Содержание ККЗ по дисциплинам:

Экономическая теория

1. Предмет, метод экономической теории

2. Общие проблемы экономического развития

3. Экономические (хозяйственные) системы: типы и модели

4. Рынок: функции и структура. Механизм функционирования

5. Теория производства

6. Монополия и конкуренция. Типы рыночных структур

7. Рынок факторов производства

8. Национальная экономика: результаты развития и их измерение

9. Макроэкономическое равновесие экономической системы

10. Цикличность развития экономики

11. Макроэкономическая нестабильность. Безработица и инфляция

12. Кредитно-денежная система и кредитно-денежная политика

13. Налогово-бюджетная система и налогово-бюджетная политика

Теория менеджмента

1. Эволюция менеджмента. Современные тенденции.

2. Основные школы и концепции менеджмента.

3. Сущность и содержание менеджмента.

4. Миссия и цели организации. Целевая иерархия организации.

5. Модели управления.

6. Функции менеджмента. Процесс управления. Управленческий цикл и его стадии. Принципы менеджмента.

7. Виды и уровни управленческой деятельности.

8. Типы и роли менеджеров.

9. Профессионально-личностная характеристика современного менеджера.

10. Сущность, типы и стили лидерства.

11. Организация как открытая система и как объект управления.

12. Типы и виды организаций.

13. Внешняя и внутренняя среда организаций.

14. Организационные ресурсы: понятие и виды. Информация как организационный ресурс.

15. Понятие и типы организационных структур.

16. Дивизиональная структура организации, ее разновидности и преимущества.

17. Матричная организационная структура, ее особенности и области применения.

18. Организационные изменения и развитие. Жизненный цикл организации.

19. Власть и полномочия. Распределение и делегирование полномочий.

20. Централизация и децентрализация в управлении.

21. Сущность и виды управленческих решений.

22. Содержание процесса разработки и принятия управленческих решений.

23. Модели и методы принятия решения.

24. Организационные коммуникации и их виды. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса.

25. Содержание и функции организационной культуры.

26. Концепции организационного поведения.

27. Основные теории и концепции мотивации.

28. Методы мотивации персонала современных организаций.

29. Управление группами и командами в организации. Групповая динамика.

30. Конфликты в организации. Виды конфликтов и методы управления ими.

Методы принятия управленческих решений

1. Методы диагностики проблемы.

Методы диагностики проблемы управления

Этап диагностики управленческой проблемы предусматривает применение методов, позволяющих достоверно и полно описать проблему, выявить факторы, приведшие к ней Выбор методов зависит от характера т и содержания проблемы, сроков и ресурсов, выделенных для ее изучения частности, широкое распространение получили две группы методов: экономического анализа и прогнозирования их применяют с целью объективного оцен вания текущего состояния организации и предсказания \"что будет дальше, если ничего не менять\" Эти методы опираются на статистический материал прошлых периодов в определенной сфере деятельностиері діяльності.

Методы экономического анализа основаны на изучении аналитических зависимостей, определяющих соотношение между условиями и результатами решения проблемы, представленных в виде формул, графиков, диаграмм ( (например, зависимость между ценой на товар и спросом на него зависимость уровня производительности труда от квалификации персонала или уровня оплаты труда и т.д..

Рассмотрим некоторые из методов экономического анализа

Метод абсолютных, относительных и средних величин Анализ показателей, экономических явлений, процессов, ситуаций начинается с определения абсолютных величин их используют как базу для расчета средних и в относительных величин Относительные величины применяют при анализе динамики явлений, они характеризуют изменение показателя, явления во времени Средние величины обобщают соответствующие совокупности типичных однородных показателей явлений или процессов: удобные при сравнении исследуемого фактора за различными совокупностями, позволяют абстрагироваться от случайности отдельных колебаниявань.

Метод сравнения основывается на сопоставлении явлений, выделении в них общего и отличного Сравниваются отчетные и плановые показатели, лучшие и средние данные и т.п. В результате соответствующих сравнений могут быть выявлены отклонения от заданных показателей плана или показателей за прошлые периоды, от средних показателей на предприятии и выдвинуты предложения по их улучшениюння.

Метод группам Позволяет выявить и изучить взаимосвязи и взаимозависимости различных экономических явлений, наиболее существенные факторы, закономерности и тенденции, свойственные этим явлениям На основе простых (за о одному признаку) и комбинированных (за несколькими) группам строятся соответствующие групповые таблицы, удобные для анализзу.

Индексный метод базируется на относительных показателях, отражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, который рассматривается как базовый Метод достаточно ь распространен, позволяет разложить по факторам относительные и абсолютные отклонения обобщающего показателя, выявить влияние на изучаемый показатель различных фактореів.

Методы элиминирования Предполагается исключения влияния всех факторов, кроме одного, влияние которого необходимо определить Используют в факторном анализе, когда существует соответствующая зависимость между результативным показателем и факторами, на него влияют В экономической литературе рассматривают такие формы связи между результативным показателем и факторами влиянияву:

- аддитивная (результативный показатель определяется как сумма значений двух факторов);

- мультипликативная (результативный показатель определяется как произведение значений факторов);

- кратная (результативный показатель определяется как частное от деления значений факторов);

- смешанная (объединяет предыдущие формы) К способам элиминирования относятся:

- способ цепных подстановок Используется при мульти-пликативнои и аддитивной форм, дает возможность получить ряд промежуточных значений обобщенного показателя путем последовательной замены базисных значений фа актера на фактические;

- способ абсолютных разниц Используется тогда, когда известны абсолютные отклонения по значениям факторов, которые анализируются;

- способ относительных разниц базируется на определении разницы между соответствующими показателями по процентному соотношению фактических значений показателей с базовыми;

- интегральный способ Применяют для определения влияния факторов на изменение результативного показателя при мультипликативном и кратном связях между показателями Учитывает одновременное воздействие всех факторов в на результативный показателиик.

Анализ безубыточности Этот метод позволяет определить, при котором соотношение объемов продукции и ее цены предприятие имеет возможность осуществлять свою деятельность безубыточно Применяя его, можно исп пользовать понятие \"сумма покрытия\", который рассчитывается как разница между выручкой от реализации и переменными издержками и предназначена для возмещения (покрытия) условно-постоянных расходов Величина, зал ишаеться после такого покрытия, составляет прибыль предприятия Для определения того объема производства, который дает возможность предприятию работать в \"зоне безубыточности\", строят график безубыточности и и рассчитывают \"точку нулевой рентабельности\" или точку безубыточностисті" або точку беззбитковості.

Анализ безубыточности позволяет управленцам принимать обоснованные решения по определению рыночной стратегии предприятия: установление цены на планируемый к производству продукт, определения необходимостей ного объема его производства и реализации, выбора стратегии продвижения товара на рынок тощ.

Методы прогнозирования предусматривают использование накопленного опыта, текущих предположений относительно определения перспектив организации их разделяют на количественные и качественные

Количественные методы прогнозирования применяют, когда деятельность организации в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно развить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для определения статистики ичному достоверных тенденций или зависимостей К этим методам относятся, например,:

- анализ временных рядов - базируется на предположении, что события, которые произошли в прошлом, дают возможность прогнозировать события в будущем Этот метод часто используется для оценки спроса на товары и услуги, оценка потребностей в материальных запасах, прогнозирования структуры сбыта, характеризующегося сезонными колебаниями, потребности в кадрах и т.п. Применение его нецелесообразно в ситуациях с высокой р ивнем изменчивости или когда в среде хозяйствования произошли значительные изменения Для выполнения анализа временных рядов можно проводить расчеты с использованием современных математических методовів:

- каузальное (причинно-следственное) моделирование - прогнозирование ситуации через исследование статистической зависимости между исследуемым фактором и другими переменными (корреляционно-регрессионный анализ, економет ческого модели и т.п.) Данный метод достаточно сложный математический аппарат прогнозирования, поэтому для его реализации необходимы масштабные компьютерные расчетыи.

Качественные методы прогнозирования предполагают прогнозирования будущего, основанный на опыте, интуиции, экспертных оценках специалистов в области принятия решений:

- мнение \"жюри\" - сочетание и обобщения мнений экспертов в релевантных сферах:

- общее мнение работников сбыта - опытные торговые агенты умеют предвидеть будущий спрос, поскольку тесно сотрудничают с потребителями:

- модель ожидания потребителей - базируется на результатах опроса клиентов организации относительно будущих потребностей, новых требований

2. Методы генерирования альтернатив.

Общая характеристика методов генерации решений Генерирование альтернативных решений достижения целей является творческим процессом ЛПР и экспертов, требующим анализа и синтеза предшествующих элементов процесса разработки решений: проблемной ситуации, времени и ресурсов, целей и ограничений. В условиях ограничения времени и ресурсов главным источником информации при разработке решений являются знания и опыт ЛПР и экспертов в предметной области решений. Рекомендации относительно генерирования новых идей и альтернатив решения проблем изложены в ряде публикаций [3, 15, 16].

Все множество управленческих решений в зависимости от новизны проблемной ситуации можно разделить на три типа [13]:

• стандартные решения,

• усовершенствованные решения,

• оригинальные решения.

Если данная проблемная ситуация уже неоднократно встречалась в прошлом (типовая), то необходимо воспользоваться известным стандартным решением. Если данная проблемная ситуация отличается некоторыми особенностями от типовой, то целесообразно только конкретизировать стандартные решения применительно к данной ситуации, получив видоизменение известных вариантов решений и пополнив банк данных типовых проблемных ситуаций и стандартных решений. Оригинальные решения разрабатываются, когда известные пути решения не годятся либо имеют низкую эффективность достижения целей.

Для разработки новых и оригинальных решений наиболее часто используют экспертные методы [3], при этом обращают внимание на требования полноты множества альтернативных решений, степень достижения целей и возможности реализации решения. Количество сгенерированных альтернатив на начальном этапе не ограничивается. В дальнейшем каждый вариант решения должен быть комплексно проанализирован не только с позиции степени достижения целей, но и всех факторов, определяющих возможность его осуществления. Полнота генерируемого множества решений может быть достигнута путем генерирования промежуточных вариантов решений между двумя крайними – идеальным и наихудшим. Идеальный вариант решения характеризуется высокой степенью достижения целей любой ценой, и, как правило, не реализуется. Наихудший вариант решения может характеризоваться бездействием. После формирования альтернативных решений приступают к выявлению их предпочтений.

В практике управления и принятия решений хорошо зарекомендовали себя следующие способы генерирования решений: мозговой штурм, синектика, разработка сценариев, морфологический анализ, деловые игры. Эти способы в литературе достаточно подробно описаны, поэтому остановимся только на некоторых моментах.

Мозговой штурм Мозговой штурм представляет собой групповое обсуждение с целью получения новых идей, вариантов решений проблемы. Мозговой штурм часто называют также мозговой атакой, методом генерации идей. Характерной особенностью этого вида экспертизы является его использование в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения оказываются непригодными. При использовании метода мозгового штурма целесообразно использовать следующие принципы [15, 16]:

1. Сознательное генерирование как можно большего количества вариантов. Предпочтение отдается количеству идей, а не качеству (идеи высказываются кратко – без обсуждения).

2. Запрет критики любой идеи, какой бы дикой она ни казалась. Не рекомендуется отбрасывать альтернативы, кажущиеся, на первый взгляд, абсурдными, надуманными.

3. Предпочтение отдается не систематическому логическому мышлению, а фантазии.

4. Комбинирование или усовершенствование идей, предложенных участниками мозгового штурма.

При организации работ на этапе генерации альтернатив необходимо помнить о существовании факторов, как тормозящих работу, так и способствующих ей. К числу таких факторов можно отнести психологическую несовместимость экспертов, различную инертность мышления, эмоциональные преграды, физическое состояние, среду обитания и т.д. Совокупность этих факторов должна позволять эксперту не только самому продуктивно генерировать варианты, но и создавать условия для успешной деятельности других участников. Продуктивному мышлению способствует юмор, смех, свободные дружеские отношения.

При значительном количестве альтернатив рекомендуется проводить предварительную "грубую” классификацию. Желательно список идей разбить на группы:

• легко реализуемые;

• наиболее перспективные и эффективные;

• прочие.

Метод разработки сценариев В некоторых проблемах (особенно в социотехнических) искомое решение должно определить реальное будущее течение событий. В таких случаях альтернативами являются различные (воображаемые, но правдоподобные) последовательности действий и вытекающих из них событий, которые могут произойти в будущем с исследуемой системой. Эти последовательности имеют общее начало (настоящее состояние), но затем возможные состояния различаются все сильнее, что и приводит к проблеме выбора. Такие гипотетические альтернативные описания того, что может произойти в будущем, называют сценариями, а рассматриваемый метод – разработкой сценариев. Сценарии-альтернативы представляют ценность для лиц, принимающих решения, только тогда, когда они не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, которые после принятия решения можно рассматривать как прогноз, как приемлемый рассказ о том, "что случится, если...” [3]. Создание сценариев относится к типичным не формализуемым процедурам, представляет собой творческую, научную работу. Тем не менее, и в этом деле накоплен определенный опыт, имеются свои эвристики. Например, рекомендуется разрабатывать "верхний” и "нижний” сценарии – как бы крайние случаи, между которыми может находиться возможное будущее. Такой прием позволяет отчасти компенсировать или явно выразить неопределенности, связанные с предсказанием будущего. Иногда полезно включать в сценарий воображаемый активно противодействующий элемент, моделируя тем самым "наихудший случай”. Кроме того, рекомендуется не разрабатывать детально (как ненадежные и непрактичные) сценарии, слишком "чувствительные” к небольшим отклонениям на ранних стадиях. Важными этапами создания сценариев являются: составление перечня факторов, влияющих на ход событий, со специальным выделением лиц, которые контролируют эти факторы прямо или косвенно; выделение аспектов борьбы с такими факторами, как некомпетентность, халатность и недисциплинированность, бюрократизм и волокита; учет наличных ресурсов и т.д..

Морфологический анализ Метод морфологического анализа (МА) разработан в 30-е годы швейцарским астрономом Ф. Цвикки для конструирования астрономических приборов. МА основан на комбинаторике. Суть данного метода заключается в следующем. В проектируемом объекте выбирают группу основных признаков. В качестве признаков могут быть элементы конструкции либо функции элементов. Для каждого признака предлагаются различные альтернативные варианты его реализации. Затем предложенные варианты комбинируют между собой. Из всего множества получаемых комбинаций выбираются допустимые, а затем наиболее эффективные варианты по некоторым критериям качества [15, 16].

3. Методы оценки и выбора альтернатив.

- Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить достоинства и недостатки каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

4. Методы реализации организационно-управленческих решений и контроля выполнения.

Методы контроля за выполнением управленческих решений подразделяются на контроль по промежуточным результатам, конечным результатам и срокам исполнения. Любые методы должны обеспечить создание системы гарантий реализации решений, системы обеспечения максимально возможного их качества.

Содержание контроля - выявление отклонений при осуществлении плана, требующих дополнительных решений. Контроль осуществляется путем организации мониторинга за процессом реализации управленческих решений.

Осуществление контроля предполагает создание такого механизма, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней средах функционирования организаций, места возникновения проблем, необходимость принятия дополнительных решений для достижения целей организации. Механизм контроля должен состоять из двух частей - контроля за изменениями во внешней (вход системы) и внутренней (в организации и выходах системы) средах.

При организации контроля по результатам (выходам организации) основным достоинством является их оценка и сравнение с целевыми (плановыми), анализ факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Большое значение в механизмах контроля придается измерениям, о которых следует позаботиться ЛПР. Эта проблема состоит в том, что ЛПР должен более точно определять входы и выходы управленческих решений на основе четкого определения целей. Фактические результаты сравниваются с ожидаемыми. Если отклонение превысит допустимый уровень, то на вход системы управления поступает информация о возникновении проблемы, после чего ЛПР вырабатывает новое управленческое решение. Процесс является итеративным и продолжается до тех пор, пока фактический результат не станет равным ожидаемому, т.е. цель будет достигнута. Таким образом, основными элементами системы контроля являются цель (ожидаемые показатели), результат (фактические показатели), измеритель (блок сравнения), оценка и выводы (цель достигнута, цель не достигнута и др.), анализ факторов, способствовавших или препятствующих получению результатов. Контроль по результатам чаще всего направлен на оценку коммерческой деятельности.

Контроль по срокам проводится когда фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если данные работы находятся в критическом состоянии, то ЛПР необходимо принять дополнительное решение, так как в этом случае нет резерва для маневра, вследствие чего может измениться окончательный срок реализации решения.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля — установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и испол­нителями. Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля. Процесс контроля включает четырестадии:

• установление норм деятельности;

• сбор данных о фактических результатах;

• сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;

• разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения — индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов.

Он должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным. Сбор данных о фактическом исполнении решений — обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма — использование современных технических средств снабжения определенной информацией. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации. Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления.

Таким образом, реализация управленческих решений и контроль за их выполнением в значительной мере зависит от компетенции и целеустремленности менеджеров, целесообразной их деятельности в организации

5. Методы оценки эффективности управленческих решений.

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из этого эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

Эффективность - это результативность производства, труда или управления.

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К этим показателям относятся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоемкость (или фондоотдача), окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений, также объемные и удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в соответствии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по этим мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Организации ориентируются, с одной стороны, на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой - на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности. Вследствие этого при оценке эффективности управленческих решений необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности.

6. Методы информационно-аналитической поддержки принятия управленческих решений. В картинках

7. Методы коллективного принятия решения.

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфи — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.

Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки. Одно время метод применялся настолько успешно, что на его основе родилась целая наука - синектика. Ее область, занимающаяся заимствованием технических идей в биологии, называется бионикой.

Для использования метода аналогий необходимо:

-       вычленить причину затруднений;

-       предельно формализовать ее до уровня, воспринимаемого специалистами из других областей;

-       описать цели будущего решения и объективные ограничения;

-       выделить область жизни или науки, в которой могут быть близкие по своему смыслу решения;

-       подобрать команду специалистов из выбранной области;

-       организовать и провести мозговой штурм;

-       интерпретировать для исходной области полученные варианты решений;

-       выбрать из них реализуемые и наиболее эффективные.

Случайный импульс. Наш мыслительный аппарат функционирует в виде самоукрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

-       объединение множества людей;

-       посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);

-       сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Метод «635». Шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут. Затем по часовой стрелке листки с их мнениями передаются, например, по часовой стрелке. За следующие пять минут каждый участник должен ознакомиться со всеми предложениями своего соседа и детализировать их. Так поступают до тех пор, пока каждый не поработал над всеми идеями группы. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Метод модераций. Участники заполняют по три карточки с кратким описанием имеющихся проблем (анонимно). Модератор тасует полученные карточки и по очереди оглашает их содержание, предлагая отнести их к определенным группам. Если мнения участников расходятся, окончательное решение принадлежит автору данной карточки. В результате все проблемы оказываются разбиты на группы (кластеры). Обсуждается каждый из кластеров. Предлагаются следующие возможности: исключение (включение) из него каких-либо проблем, разбиение на несколько более мелких групп или, наоборот, их укрупнение. Разрабатывается общее наименование кластеров. Определяется их относительная важность.

 

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

-       большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

-       диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

-       принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

-       принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

-       принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. [12, с. 123-136]

Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу

Стратегический менеджмент

1. Понятие стратегии. Сущность стратегического управления.

Понятие стратегического управления. Суть системы стратегического управления состоит в том, что на предприятиях, с одной стороны, структура управления, методы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции в динамичных условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы, программы и проекты. С другой стороны, в рамках целостной системы стратегического управления должно функционировать четко организованное стратегическое планирование. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой (проектный) подход к их реализации.

2. Структура и содержание процесса стратегического управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру­гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст­венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегичес­кого управления изображена на рис. 1.

 

Рис. 1. Структура стратегического управления

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддер­жание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания- Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отра­жение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ   м а к р о о к р у ж е н и я    включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Н е п о с р е д с т в е н н о е   о к р у ж е н и е   анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот по­тенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать   м и с с и ю,   т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить,что организация не только производит продукцию для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

В н у т р е н н я я    с р е д а   анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;

• организация управления;                     

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные  исследования и разработки

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления яв­ляется поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является уста­новление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержаниие и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигатся организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно  ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании  миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом  установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается серд­цевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение страте­гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказы­ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бы­вает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны не­верные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осущест­вляется и потому, что управление не может должным образом при­влечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потен­циала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета­ют вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стра­тегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля, так как его не интересует пра­вильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реа­лизовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к до­стижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой страте­гии, так и целей фирмы.

3. Анализ стратегических факторов внешней среды.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окруже­ния) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложне­ния могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негатив­ные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ   м а к р о о к р у ж е н и я    включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Н е п о с р е д с т в е н н о е   о к р у ж е н и е   анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

4. Анализ конкурентной среды. Конкурентные преимущества организации.

Первый этап процесса исследования называется «Идентификация конкурентов». На данном этапе основной задачей является выбор фирм, занимающих существенные доли изучаемого рынка. Помощь в решении этого вопроса могут оказать следующие источники информации: интернет, телефонные справочники, рекламные проспекты, информационные письма разработчиков, отзывы клиентов и т. д. Для фирмы «А» было выделено 3 основные конкурента: фирма «Т», фирма «Ц» и фирма «С».

Оценка конкурентных сил

В рамках данного этапа имеет смысл сравнить товарные предложения конкурентов с собственными услугами и выделить сильные и слабые стороны каждого из них. Для оценки конкурентных сил была составлена сравнительная таблица 1. Поскольку цены на программные продукты и их ассортимент диктуются разработчиком, анализ будет проводиться по качеству сервисного обслуживания и оказания дополнительных услуг по внедрению и поддержке программного обеспечения.

Таблица 1

Оценка конкурентных сил

Название организации/ Критерий сравнения	Фирма «А»	Фирма «Т»	Фирма «Ц»	Фирма «С»
Консультации по выбору программного обеспечения	+	+
Установка программного обеспечения	+	+	+	+
Настройка и внедрение программных продуктов	+	+	+	+
Обновление программных продуктов	+	+	+	+
Обслуживание компьютеров	+
Обучение пользователей особенностям программы	+	+	+
Предоставление консультаций по работе с программой	+		+
Доработка типовых конфигураций по желанию пользователя	+		+	+
Продажа учебно-методической литературы		+
Дифференциация цен на техническую поддержку	+	+		+
Наличие сертифицированных специалистов	+			+

В таблице 1 проиллюстрированы основные направления деятельности, которые развивают фирмы, являющиеся официальными представителями разработчика программных продуктов на платформе 1С. Знаком «+» помечено наличие данного направления у конкретной организации. На основании полученных данных можно выделить сильные и слабые стороны конкурентов. Преимущества и недостатки конкурентов сформулированы в таблице 2.

Таблица 2

Сильные и слабые стороны конкурентов

Преимущества	Недостатки
Фирма «Т»
Комплексное обслуживание программных продуктов	Нет возможности доработать конфигурацию под нужды потребителя
Реализация учебно-методической литературы	Нет сертифицированных специалистов
Гибкая система цен	Нет возможности получить консультации по работе с программами
Гибкая система цен	Договор не подразумевает обcлуживание компьютеров и сети предприятия в целом
Фирма «Ц»
Комплексное обслуживание программных продуктов	Нет сертифицированных специалистов
Возможность оказания консультаций по работе с программами	Жесткая ценовая политика, не учитывающая потребности клиентов
	Договор не подразумевает обслуживание компьютеров и сети предприятия в целом
	Учебно-методическая литература не реализуется
Фирма «С»
Гибкая система цен	Отсутствие возможности комплексного обслуживания программного обеспечения
Наличие сертифицированных специалистов	Учебно-методическая литература не реализуется
	Договор не подразумевает обслуживание компьютеров и сети предприятия в целом
	Отсутствие возможности обучения и консультаций по работе с программными продуктами пользователей

Проведя анализ конкурентных сил, можно перейти к следующему этапу.

Оценка конкурентных преимуществ

На данном этапе выделяются сильные стороны собственной компании по отношению к каждому конкуренту. Выявленные сведения помогают оценить собственные возможности по завоеванию намеченных рыночных ниш, а также выделить некоторые направления для развития собственного бизнеса. Конкурентные преимущества фирмы «А» по отношению к каждой конкурирующей компании проиллюстрированы на рисунке 2.

Рис. 2. Конкурентные преимущества фирмы «А»

Схема конкурентных преимуществ фирмы «А», приведенная на рисунке 2, показывает, что универсальным конкурентным преимуществом компании по отношению ко всем конкурентам является комплексное обслуживание компьютеров и программного обеспечения. На втором месте идут следующие положительные стороны: консультирование по работе с программными продуктами и наличие в компании специалистов с высокой квалификацией

5. Методы разработки стратегии организации.