когда возможен не благоприятный исход. Связано это с разнообразными неопред-стями, окружающими нас. Кроме «-»неожиданностей бывают «+» - удача. Мен-ры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу. Обычно при возрастании прибыли возр-ет и риск - возможность все потерять. Условия неопределенности: множество переменных, неизвестных факторов; быстро меняющиеся условия; недостаточность инф-ии; непредсказуемость, трудноопределенность вероятных резул-в; невозможность точно определить вероятность событий; невозможно обойтись без опыта, интуиции, личных суждений.

Неопределенность усиливается сложностью ситуации. Сложность ситуации опр-ся: кол-вом критериев выбора; факторами, влияющими на выбор; кол-м альт-х вариантов. К условиям риска в конечном итоге относят: хозяйственную ситуацию (кризис, убытки, сбои); факторы макросреды (инф-я, безработица, инвестиции, курсы валют, эконом. ↑↓); перспективы изменений (реорганизация).

Риски бывают: По сфере возникновения: внешние, внутренние (в организации). По вызывающим причинам: производственный, финансовый, рыночный, инвестиционный. По характеру развития: динамический (риск в непредвиденных обстоятельствах), статический (риск потерь визвестных обстоятельств). С т.зр. вероятности банкротства: допустимый (не больше затрат), критический (угроза потерь постоянных затрат), катастрофический (в размере всего имущественного состояния фирмы). По практическому значению: оправданные, неоправданные. По источнику возникновения: системный (от недостатков системы), несистемный (временного характера). Страховые и нестраховые.

Риск мен-нт –управление рисками, основанное на прогнозировании риска и приемах его снижения. деят-ть по предотвращ-ю и снижению риска, все мероприятия м-но раздалить на 2 группы методов: 1) меры по снижению риска (составление ситуац-ых планов; диверсификация, приобретение доп. инф-ии, лимитирование (установление лимитов, пределов, ограничений ресурсов и т.д.), самострахование (создание резервов).) и 2)м-ды по предотвращ-ю риска (стратег-кий анализ внеш. и внутр. среды; изъетие инвестиций, отказ выхода из высокорисковых сфер деят-ти; м-д точек безубыточности – предотвращ-ет риск убытков).

3. Модель процесса подготовки и принятия УР. Виды моделей. Этапы разработки и принятия УР. Модель – упрощенное опис-е процесса ПР. Модель процесса подготовки и принятия решения:

1. Прием, обработка информации → 2. Распознавание ситуации (ситуация может быть 3-х видов: 1. типовая (для любых организаций), 2. аналогичная. 3. новая) → 3. Подготовка вариантов → 4. Оценка и анализ → 5. Принятие решения (возврат к 3 этапу: поиск вариантов).

При моделировании необходимо учитывать следующие элементы: ситуацию; время для ПР; необходимые ресурсы для ПР; имеющиеся ресурсы у орг-ии для ПР; система управляемых факторов; система неуправляемых факторов; система связей между ними; альтернативные варианты решения; система критериев оценки ПР. Модель для принятия оптимального решения должна быть адекватной и соответствовать: структуре и свойствам объекта; особенностям и возможностям методов моделирования и экспериментов; требованиям решаемой управленческой задачи. Основные формы: графическая; экономико-математическая. Обычно модели проще соответствующих им ситуаций реального мира. Но они должны правильно отражать те стороны действительности, которые важны для достижения целей, поставленных перед системой. В противном случае модель бесполезна. От характера проблемы зависит выбор вида наиболее приемлемой из всех ниже перечисленных моделей. 1. Физическая модель( внешнего подобия) 2. Схематическая модель (дают схематическое, графическое отражение реального положения вещей). 3. Словесная модель (словесное описание будущего действия, предполагаемого развития ситуаций, событий. Одним из способов составления словесных моделей является составление сценариев) 4. Математическая модель (Формулы и уравнения). Это наиболее абстрактная форма представления процессов (явлений). Математическая модель сравнительно проста, с ее помощью виден достоверный результат взаимодействия переменных, если она достаточно точна.

Моделир-ние процесса ПР позволяет произвести колич-ный анализ и дать оценку рез-тов реш-й. Реш-е найденное с помощью моделир-я необх-мо проанализировать с т.з. полноты учета ф-ров, и при необх-ости внести измен-я. Окончательное реш-е принимается путем сопоставления рез-тов различных моделей.

Осн-ные этапы РУР: подготовка к РУР 1-получ-е инф-ции о ситуации; 2-опред-е целей; 3-разработка оценочной сис-мы; 4-анализ сит-ции; 5-диагностика сит-ции; 6-разработка прогноза развития сит-ции; разработка УР 7-генерирование альтерн-ных вар-тов реш-й; 8-отбор осн-ных вар-тов управляющих возд-вий; 9-разработка сценариев разв-я сит-ции; 10-экспертная оценка осн-ных вар-тов упр-щих возд-вий; ПР, реализация, анализ рез-та 11-коллективная экспертная оценка; 12-ПР ЛПР; 13-разработка плана действий; 14-контроль реализации; 15-анализ рез-тов разв-я сит-ции после управл-ских возд-вий. Подробнее - см.след.вопрос.

4. Этап разработки УР: источники и виды исходных данных о ситуации. Требования к управленческой инф. Методы сбора и обработки инф. Методы представдения данных ЛПР. Методы анализа исходных данных о ситуации.

Этап разработки УР вкл-ет в себя: 1)генерирование альтерн-вных вар-тов реш-й – главная задача данного этапа явл-ся набрать max-ное число вар-тов возможных реш-й. На данном этапе в полной мере использ-ся инф-ция о сит-ции ПР, рез-ты анализа и оценки сит-ции, рез-ты ее диагностики и прогноза разв-я сит-ции при различных альтерн-ных вар-ах возможного разв-я событий. 2)отбор осн-ных вар-тов управляющих возд-вий – после того как разработаны альтерн-ные вар-ты упр-ческих возд-вий, представленные в виде идей д-н быть осущ-лен их предварительный анализ. цель отбора - отсев нежизнеспособных и неконкурентоспособных вар-ов, отбор в 1-вую очередь зав-ит от построенной оценочной сис-мы. 3)разработка сценариев разв-я сит-ции – происходит анализ неск-ких альтерн-ных вар-ов разв-я сит-ции, к-рые способствуют выработать более эф-вное реш-е. Осн-ная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к пониманию сит-ции и наиб. вероятного ее разв-я. 4)экспертная оценка осн-ных вар-ов управл-щих возд-вий – на этом этапе экспертиза имеет уже достаточно инф-ции об осн-ных альтерн-ных вар-тах упр-ческих возд-вий и о наиболее вероятных сценариях разв-я сит-ции при их использ-нии. Экспертизы должны: дать оценку \рассм-емых возд-вий и достиж-я с их помощью поставленных целей, \проранжировать их с использ-ем оценочной сис-мы в соотв-вии с ур-нем ожидаемого достиж-я цели, необх-ыми затратами рес-сов и наиб. вероятными сценариями разв-я сит-ции.

Основные источники информации можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним источникам относятся следующие: обзоры рынка; аналитические статьи; реклама;статистика;заказные обзоры;интернет;журналы;базы данных;заказные исследования;эксперты;информация об уже проведенных исследованиях.

Внутренние источники:финансовая отчетность;статистика производства, продаж, качества;отчеты о проведенных ранее обследованиях; различные статистические данные и пр.; беседы, интервью анкетирование сотр-в.

Исходные данные мб представлены ЛПР в виде: 1) инф отчетов (сама инф, по факту. Без выводов и комментов); 2) аналит.отчетов (выводы, прогнозы и т.п.)

Инф-ция д-на быть достоверной, достаточной, полной, актуальной. если инф-ция недостоверная/недостаточно полная, то ПР м-т быть ошибочным и неэф-вным. Методы сбора информации: 1. Методы сбора количественных данных. Анкеты, административные отчеты, формальные опросы клиентов программ. 2. Методы сбора качественных данных. Изучение различных случаев предоставления гос услуг, мун услуг. Фокус-группы, интервью с клиентами программы. При выборе метода сбора данных учитываются: стоимость работ, обучение сборщиков данных, сроки проведения работ, степень объективности данных. Всю информацию проверяют на достоверность и точность. Методы обработки инф: 1) традиционные (м.сравнения, м.груп-ки, графич. м.); 2) начно-технич.(эк-матем.м.); 3)технич (програм-ние); 4) эвристические (творческие, интуитивные); 5) мет.факторного анализа (детерм, стохаст).

Методы представдения данных ЛПР: (чисто мое преположение) устный, текстовой, числовой, графический, табличный, с исп.тех.ср-в. Методы анализа исходных данных о ситуации повторяются с методами обработки.

5. Этап разработки УР: Описание и представление проблемной сит-ции. Иерархия (дерево) целей. Формализация постановки задачи для ЛПР. Подробнее про этап –см.пред.вопрос. При разработке УР важно правильно сформулировать, описать и предствить ЛПР инф о проб.сит. К описанию и представлению проблемной сит-ции можно отнести: 1)получ-е инф-ции о сит-ции – инф-ция д-на быть достоверной и достаточно полной, если инф-ция недостоверная/недостаточно полная, то ПР м-т быть ошибочным и неэф-вным. 2)опред-ние целей – четкое опред-ние цели явл-ся неотъемлемой составляющей процесса упр-я, большое знач-е имеет опред-е приоритетности целей т.к. опыт показ-ет что при реальном упр-нии приходится осущ-лять выбор, для этого исп-ют м-ды формир-я деревьев цели. Они позволяют опред-ть иерархическую стр-ру сис-мы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достиж-я целей. 3)анализ сит-ции – основной задачей явл-ся выявление ф-ров, опред-щих динамику ее разв-я. Сначала проводится содержательный анализ и на кач-ном ур-не выявляются осн-ные моменты, позволяющие опр-ть ф-ры, к измен-ю степени и хар-ра сит-ции к-рых сит-ция чувствительна. 4)диагностика сит-ции – выделить ключевые проблемы, на к-рые в 1-ую очередь необх-мо обратить внимание, а так же хар-р их влияния. 5)разработка прогноза разв-я сит-ции – не прогнозируя ход разв-я соб-й невозможно управлять. Виды представления ситуации: 1. вероятностное представление (ситуация характеризуется случайными переменными с известными вероятностями исходов). 2. факторное представление (ситуация трактуется как совокупность независимых факторов): а) вероятность выигрыша (возможность успеха); б) размер выигрыша (успеха); в) вероятность проигрыша (возможность неудачи); г) размер проигрыша (потери). 3. детерминистическое представление (ситуация не содержит случайных переменных, все определено детерминантами: тенденциями, правилами, закономерностями).

Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическом пр-ципу (ранжированная по ур-вням) совок-сть целей сис-мы, программы, плана, в к-рой выделена: главная цель (вершина дерева), подчиненные ей подцели 1-ого, 2-ого и последующих ур-ней (ветви дерева). К-дой из рассм-мых целей приписываются кол-венные весовые коэф-нты, а д/к-ого проекта оценивается вклад в достиж-е к-дой из целей. Степень вклада впоследствии умножается на весь коэф-нт цели и выбирается проект, представляющий наибольшую ценность. Постановка задачи для ЛПР – ЛПР осущ-ет формализацию постановки задачи, т.е. описывает проблему, известные и неизвестные эл-ты задачи в опред-ной форме. Известное м-т быть: сама проблемная сит-ция; время д/ПР; необх-мые рес-сы д/ПР. Неизвестным остается: мн-ство альтерн-ных сит-ций дополняющие проблемную сит-цию; мн-во целей преследуемые при ПР; мн-во огранич-й; мн-во альтерн-вных вар-тов реш-я; опт-ное реш-е; также описывается абсолютная и относит-ная оценка реш-й, абсолютная оценка – производится только в частных случаях, относит-ная оценка произв-ся д/сравнения.

6. Разработка альтернатив решений. Анализ внутренней и внешней среды. Метод матрицы SWOT. Разработка альтернатив реш-й - их генерирование. Главная задача этапа – набрать max-ное кол-во вар-тов реш-й. В полной мере используется инф-я о ситуации ПР, рез-ты анализа и оценки сит-ции, рез-ты диагностики и прогноза разв-я сит-ции при различных альт-х вар-х возможного разв-я. При разработке альт-вного реш-я необх-мо учитывать внешние и внутренние ф-ры, к-рые могут повлиять на ПР. Анализу внутр. среды орг-ции подвергнуты: персонал орг-ции, произв-во, финансы орг-ции, маркетинг, орг-ная кул-ра и т.д. Анализу внешн. среды подвергнуты: ф-ры макросреды орг-ции – полит-ская сис-ма (полит-кая стаб-ость, особ-сти законод-ства), соц-ная сис-ма (соц-ные и этические нормы), эк-кая сис-ма (ур-нь жизни, капитал, поставщики и потреб-ли), ресурсная сис-ма (раб. сила, природные рес-сы, инфраструктура, территориальное полож-е). swot анализ – вид анализа, к-рый позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. Возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса.Угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Т.О. суть анализа можно представить в виде след.тезиса: прилож-е усилий д/превращения ее слабых сторон в сильные и угрозы в возможности; разв-е сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

7. Этап ПУР. Стратегии ПР. Многокритериальный выбор и оценочные сис-мы. Согласование и утверждение принятого решения. После того как ЛПР стало известно о возникшей сит-ции, был проведен анализ, диагностика и разработан прогноз возникшей сит-ции, сформулированы возможные вар-ты реш-й и выбран наиб. опт-ный вар-т при помощи экспертной и коллективной оценок, происх-ит сам процесс ПР. ПР – процесс анализа, прогнозир-ния и оценки сит-ции, выбора и согласования наилучшего альт-вного вар-та достиж-я поставленной цели. Реш-е мб принято как коллективно, так и индив-но. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся отв-ность за принятое реш-е, ЛПР отдает предпочтение тому/иному альтерн-ному вар-ту реш-я. Стратегии ПР: 1)алгоритмические – сис-мы четко опред-ных шагов и правил позволяющих выбрать альт-вы. 2)эвристические – включ-щие совок-сть приемов мыслительной деят-ти, использ-ся при необх-ти поиска как м-но большего числа new рациональных реш-й (например, д/устранения /ослабления отриц-ного эф-та ненужных и излишних ф-ций). При разработке упр-кого реш-я важно правильно оценить сит-цию и альт-вные вар-ты с помощью сис-мы критериев, т.е. провести многокрит-ную оценку. Критерий – пок-ль, характериз-щий альтер-вное реш-е с т.з. ее опт-сти. Д/к-дой цели разраб-ся отдельный критерий, чем сложнее цель, тем больше крит-ев оценки сит-ции. Наиб. распространенный м-д – Дерево целей. При этом критерии д-ны быть измеримы, иметь возможность оценки любого рассм-его О, д-ны всесторонне охватить цели, обладать такими хар-ми как измеримость, объективность, удобность д/практического исполнения, однозначность понимания как экспертами, так и ЛПР, а также быть неизбыточными - целесообразно включать лишь те критерии, без которых оценка не возможна. Многокритериальный выбор – это ситуация, когда при выборе оптимального решения ЛПР вынужден руководствоваться одновременно несколькими (набором) критериев. Многокритериальный выбор очень сложен и противоречив. Поэтому первоначально следует прибегать к специальным методам. Эти методы позволяют найти компромисс решения в условиях противоположных целей. Методы многокритериального выбора: - «стоимость – эффективность» (ЛПР из множества проектов ищет такой проект, в котором ожидаемая эффект-ть превосходит, ожидаемую эффект-ть др. проектов, а стоимость ниже стоимости других проектов) - «затраты – прибыль» (ЛПР учитывает все виды затрат и все возможные виды прибыли, в т.ч. неэкономического характера, н-р, имидж фирмы, деловые связи. При этом должно соблюдаться требование: определять такие виды прибыли, которые возможно будет суммировать для оценки вариантов. Для этого применяют условные числовые коэффициенты: баллы. Аналогично раскладываются «затраты». Каждому проекту присваивается значение «прибыли» (Вк); значение «затраты» (Ск). Определяется соотношение этих величин. Затем упорядочиваем проекты по убыванию соотношений и получаем наиболее предпочтительный проект.)

При многокритериальном выборе испол-ся оценочные сис-мы – совокупность индикаторов, хар-щих процедуру многокрит-ной экспертной оценки. Составляющие: 1)перечень крит-ев, характериз-щих О ПУР - критерии чисто эк-кого хар-ра (хар-зующие технические возможности О, эколог-кие аспекты, степень риска). 2)оценка сравнительной важности критериев – опред-е какой критерий и в какой степени влияет на оценку альтернатив; 3)разработка шкалы д/оценки проектов по крит-ям – они необяз-но д-ны быть колич-ными измерениями (см, м), они м-т быть и кач-ной оценкой (баллы) и так же пок-ли динамики (года, недели, дни). Шкалы д-ны быть доступны д/понимания экспертам, универсальны, , д-ны предусматривать max-ное, min-ное и нейтральное значение; 4)формир-ие принципа выбора. Д/разработки шкалы необх-мо выбрать градацию деления, опред-ть числовые знач-я градации. Наиб. распространен алгоритм вербальночиславая шкала градир-ся в интервале от 0 до 1.

Любое решение необходимо согласовывать с руководителями подразделений, в деятельность которых оно может внести изменения, а также доводить до сведения исполнителей, которые будут его реализовывать.

После того как решение сформулировано и согласовано с заинтересованными лицами, его утверждают. Правом утверждать решения располагают руководитель предприятия и руководители подразделений, кот.это полномочие делегировано - это указывается в соответствующих должностных инструкциях. Утверждение решения является актом его официального принятия. Утвержденные решения должны даваться исполнителям в письменной форме (в виде приказа, распоряжения) и за подписью лиц, уполномоченных их утверждать. Если возникает необходимость во внесении изменений в утвержденные решения, то это нужно делать письменно.В приказе или распоряжении намечается программа действий для выполнения данного решения. С этой целью указывается: что делать; кому делать; когда делать; как делать; кто, когда и как контролирует решение.

8. Этап реализации (исполнения) управленческого решения: сущность и содержание. План мероприятий. Программа реализации. Анализ и оценка результатов исполнения. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения. Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы, что делать; где делать; кому делать; когда делать; как делать; с кем делать; в какой последовательности делать; за счет каких ресурсов?

Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов. Реализация принятого реш-я осущ-ется строго составленному плануи программе, с корректировками в процессе реализации реш-я в зав-ости от внешн. и внутрен. условий. В программе по реализации решений определяются сроки, средства, источники этих средств, в плане – этапы, хар-ка деят-ти, отв.лица.  Ответы на эти вопросы должны быть документально оформлены. План реализации предполагаеттакже выявление критических моментов; выработку предупреждающих, содействующих или подстраховывающих мероприятий. К-дый ход в реализации плана д-н отслеживаться, предстоящие измен-я д-ны анализир-ся, и если измен-е целесообразно необх-мо внести корректировки. Реализованный план управленческих возд-вий подвергаются контролю и тщательному анализу с целью оценки эф-ности принятого реш-я и его реализации.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны, быть подвергнуты тщательному анализу и оценке эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Оценка результатов реализации решения строится на основании критериев эффективности управленческих решений, их можно разделить на:внутренние, соответствующие показателям целей и производным от них показателям подцелей, стоящих перед предпринимательской структурой; внешние, соответствующие оцениваемым параметрам элементов внешней среды (рынок труда, потребителей, капитала; надсистема, социально-политическая среда); общие, к которым относятся: время, качество решения, степень участия исполнителей в процессе принятия управленческого решения, воспитательную ценность решения. Анализ реализации должен определить: сильные и слабые места принятого реш-я и планов их реализации; доп-ные возможности и перспективы, открывающиеся в рез-те произошедших изменений; доп-ные риски к-рым м-т быть подвергнуто достиж-е намеченных целей. Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

9. Контроль реализации УР. Контролинг. Ответственность рук-ля за принятие и реализацию УР, ее виды и механизм привлечения. Контроль – одна из осн-ных ф-ций упр-я, представляющая собой процесс обеспеч-я достиж-я целей, поставленных орг-цией. При помощи контроля рук-во орг-ции опред-ет правильность своих реш-й, оценивает ход их вып-я, а также соотв-вие принятых ранее реш-й разв-ю событий. Сис-ма контроля своевременно выявляет проблемы и устан-ет потребность в их корректировке. Стадии контроля:1-Выработка стандартов и критериев. 2-Опред-е степени достиж-я цели, важно опред-ть норму допустимого отклонения от стандарта, принимается реш-е о целесообразности корректировки принятых ранее реш-й. 3-Принятие необх-мых корректирующих реш-й, если отклонение выше нормы, либо пересмотр стандартов. Контроль подразделяется на предварительный (осущ-ется до начала работ, контролир-ся в основном рес-сы), текущий (осущ-ется в ходе выполн-я работ, измерение фактических рез-тов) и заключительный (осущ-ется после выполн-я работы, делаются выводы). Применительно к УР можно выделить 2 основных подхода к контролю: по рез-там (на стадии реал-ции и после нее) и по упреждению (на стадии раз-ки). Многие решения сочетают оба варианта контроля. Контроллинг управленческих решений –направление в практике принятия решений, включающие административный, технологический контроль, ревизию и аудит. Ответственность — объективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия. Отв-ность д-на носить личный хар-р. Рук-тель высшего звена отвечает, как правило, за целевые установки и научную обоснованность реш-я, а непосредственно за орг-цию процесса реализации упр-кого реш-я отвечают рук-ли подразделений. Виды ответственности: 1. По уровню: индивидуальная; групповая (в отделе); коллективная (корпоративная); государственная; международная. 2. По сферам деятельности: профессиональна; юридическая; дисциплинарная; административная; экономическая; этическая; социальная и др. 3. По времени ответственности: за текущие результаты; за будущие; за прошлые.4. По характеру санкций за совершаемые действия выделяют следующие виды ответственности: юридическую, материальную, моральную, политическую. Юридическая ответственность — это применение мер государственного принуждения к виновному лицу за совершенное правонарушение. Факт правонарушения ставит субъекта (правонарушителя) в определенную юридическую связь с государством, в которой государство в лице компетентных органов выступает как управомоченная сторона, а правонарушитель - как обязанная. В зависимости от отраслевой принадлежности юридических норм, закрепляющих такую ответственность, различаются: 1)Дисциплинарная ответственность — Заключается в наложении на виновное лицо дисциплинарного взыскания за неисполнение или ненадлежащее исполнение лицом своих трудовых или служебных обязанностей властью руководителя НПА: 79-ФЗ, ТК РФ. 2) Административная ответственность — Применение органами исполнительной власти мер воздействия к виновным лицам. Основной НПА — Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях. В рамках административной ответственности выделяют собственно административную, а также финансовую, налоговую ответственность и другие. 3)Гражданско-правовая ответственность — Вытекает из нарушения имущественных и личных неимущественных прав граждан и организаций. НПА – ГК РФ. 4) Уголовная ответственность — Применяется в судебном порядке к лицу, виновному в совершении преступления. Единственный НПА – УК РФ. 5)Материальная ответственность — заключается в возмещении имущественного вреда, причиненного в результате неправомерных действий при исполнении трудовых обязанностей. Материальную ответственность несут как работники (за ущерб, причиненный предприятию, организации), так предприятия, организации за ущерб, причиненный работникам увечьем или иным повреждением здоровья. Политическая ответственность - совокупность мер, обеспечивающих приведение власти в соответствие с законами, принуждение власти к выполнению принятых обязательств, обещаний и одобренных обществом программ. Действуют строгая обязанность глав государств и правительств регулярно отвечать на вопросы определенных политико-государственных институтов, СМИ, общественности, граждан. Меры политической ответственности: досрочный отзыв, отставка, роспуск парламентов и судов, запрет на работу в СМИ лицам, уличенным во лжи и продажности, и т.п. Должностные лица также несут моральную ответственность за свои решения и действия. Этот вид ответственности юридически не формализован и выражается в оценках, например, жителями муниципальных образований поведения и деятельности должностных лиц МСУ, решений, которые они принимали, и их результатов, соответствия интересам граждан и их представлениям о справедливости этих решений, их соответствия общественному благу. Моральные оценки реализуются в доверии или недоверии этим лицам и отражаются в общественном мнении и результатах голосования.

10. Эфективность принимаемых УР и ее виды. Методы оценки и система показателей эффективности управленческих решений. Эфф-ть государственных решений. Подходы к оценке эф-ти госрешений. Под эффективностью управленческого решения понимается результативность как соотношение результатов к затратам на его реализацию ресурсов, полученная в ходе разработки и реализации решения. Виды эффективности управленческих решений: 1. Организационная. Как достижение организационных целей;2. Экономическая. Соотношение результатов и затрат; 3. Социальная. Достижение социальных целей;4. Технологическая. Достижение планируемых результатов в минимальные сроки; 5. Психологическая; 6. Правовая. Эффективность правоприменения; 7. Экологическая; 8.Этическая; 9. Политическая.Степень учета различных интересов.Методы оценки эффективности: 1. Косвенные, сопоставление различных вариантов, сравнение различных вариантов по соотношению и затратам; 2. По конечным результатам, отношение произведения полученной прибыли и доли управленческого решения в общей эффективности к общим затратам. Различают большое кол-во пок-лей эф-ости упр-ческих реш-й. Условно их можно разделить на след.группы: 1) экономич.( эффективность использования фондов, ликвидность, прибыль и рентабельность, платежеспособность; и т.п) 2) технологич.(эффективность управления производством, кадрами, системами сбыта, использования материально-технической базы). 3) социал. (степень удовлетворения раб-в, состояние псих.климата в коллективе, ур-нь напряж-ти). Эф-ть госрешений строится по тем же принципам (соотв-е целям, рацион.исп-ние ресурсов) и критериям, что и общая эф-ть. Ключевым моментом здесь является масштабность деятельности и приоритет общеосударственных, национальных целей. ГУ присуще как общие виды эф-ти, названные ранее, так и специфич. (экологическую, связанную с использованием окружающей среды, реализацией природоохранных мер; внешнеэкономическую, отражающую взаимовыгодное экономическое сотрудничество с государствами на международной арене, в международном разделении труда, в области кредитно-денежных отношений и т.д.). Подходы: с правовой т.з.(соответствие закону, делегир.полномочиям и проч.), с плановой т.з. (успешность» выполнения мероприятий плановой и текущей деятельности), с т.з. расходования бюджетных средств и с т.з. достижения соц, эк., пол.эф-та.