Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Уральская государственная консерватория им. М.П. Мусоргского

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Lideru_o_menedzhmente.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

06.03.2016

Размер:

19.23 Mб

Скачать

☆

1 / 331 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

А. Сартаков

Лидеру о менеджменте

Опорный конспект

Екатеринбург

2014г.

В качестве предисловия

Есть две категории людей, имеющих прямое отношение к деловой активности: одни руководят бизнесом или некоммерческими организациями, а другие исследуют эту деятельность и пишут отчёты и книги. А порой учебники. Очень глубокий интерес к публикациям такого рода привёл к убеждению, что исследователи очень часто не могут проникнуть в глубину изучаемого процесса, а потому результаты грешат поверхностностью. И это массовое явление.

Но когда сами менеджеры пишут о бизнесе – или Г. Форд, или Ли Якокка – всё очень субъективно и переполнено эмоциями. Плюс ко всему привычная склонность к саморекламе.

Эта работа была инициирована желанием найти некий интегрирующий подход – преломить находки великих гуру менеджмента сквозь практику российской деловой жизни. Не секрет, что она заметно отличается от других. Очень важным оказался опыт работы в течение последних 12 лет в качестве автора и ведущего бизнес – тренера межрегионального конкурса «Молодые топ – менеджеры Урала», учредителем которого является Аппарат Полномочного Представителя Президента России в Уральском федеральном округе. Участники конкурса – руководители и специалисты из самых разных сфер экономики - делились своими проблемами и своим видением процессов. Это позволило автору накапливать информацию и формировать некоторые обобщающие представления.

Так, очень явно проявилась ключевая проблема в развитии отечественной экономики – недостаточная управленческая квалификация людей, реально управляющих бизнесами. Бизнес делают менеджеры: они его создают, развивают, повышают эффективность, капитализируют, или, наоборот, приводят в упадок, а то и к банкротству. Всё в ихруках. А за каждым бизнесом стоят люди – сотрудники компаний, судьба которых зависит от состояния организации. Эти мысли и подтолкнули к написанию книги.

Возможно, книга - это устаревший подход, современнее было бы использовать некий IT – продукт, может быть, обучающую программу. Но этот труд – не учебник, а некий справочник, самоучитель, опорный конспект. Сфера управления организациями настолько обширна, что охватить её в удовлетворительной глубине кажется целью недостижимой в рамках одной книги.

Эта работа – своеобразный обзор важных для менеджмента концепций, методик, техник, инструментов – и одновременно призыв к самообразованию и саморазвитию, без чего настоящих управленцев не бывает.

Надеюсь, эта книга будет полезна действующим руководителям, предпринимателям и тем, кто задумывается о карьере руководителя (а то и бизнесмена). Она рассчитана на людей, имеющих реальный опыт трудовой деятельности.

Выражаю искреннюю благодарность всем участникам конкурса «Молодые топ – менеджеры Урала» и многочисленных корпоративных конкурсов за стимулирование к этой работе, а также всем сотрудникам, терпеливо помогавшим мне в течение длительного периода работы руководителем находить разумные управленческие решения.

А. Сартаков, кандидат педагогических наук, заслуженный учитель РФ.

Екатеринбург, 31.01.2014г.

К читателю:

Динамика жизни возрастает с каждым днем, минуты, часы, дни пролетают со скоростью, измерить которую иногда просто невозможно. Еще вчера мы бегали мальчишками, играя в футбол на заднем дворе школы, а сегодня утренний завтрак в аэропорту «Кольцово» сменяется ужином в пекинском ресторане. В каждое мгновение, которое мы проживаем, нам приходится принимать решения, простые и сложные, сиюминутные и судьбоносные. От их эффективности зависят многие аспекты - ваш личный успех и самореализация, успех вашего бизнеса или компании, в которой вы работаете. В руках вы держите «ключ», который позволит вам открыть двери мастерской, но инструменты в ней не слесарные и не плотницкие - это инструменты управления, управления собой, сотрудниками, процессами и финансами, всем тем, что окружает вас в деловом мире.

Автор этой книги - человек изменивший жизни сотни людей, перевернувший их сознание и заставивший многих поверить, что не покоряемых вершин не существует. Книга позволит Вам как управленцу найти ответы на возникающие вопросы, поможет сформировать стратегию развития бизнеса, развить лидерские качества и коммуникации, так необходимые в рыночных взаимоотношениях. Описанные в ней методики, адаптированные к Российской бизнес среде приобретают истинную ценность как прикладные инструменты.

Сегодня вложенный Анатолием Николаевичем огонь горит в сердцах людей, работающих в крупнейших компаниях Российской Федерации, капитализирующих свои знания и дающих новые возможности экономического и социального развития.

Сергей Черных, МВА, «Газпром трансгаз Югорск».

Опыт общения с современными руководителями в различных сферах бизнеса показывает, что многие из них, искренне желая повысить качество управления в своей зоне ответственности, часто получают результат, прямо противоположенный желаемому. Причинами многих неуспехов, конечно, являются ошибки управления и анализ показывает, что ошибки управления у различных руководителей часто бывают шаблонными, как будто один посредственный ученик списывал контрольную у другого.

В сегодняшнем мире, когда скорости обмена информацией отодвигают на второй план различные технические и производственные разработки в бизнес процессах, грамотное управление бизнес процессами, прогнозирование и стратегическое планирование играет решающую роль. А раз управление дело настолько важное, встаёт вопрос, кто, как, на основе каких знаний и опыта учит современных российских руководителей науке управления?

Не нужно доказывать, что методы, приводящие к определённому результату в условиях одной культуры, в других условиях могут привести к результату прямо противоположному, по этой причине многие, как советские, так и западные учебные пособия для управленцев в сегодняшних реалиях не применимы, а при бездумном следовании их рекомендациям и шаблонам, часто вредоносны.

Предлагаемая читателю работа, является универсальным учебным пособием для управленцев всех уровней. Фактически, данная работа является первым в России учебником по управлению в полном смысле - отечественного производства. Безусловно, работа и выводы автора опираются на использование зарубежных теорий, но в данной

книге зарубежные теории не просто адаптируются для русскоязычного потребителя, а коренным образом перерабатываются, дополняются своими, авторскими концепциями, рождая при этом новый, пригодный к практическому применению интеллектуальный продукт.

В данной книге процессы управления бизнесом рассматриваются во всей их полноте, начиная с навыков руководителя управлять самим собой и собственным временем и заканчивая финансовыми и макроэкономическими аспектами управленческой деятельности.

Выход в свет этой книги в данное историческое время для нашей страны, как нельзя кстати, поскольку, как это случалось много раз, Россия снова стоит на распутье, определённые силы осуществляющие глобальную политику оказывают на Россию влияние, желая использовать государство и его ресурсы в своих интересах. Осуществляется это руками самих граждан при посредстве научных теорий и системы образования. Поэтому разработка собственной российской управленческой школы является задачей особой важности.

После осмысленного прочтения данной работы у думающего человека возникает несколько другой взгляд на деловую, экономическую, и, как следствие, политическую жизнь, и в частности, на природу длительной серии неудач в хозяйственной деятельности

вРоссии. А когда понятна природа ошибок, тогда ясны и методы их исключения.

Явыражаю уверенность, что использование данной книги в качестве учебного пособия в высших учебных заведениях поможет воспитать новое поколение руководителей с широким творческим мышлением, свободных от стереотипов и шаблонов, несостоятельных в современной России управленческих теорий.

В целом же данная работа полезна каждому, кто занят или планирует заняться управленческим трудом от мастера участка в заводском цехе до президента корпорации или крупного государственного деятеля.

Дмитрий Растворов, mMBA, «Грин Хит Рус».

Книга «Лидеру о менеджменте», безусловно, имеет практический интерес для людей, которые хотят управлять или уже имеют опыт управления бизнесом в России. Автор, на мой взгляд, создал не просто справочник по инструментам менеджмента, как может показаться на первый взгляд из объемного содержания книги, а структурированно изложил результаты своей многолетней работы по изучению опыта применения инструментов менеджмента, наиболее востребованным именно менеджерами, управляющими бизнесом в условиях российской действительности.

Что особо хочется отметить, наиболее значимые управленческие инструменты автор подкрепляет собственными наблюдениями, ссылками на авторитетные мнения, а также примерами из новейшей истории нашей страны, которая, безусловно, должна быть великой страной. А великой страны у нас не будет, если в ней не будут появляться великие менеджеры, которыми могут стать читатели этой книги!

Если сказать образно, то лежащую передо мной книгу я бы назвал нитью Ариадны. Ее обязательно необходимо взять с собой перед тем, как отправиться в сложный лабиринт бизнеса на российских рынках! Многое в этом лабиринте зависит от личных качеств менеджера. Но легче получить искомый результат, когда виден путь!

Роман Ермаков, МВА, «Росатом».

Содержание

	В качестве предисловия	Стр.2
	Часть 1. Менеджер и его личностный потенциал
1.	Архетип менеджера	11
	Деятельность менеджера	11
	Сравнительный анализ предпринимателей, интрапренеров и традиционных	15
	менеджеров
	Качества руководителя в условиях глобализации	18
2.	Компетенции менеджера	18
	Компетенции менеджера по стандарту NOS	20
	Свод умений современного менеджера	22
3.	Менеджмент и власть	23
	Источники власти и стратегии влияния	25
	Типы власти в обществе	27
	Стили управления	29
	Законы власти	30
4.	Целеполагание	33
	Парадигма «Ценности – цели – действия»	35
	Ценностный ряд	36
	Форсайт (образ будущего)	37
	Влияние миссии организации	39
	Контур управления	42
	МВО (управление по целям)	45
	Разработка и внедрение KPI	46
	Сбалансированная система показателей BSC	51
5.	Выработка и принятие управленческих решений	55
	Структурированный подход к принятию решений «5С»	56
	Физическая модель любой управленческой структуры	59
	Техники, помогающие в поиске решений	59
	Круговой сбор идей, брейнсторминг, дискуссии в малых группах	62
	Совещания	64
	Передовой опыт японских менеджеров	67
	Логические схемы в широкой практике менеджмента	68
6.	Менеджер и его команда	73
	Формальные группы в организации	74
	Некоторые общие проблемы групп	75
	Групповое мышление, приводящее к групповому эгоизму	76
	Алгоритм создания эффективной трудовой группы	76
	Команда в организации	77
	Типологии командных ролей в группе	78
	Типология М. Белбина	79
	Типология С. Майерса	88
	Этапы развития команды	90
	Подходы к формированию управляющей команды	91
	Индикатор типов личности Майерс – Бриггс (MBT)I	92
	10 шагов для создания команды Дж. Максвелла	97
	Развитие трудовой группы с позиций социальной психологии	99
	Теория развития коллектива А.С. Макаренко	101
	Об уровнях психической зрелости человека	102
7.	Конфликты и их разрешение	117
	Развитие компании и рациональный конфликт	117
	Управление рациональным конфликтом	118

	Управление эмоциональным конфликтом	119
	Психологические причины эмоциональных конфликтов	125
	Двенадцать правил	127
	Теоретические взгляды на конфликты	128
8.	Стресс и давление	130
	Влияние стресса на человека	131
	Причины стрессов по Handy	132
	Распознавание признаков стресса	133
	Физиология стресса	134
	Рекомендации психологов по борьбе со стрессом	135
	Н. Хилл: «Страх – главный враг человечества»	141
	Четыре столпа жизненной энергии	142
9.	Управление своими ресурсами	144
	Торсионные поля и их взаимодействие	145
	Мыслеобраз как основной продукт жизнедеятельности человека	146
	Полезные техники для управления мыслетворчеством	147
	Как увеличить силу мысли	155
	Саморазвитие	156
	Управление временем, общие рекомендации	160
	Эффективное планирование времени и мыслетворчество	161
	Качества полноценного здорового человека по Стивенсу	167
10.	Коммуникации	168
	О технике общения и публичных выступлений	168
	Деловой этикет	171
	Методы воздействия на окружающих: убеждение, внушение	173
	Деловая беседа, умение слушать	174
	Интервью (собеседование)	178
	Переговоры	179
	Техники успешных публичных выступлений	185
	Общие подходы к работе менеджера с информацией	189
11.	Лидерство	191
	Классификации лидеров	192
	Эволюция теорий лидерства	193
	Харизма	195
	Критерии эффективности лидера по способности формировать коллектив	201
	Решётка лидерства	204
	Теория диад	205
	Ситуационное лидерство: сравнение моделей	207
	Личностные аспекты лидерства	208
	Личность лидера и его стиль	210
	Развитие харизмы	212
	Типология современных российских лидеров	214
	Практические рекомендации действующему руководителю	215
	Часть 2. Менеджер и его сотрудники
12.	Системный подход к управлению персоналом	218
	Исторический аспект системного подхода	219
	Алгоритм системного подхода	220
	А. Файоль: «Научный подход к управлению»	221
	Ф. Тейлор: «Научный менеджмент»	223
	В. Ленин: «Учиться работать»	225
	А.К. Гастев: «Как надо работать»	225
	Социальная психология: приобретенная беспомощность	229
	Четыре концепции управления персоналом	230

13. Привлечение и отбор персонала		232
	Стресс - интервью	233
	Наёмники и сотрудники	234
	Резюме	237
	Собеседование при приёме на работу	239
	Соответствие человека работе или организации	240
	Трудовой договор	241
	Должностная инструкция	241
	Подготовка к собеседованию со стороны нанимателя	242
	Вхождение в организацию, адаптация	248
	Системный подход к поиску и отбору в европейском агентстве	250
	О полиграфе	252
14. Оценка индивидуальной деятельности сотрудника		253
	Стандарты выполнения работы	253
	Методы оценки показателей индивидуальной работы	254
	Традиционные методы оценки персонала	255
	Оценка индивидуального вклада работника	257
	Аттестация персонала	259
	Особенности традиционных подходов к аттестации	263
	Аттестация с позиций Э. Деминга	264
	Анкета «Аттестация»	265
15.	Расстановка персонала	273
	Функциональное поле деловой структуры	273
	Ротация как метод управления персоналом	274
	Деловая карьера	276
	Управление карьерой и социальные лифты	281
16. Создание условий для профессионального развития работников организации		283
	Арсенал методов для развития сотрудников	283
	Развитие сотрудников с опорой на личностные особенности	284
	Типология информационного метаболизма	286
	Особенности активных методов обучения	289
	Дуальная форма подготовки специалистов рабочих квалификаций	291
	Система работы с менеджерами развивающихся компаний	293
	Структурная концепция корпоративного учебного центра	297
	Наставничество и коучинг	301
	Особенности обучения взрослых в европейской культуре	302
17. Мотивация и стимулирование персонала		304
	Идея мотивации	306
	Стимулы и мотивы	306
	Содержательные теории мотивации	307
	Процессуальные теории мотивации	311
	Принципы для использования мотивационных стимулов	313
	Оценка эффективности системы стимулирования труда	315
	Источники удовлетворённости трудом	315
	Модель Hackman and Oldham и обогащение труда	317
	Оплата труда	320
	Концепция стимулирующей заработной платы в российских реалиях	322
	18 факторов мотивации	324
	Мотивационные стимулы и их предназначение	324
	Система премирования на основе KPI	326
18.	Скрытое управление человеком	328
	Общий алгоритм скрытого управления	328
	Индивидуальные особенности адресата: типология по особенностям восприятия	329

	Классификация Юнга	330
	Сигналы пантомимики	331
	Психологические основы скрытого управления	333
	Мишени воздействия	333
	Приманки для адресата	334
	Средства достижения аттракции	337
	Внушение и внушаемость	338
	Правила Гомера, Сократа, Паскаля.	339
	Манипулирование информацией: демагогия и софизмы	340
	Скрытое управление в системе: «Руководитель – подчинённые»	341
	Уловки	344
	Раппорт	346
	Общение в рамках канала управления	347
	Общеизвестные техники манипулирования	349
	Влияние цвета поведение человека	353
	Концептуальная власть	353
	Часть 3. Менеджер и рынок
19. Организация и её внешняя среда		361
	Сущность маркетинга	362
	Логика практического маркетинга	363
	Концепции маркетинговой смеси	365
	Предмет маркетинга	367
	Жизненный цикл продукта	369
	Бренд	370
	Маркетинговая среда компании	372
	Заинтересованные стороны и их ожидания	373
	Контролируемые и неконтролируемые факторы маркетинга	374
	STEEP - анализ	376
	Концепции управления маркетингом	378
20.	Маркетинговые исследования	384
	Необходимость исследований	385
	Качественные методы исследований	386
	Количественные методы исследований	388
	Выбор объектов исследования	391
	Анкетирование, рекомендации	392
	Бенчмаркинг	395
	Отдельные примеры маркетинговых исследований	396
	Беглый взгляд на анализ отрасли	398
	Пять сил Портера	401
	Маркетинг во время прогулки	402
21.	Целевые рынки: их сегментирование оценка	404
	Модель покупательского поведения	404
	Факторы, влияющие на процесс принятия решений потребителем	405
	Сегментирование рынка	410
	Расчёт объёма целевого рынка	415
	Основные факторы на рынке В2В	418
	Плюсы и минусы концентрированного маркетинга	419
	Возможности и угрозы в развитии компаний	420
	Маркетинг партнёрских отношений, модель шести рынков	424
	Сетевой маркетинг	425
	Маркетинг в сфере услуг	427
	Позиционирование и имидж. Зонтичные бренды	432
22.	Стратегический маркетинг	434

	Многообразие стратегий	435
	Стратегия создаётся в болоте рынка, а не в башне из слоновой кости	438
	Стратегии конкуренции М. Портера	440
	Наступательная и оборонительная маркетинговые стратегии	446
	Стратегии последователей	448
	Стратегии обитателей рыночных ниш	449
	Матрица BCG	451
	Матрица Ансоффа	452
	Подходы, конкурирующие с ориентацией на потребителя	453
	Ценообразование	454
	Наиболее известные стратегии ценообразования	456
	Ценовые исследования	461
	Корпоративная легенда одной европейской компании	465
23.	Бренд – менеджмент	466
	4 этапа стратегического бренд – менеджмента	466
	Маркетинговые преимущества сильных торговых марок	467
	Стратегия брендинга	467
	Подходы к разработке нового продукта	470
	Креативность и латеральный маркетинг	471
	Отличия вертикального и латерального маркетинга	473
	Заповеди хорошего бизнеса	476
	Десять смертных грехов маркетинга	477
	Главные техники в маркетинговом мышлении и практике	478
24.	Эффективные продажи	479
	Не продавайте функции, продавайте пользу…	479
	Маркетинговые коммуникации	480
	Реклама	482
	Характеристики массовых типов средств информации	484
	Стимулирование сбыта	488
	Основные принципы успешной торговли	492
	Магия успешных продаж	493
	Личные продажи	496
	Искусство продаж	496
	Принципы работы с клиентами	498
	Скрытое управление при продажах	499
	Типичные ошибки работников торговли	501
	Часть 4. Лидерство и корпоративная культура
25.	Сущность корпоративной культуры	502
	Общие определения культуры	502
	Корпоративная культура (культура организации)	503
	Значение корпоративной культуры в эпоху глобальных слияний и поглощений	505
	Корпоративная культура на рабочем месте	506
	Субкультура и контркультура	508
	Пути формирования культуры организации	508
	Сущность и диагностика культуры группы	510
	Противоречия, тормозящие развитие культуры	511
	Базовые основополагающие представления	513
	Провозглашаемые убеждения и ценности	514
	Артефакты	514
	Уникальная общая психология	515
	Эгрегоры и культура групп	515
	Типология культур Хэнди и Харрисон	517
	Типология К. Камерон и Р. Куинн	520

	Типология Виллис и Пауль	521
	Концепция национальных деловых культур Хофстеде	522
	Типы корпоративных культур, определяемые уровнем развития трудовой группы	527
	Влияние технологии на культуру организации (Вудворд)	528
	Объективность корпоративной культуры по отношению к лидеру	528
26.	Феномен корпоративной культуры	530
	Что отнести к феномену	530
	Видение, образ будущего	531
	Миссия, стратегия	533
	Организационная структура	534
	Провозглашаемые ценности	537
	Философия организации	538
	Этические кодексы организации	539
	Деловой этикет	542
	Общение по телефону	544
	Функции кодекса корпоративной этики	546
	Регламентация управления	547
	Корпоративные истории, мифы, легенды	549
	Ритуалы и церемонии	551
	Символы и атрибуты организации	552
27.	Корпоративные мероприятия	553
	Event management	553
	Team building	555
	Подготовка корпоративного мероприятия: исследования	557
	Творческая разработка	559
	Планирование	561
	Возможные проблемы и риски	570
	Подведение итогов корпоративных мероприятий	574
	Часть 5. Эккаунтинг
28.	Некоторые сведения об управленческом учёте и управлении активами	576
	Управленческий и бухгалтерский (финансовый) учёт	577
	Спрос на информацию управленческого учёта	577
	Истоки управленческого учёта	579
	Рентабельность инвестированного капитала	579
	Оценка затрат по видам деятельности	580
	Оценка себестоимости продукции и пути её сокращения	581
	Два подхода к калькуляции себестоимости	582
	Функциональная система калькуляции затрат	584
	Безубыточность и запас безопасности	588
	Прибыль и её виды	590
	Интеллектуальная собственность и интеллектуальные права	591
	Управление материальными активами	594
Список использованных источников		599

Часть 1. Менеджер и его личностный потенциал

1.Архетип современного менеджера

Всилу множества причин в России менеджером могут назвать кого угодно. Самый

колоритный вариант – «менеджер по клинингу». Принцип простой: лишь бы звучало красиво. Однако в Оксфордском словаре manager – управляющий, заведующий, администратор, директор, хозяин, импрессарио.

Вдумчивые наши сограждане в сфере виртуального общения дают такое определение:

Менеджер - наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений.

Решим для себя, что менеджер - управленец, имеющий в подчинении сотрудников.

Размышления о том, чем заняты на работе менеджеры, занимали мысли многих ученых.

Анри Файоль в 1920-х годах свел всю деятельность менеджеров к пяти

		функциям:

1.	Прогнозировать и	Файоль требует от менеджеров умения заглядывать
	планировать	вперед. Они должны «оценивать будущее и готовиться
		к нему».
2.	Организовывать	Менеджеры должны уметь создавать формальную
		систему взаимоотношений (т.е. структуру), которая
		смогла бы наилучшим образом соответствовать целям
		организации. В частности, эта структура должна
		облегчать составление и реализацию планов.
3.	Руководить (отдавать	Менеджеры должны служить примером для своих
	распоряжения)	подчиненных. Они должны воодушевлять и
		вдохновлять тех, кто работает под их началом.
		Отдавая конкретные распоряжения, эффективный
		менеджер постепенно доносит до подчиненных смысл
		миссии организации.
4.	Координировать	Одна из обязанностей менеджера – следить за тем,
		чтобы то, что делают его подчиненные,
		согласовывалось с общим планом организации.
		Уместно в этой связи подчеркнуть жизненную
		важность обмена информацией внутри организации.
5.	Контролировать	Менеджер (равно, как и организация в целом)должен
		уметь сопоставлять, насколько то, что происходит,
		соответствует тому, что должно происходить.
		11

Генри Минцберг в 1960 – х годах выделил десять ролей менеджмента, и в рамки этих десяти ролей он сумел «вписать» весьма многообразную деятельность менеджеров.

	Межличностные роли
Глава	Формальный руководитель организации или ее подразделения.
	Олицетворяет их как во внутренних, так и во внешних
	взаимодействиях.
Лидер	Фактический руководитель. Вдохновляет людей и ведет их к
	намеченным целям, совмещая потребности отдельных людей и
	организации.
Связующее звено	Обеспечивает и поддерживает горизонтальные связи
	взаимодействия, необходимые для эффективной работы.
	Информационные роли
Собиратель	Собирает и оценивает необходимую информацию о том, что
информации	происходит в организации и за ее пределами.
Распространитель	Обеспечивает информационные потоки внутри организации или
информации	подразделения.
Представитель	Передает информацию за пределы организации или подразделения в
	целях обеспечения эффективного взаимодействия с внешним
	окружением.
	Роли в принятии решений
Инициатор	Принимает решения о целесообразных изменениях и о пути их
	внедрения.
Устранитель	Разрешает непредвиденно возникающие проблемы и препятствия.
проблем
Распределитель	Принимает решения о распределении ресурсов, в том числе времени,
ресурсов	денег, людей и оборудования.
Ведущий	Ведет переговоры с целью эффективного принятия решений с учетом
переговоры	различных точек зрения.

Розмари Стюарт в 1980 – х годах анализируя работу менеджера, выделила три аспекта:

Требования;

Ограничения;

Альтернативы.

Требования – это то, что должен делать работник.

Требования начальника	Работа, выполнение которой ожидается начальником;
	имеются в виду «законные» ожидания начальника,
	которые менеджер не вправе игнорировать.
Требования коллег	Запросы на предоставление услуг, информации или
	помощи, получаемые менеджером от его коллег в
	организации.
Внешние требования	Запросы на предоставление услуг, информации или
	помощи, получаемые менеджером от людей из

	внешнего окружения организации; имеются в виду те
	запросы, удовлетворение которых обязательно и не
	может быть перепоручено подчиненным.
Системные требования	Отчеты и бюджеты, подготовка которых обязательна и не
	может быть полностью перепоручена подчиненным;
	совещания, которые нельзя пропустить; общественные
	мероприятия, которые нельзя игнорировать.
Требования подчиненных	Время, которое необходимо уделить общению с
	подчиненными (руководство, контроль, аттестация и др.)
Требования самого	Работа, которую он сам себя обязывает сделать согласно
менеджера	своим привычкам и правилам; работа, которую он
	должен сделать, потому, что этого, как он считает,
	ожидают от него другие.

Ограничения – это факторы, определяющие пределы того, что может делать работник.

Ресурсные ограничения	Количество и виды имеющихся ресурсов
Правовые ограничения	Ограничения, определяемые законодательством
Соглашения с профсоюзами	Например, коллективный договор
Технологические ограничения	Определяются характеристиками процессов и
	оборудования
Физическое расположение	Расположение рабочего места менеджера и его
	подразделения
Политика организации	Принятые в организации процедуры
Стремления и ожидания	Готовность других участников трудового процесса
других людей	одобрить или допустить то, что намеревается
	предпринять менеджер.

Любая должность предоставляет определенные возможности выбора:

Какую работу делать

Каким образом эту работу делать

Когда эту работу делать

Какие новшества можно внести.

Пользуясь анкетой отечественных авторов, можно выполнить определенный самоанализ своей подготовленности к управленческой деятельности и наметить пути своего профессионального развития.

Виды управленческой деятельности	Необходимость совершенствования
	Срочно	Постепенно	Достаточная
			компетентность
Исполнение должностных обязанностей
Прогнозирует
Анализирует
Мыслит творчески (аналитически)
Оценивает и взвешивает риски
Принимает обоснованные решения
Определяет цели
Устанавливает приоритеты
		13

Составляет планы

Составляет графики работ

Создает системы контроля

Устанавливает /согласовывает бюджеты

Отслеживает процесс

Осуществляет контроль

Определяет потребности в информации

Внедряет/использует системы управленческой информации

Управляет своим временем

Борется со стрессом

Приспосабливается к изменениям

Развивает свои знания и умения

Управление командой

Создает и поддерживает команду

Отбирает персонал

Устанавливает производственные нормы

Проектирует рабочие задания

Улучшает условия труда

Выявляет потребности команды

Предоставляет возможности для обучения и тренинга

Отслеживает и оценивает исполнение работы

Согласовывает противоречивые цели

Использует подходящие стили управления

Эффективно общается

Убеждает/влияет/выступает в роли посредника

Готовит выступления

Проводит совещания и активно участвует в них

Пишет отчеты и ведет корреспонденцию

Проводит собеседования

Консультирует и советует

Проводит аттестацию подчиненных

Способствует развитию подчиненных

Участие в управлении организацией

Может оценить возможности организации

Может установить цели организации

Может выявить проблемы организации

Может создать условия для изменений

Может осуществлять изменения, управлять ими и успешно справляться с ними

Может проектировать новые структуры в команде/организации

Может устанавливать линии
подотчетности
Может развивать системы внутренних
коммуникаций
	Взаимодействие с внешним окружением
Учитывает факторы окружающей среды,
влияющие на организацию
(экономические, технологические,
социальные, экологические,
политические)
Очень часто в отечественных публикациях предприниматели и менеджеры пишутся через
запятую, т.е. их в определенном смысле уравнивают. Соблазн такой есть, конечно, поскольку
российскому менеджеру часто требуется немалая предприимчивость.			Но в западной литературе
распространен анализ различий, и этому посвящена следующая таблица:
Сравнительный анализ предпринимателей, интрапренеров и
	традиционных менеджеров
	Традиционные	Предприниматели	Интрапренеры
	менеджеры		(руководители
			структурного
			подразделения,
			обладающего
			значительной
			автономностью, «фирма в
			фирме»
Главные мотивы	Продвижение по	Независимость,	Независимость и
деятельности	служебной лестнице и	возможности для	возможность получения
	другие традиционные	творческой работы и	большего вознаграждения
	виды вознаграждений	зарабатывания денег	от корпорации
	в корпорациях, такие
	как собственный
	кабинет, штат
	подчиненных и власть
Время, в течение	Короткое время,	Время, необходимое	Средняя величина между
которого пред-	соответствующее	для выживания и	временем
полагается	установленным	достижения	предпринимателя и
достижение	нормам и планам,	стабильного роста	традиционного
успеха	ориентация на	компании в течение 5 –	менеджера, зависящая от
	выполнение	10 лет.	того, насколько срочным
	недельных,		является достижение своих
	месячных,		собственных и
	квартальных		корпоративных планов.
	плановых
	показателей.
Тип деятель-	Отдает распоряжения	Непосредственное	В значительно большей
ности	и занимается	участие в работе.	степени непосредственно
	большей частью		участвует в работе, чем
	надзором за		отдает распоряжения.
	подчиненными,
			15

	нежели
	непосредственно
	включается в работу.

Отношение к	Осторожное	Способен к	Способен к обоснованному
риску		обоснованному риску	риску

Отношение к	Обращает	Не обращает	Не склонен обращать
своему статусу	существенное	существенного	серьезного внимания на
	внимание на	внимания на символы,	традиционную
	символы,	присущие его	корпоративную символику
	определяющие его	собственному статусу	– предпочитает
	собственный статус		независимость

Отношение к	Пытается избежать	Ежедневно	Старается уберечь
возможности	ошибок и	сталкивается с	рискованные проекты от
банкротства и	неожиданностей	ошибками и угрозой	огласки до их полной
ошибок		провала и ежедневно	готовности
		их преодолевает

Принятие	Обычно соглашается с	Преследует желаемые	Способен убедить других
решений	теми решениями,	цели, принимая	оказать ему помощь в
	которые принимает	соответствующие	достижении желаемых
	высшее руководство	решения	целей

На кого работает	На других	На себя и потребителей	На себя, потребителей и
			спонсоров

Из какой семьи	Члены семьи	Из семьи мелких	Из семьи мелких
происходит	работали в крупных	предпринимателей,	предпринимателей, лиц
	компаниях	лиц, имевших	свободных профессий или
		свободную профессию	фермеров
		(учителя, юристы), либо
		фермеров

Тип взаимоотно-	Иерархическая	Взаимоотношения	Деловые
шений с	подчиненность как	строятся главным	взаимоотношения в рамках
окружающими	основной тип	образом на деловой	иерархической
	взаимоотношений	основе	подчиненности

Предприниматель в европейской версии – антрепренер. Интрапренер – изобретение уже развитого рынка. Это результат часто неудачных попыток сохранить, удержать в своем бизнесе способного, активного, предприимчивого сотрудника, «переросшего» свою должность. Когда становилось ясно, что сотрудник уже готов уйти в другую фирму, хозяин предлагал ему возглавить дочернюю структуру, специально созданную «под него». Но потом часто «дочка» вырастала, становилась полностью самостоятельной и забывала о своих долгах перед «родителем». На опыте таких решений и появилось направление – интрапренерство. Талантливому сотруднику предлагают возглавить не новое юридическое лицо, а структурное подразделение с очень большой самостоятельностью в принятии даже стратегических решений. Конечно, размер этой самостоятельности определяется каждый раз индивидуально, но такой подход позволил удовлетворить честолюбие растущих менеджеров и избежать потерь в основном бизнесе.

Автором этих строк интрапренерство проверено в реальных условиях. Результаты:

Очень высокий рост объемов производства;

Высокая трудовая дисциплина;

Организация стала «школой лидеров».

Не обошлось и без проблем. Ключевая: нужен очень хорошо поставленный управленческий учет. В режиме онлайн. Т.е. контроль и учет. Вторая по значимости проблема – наше отечественное законодательство все еще формируется как правовая база унитарного государства, в котором во главе угла интересы государства, а не бизнеса. Так упразднены были субсчета в банковской системе, ответственность за все возлагается на первое лицо исполнительной власти – так удобнее чиновникам. Можно, конечно, эти трудности и преодолеть, но наличие их не стимулирует создание подразделений, обладающих достаточной автономией. И нет школы лидеров, а есть школа последователей.

Лидер

Предприниматель

Последователь

Менеджер

Предприниматель, создавший своё дело – всегда лидер. Но должен быть и менеджером по уровню управленческой квалификации. Руководитель, имеющий лидерский потенциал, но в силу обстоятельств не имеющий возможности реализовать в полную мощь свои способности, вынужден быть последователем. Или уйти.

Большую роль в экономике СССР сыграл Алексей Николаевич Косыгин. Его – предприимчивого, активного менеджера заметил и привлек еще Сталин. В годы войны тяжелейшую задачу, будучи членом Государственного комитета обороны, решал А.Н. Косыгин: эвакуацию тысяч промышленных предприятий из западных территорий на Урал и в Сибирь. Эвакуированные заводы начинали производить продукцию часто сразу же по прибытии на новое место. Как вспоминают люди, близко знавшие Косыгина, успехом этой гигантской работы он гордился больше всего. Закончил свою карьеру Алексей Николаевич председателем Совета министров

СССР – это высший уровень для менеджера (не политика). А начинал он свой трудовой путь кооператором, предпринимателем, и эта деятельность его была успешной, и очень нравилась ему. Именно предпринимательские черты в характере Алексея Николаевича и сделали его впоследствии столь крупным менеджером.

Самое трудное – не изобрести стратегию, а создать организацию, способную постоянно производить новые удачные стратегии. Йонас Риддерстрале

автор книги Funky Business

Качества руководителя в условиях глобализации

1.Присутствие «длинного взгляда», умение мыслить стратегически.

2.Умение быстро и эффективно исправлять собственные ошибки.

3.Мировая система ценностей, деловая этика, честность.

4.Умение принимать рискованные решения и управлять организационными изменениями.

5.Международный опыт.

6.Знание иностранных языков.

7.Знание мировых рынков и мировой культуры.

8.Высокий интеллектуальный уровень.

9.Умение работать в команде.

10.Профильное образование.

11.Умение работать под давлением.

12.Физическое и умственное здоровье.

13.Чувство юмора, самоирония.

2. Компетенции менеджера

Классическая триада «знания – умения – навыки» недостаточна в описании необходимых профессиональных качеств управленца. Распространенное в журналистской практике словосочетание «управленческие навыки» вообще по сути своей является нонсенсом, ибо навык – это способность делать что-либо «на автомате», без подключения сознания. Конечно, все могут привести примеры реализации таких навыков, но это не относится к эффективному управлению.

Необходимость в менеджменте опираться на работы зарубежных авторов приводит к разночтениям как следствиям перевода. Известная фраза А.С. Пушкина «Переводчики – подставные лошади просвещения» лишний раз подчеркивает значимость проблемы.

Сегодня в научной литературе встречается чрезвычайно разнообразная трактовка понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход». Весьма остроумно на эту тему высказался известный психолог Б.Д. Эльконин: «Компетентностный подход — это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел».

Представители научно-академического сообщества полагают, что компетенция — это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция — это знания, а компетентность — умения (действия).

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции — это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными

требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли. Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода — они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:

знания (knowledge);

умения (skills);

способности (abilities);

иные характеристики (other).

Пол-но-мо- чия

Функции

Умения

Очень важно определиться с еще одним уточнением. Компетенции в менеджменте следует делить на отраслевые (специальные) и общие управленческие. Специальные компетенции – результат качественного технологического (инженерного, медицинского, педагогического и т.д.) образования. Общие же компетенции – это те, которые применимы ко всем отраслям человеческого труда. Поэтому управленческое образование может быть получено ТОЛЬКО после технологического, ибо невозможно научить управлять НЕПОНЯТНО ЧЕМ.

Отраслевые

Общие

Для упрощения с целью понимания термина «компетенция» для нужд управленческой практики обопремся на классические словари русского языка, которые говорят нам, что базовой составляющей компетенции является умение, а реализуется оно при выполнении функции, для которой исполнитель наделен необходимыми полномочиями.

Компетенции

менеджера

При всем сегодняшнем обилии опубликованных материалов по обязательным для менеджеров компетенциям опереться на отечественные публикации соблазнительно, но опасно. Опасно в том смысле, что авторы подходят к этой теме легко, совсем не утруждая себя соответствием этих компетенций рыночным условиям, в которых придется (в будущем!) работать менеджерам. А о рынке мы пока знаем столько же, сколько и о коммунизме (не жили ни там, ни там). Поэтому мы

вкачестве основы примем Британские стандарты компетенций, потому, что эта страна уже более 400 лет развивает рыночные отношения и накопила огромный опыт. Эти стандарты уже(!) приняты

вкачестве государственных многими европейскими странами. И даже Украиной.

Компетенции менеджера по стандарту NOS версии 2008 года

Часть А – Управление собой и личными профессиональными умениями

А1 Управление вашими собственными ресурсами А2 Управление вашими собственными ресурсами и профессиональным развитием А3 Развитие ваших личных сетей связей

Часть В – Обеспечение руководства

В1 Разработка и реализация оперативных планов в зоне вашей ответственности В2 Состояние внешней среды, в которой осуществляет деятельность ваша организация (Карта обстановки)

В3 Разработка стратегического бизнес-плана для вашей организации В4 Осуществление стратегического бизнес-плана вашей организации В5 Реализация лидерства в вашей команде В6 Обеспечение лидерства в зоне вашей ответственности

В7 Обеспечение лидерства в вашей организации В8 Обеспечение соответствия законодательству, обычаям, этическим и социальным нормам В9 Развитие культуры в вашей организации В10 Управление рисками

В11 Поощрение инициатив, обеспечение равенства возможностей и разнообразия обсуждаемых идей в пределах вашей ответственности В12 Внедрение системы постоянных улучшений в вашей организации

Часть С –Поддержка изменений

С1 Поддержка инноваций в вашей команде С2 Поддержка инноваций в пределах вашей ответственности

С3 Поддержка инноваций в вашей организации С4 Инициирование изменений С5 Планирование изменений С6 Осуществление изменений

Часть D – Работа с людьми

D1 Формирование и развитие продуктивных рабочих взаимоотношений с коллегами

D2 Развитие продуктивных рабочих взаимоотношений с коллегами и заинтересованными сторонами

D3 Прием, отбор и удержание сотрудников D4 Планирование рабочей силы

D5 Распределение и контроль выполняемой работы в вашей команде

D6 Инициирование и контроль прогрессивных изменений и качества работы в зоне вашей ответственности

D7 Выявление и использование возможностей для обучения сотрудников

D8 Оказание помощи членам команды при наличии проблем, затрудняющих качественное и своевременное выполнение работы

D9 Формирование эффективных трудовых групп и управление ими

D10 Уменьшение числа конфликтных ситуаций и регулирование конфликтов в вашей команде D11 Выступать инициатором и ведущим обсуждений, совещаний, заседаний

D12 Участвовать в совещаниях, обсуждениях, заседаниях

D13 Оказывать индивидуальную помощь сотрудникам в развитии и закреплении их трудовых навыков

D14 Инициировать и доводить до конца дисциплинарные процедуры

D15 Своевременно реагировать на появление жалоб и доводить их до полного разрешения D16 Управлять процессом сокращения работников в зоне вашей ответственности

D17 Формировать и развивать отношения сотрудничества с другими организациями

Часть Е – Использование ресурсов

Е1 Управление бюджетом Е2 Управление финансами в зоне вашей ответственности

Е3 Привлечение дополнительных финансов для вашей организации Е4 Содействие применяемым в вашей организации технологиям.

Е5 Обеспечение ваших собственных действий по снижению рисков для здоровья и безопасности Е6 Обеспечение здоровья и безопасности в зоне вашей ответственности согласно существующим требованиям Е7 Реализация эффективных организационных решений в области охраны здоровья и

обеспечения безопасности Е8 Управление материальными ресурсами

Е9 Управление воздействиями на окружающую среду Е10 Вырабатывать и принимать эффективные решения по использованию ресурсов

Е11 Распространять необходимую информацию и научные знания Е12 Управлять научными знаниями в зоне вашей ответственности Е13 Содействовать управлению знаниями в вашей организации

Е14 Оказывать необходимую поддержку команде и фактической работе Е15 Обеспечивать необходимую гибкость в закупке материалов

Е16 Обеспечивать оптимальный выбор в закупке материалов на основе тендеров Е17 Использовать аутсорсинг в оптимизации бизнес – процессов

Часть F – Достижение результатов

F1 Управление проектом

F2 Управление программами дополнительных проектов F3 Управление бизнес-процессами

F4 Разработка и осуществление маркетинговых планов в зоне вашей ответственности F5 Разрешение проблем обслуживания потребителей

F6 Контроль и решение проблем обслуживания потребителей

F7 Обеспечение поддержки улучшению сервиса потребителей

F8 Работа с внешней средой в направлении улучшения сервиса потребителей

F9 Формирование глубокого понимания вашей организацией ее рынков и потребителей F10 Развитие клиентоориентированного подхода в организации

F11 Управление достижением удовлетворенности потребителей

F12 Совершенствование организационной эффективности, улучшение имиджа организации F13 Управление системами качества

F14 Всегда иметь необходимый уровень компетенции для участия в контроле качества (аудите качества)

F15 Осуществлять аудит (контроль, проверку) качества

F16 Управление совершенствованием и маркетингом товара / сервиса в зоне вашей ответственности

F17 Управление оказанием услуг потребителю в зоне вашей ответственности

F18 Выполнять подготовку предложений по продажам и делать презентации по продажам F19 Продавать товар / услуги потребителю

Свод умений современного менеджера по стандарту NOS в редакции 2008г.

Coaching	Коучинг
Communicating	Коммуницирование, общение
Demonstrating	Демонстрирование, доказательство
Empowering	Уполномочивание
Information management	Управление информацией
Leadership	Лидерство
Mentoring	Обучение
Motivating	Мотивация
Prioritising	Расстановка приоритетов
Planning	Планирование
Providing feedback	Обеспечение обратной связи
Reviewing	Просмотр, проверка
Setting objectives	Анализ и оценка обстановки
Valuing and supporting others	Выявление ценных качеств сотрудников и их
	поддержка
Time management	Управление временем
Evaluating„	Оценивание (качества)
Learning	Изучение (непрерывное обучение)
Obtaining feedback	Получение обратной связи
Self-assessment	Самооценка
Team-building	Создание команды
Leading by example	Продвижение примером
Consulting	Консультирование
Problem-solving	Разрешение проблем
Monitoring	Мониторинг
Managing conflict	Управление конфликтом
Decision-making	Выработка и принятие решений
Following„	Последование (быть сторонником)
Risk management	Риск – менеджмент
Thinking creatively	Творческое размышление
Delegation	Делегирование
Negotiating	Ведение переговоров
Influencing	Оказание влияния
Stress management	Стресс – менеджмент
Assessing	Оценивание (сотрудников)
Acting assertively	Действовать ассертивно
Involving others	Вовлекать других
Building consensus	Формировать консенсус
Presenting information	Презентация информации
Researching	Исследование

Analysing	Выполнение анализа
Empathising	Сочувствие
Interviewing	Интервьюирование (собеседование)
Questioning	Опрос
Reporting	Сообщение (рапорт)
listening	Слушание
Benchmarking„	Бенчмаркинг (эталонное тестирование)
Influencing and persuading	Влияние и убеждение
Reflecting	Рефлексия (отражение)
Balancing competing needs and interests	Балансирование конкурирующих потребностей
	и интересов
Inspiring	Воодушевление
Contingency-planning	Кадровое планирование
Active listening	Активное слушание
Asking powerful questions	Задавание сильных вопросов
Thinking systematically	Систематическое размышление
Forecasting	Прогнозирование
Persuading	Убеждение
Thinking strategically	Стратегическое мышление
Networking	Организация сети
Scenario–building	Построение сценария
Innovating	Нововведения
Thinking with a focus on customers	Размышления с фокусом на потребителе

3. Менеджмент и власть

Вернемся к термину менеджер. Вот так разъясняет его The Pocket Oxford russian dictionary:

Управляющий

Заведующий

Администратор

Директор

Хозяин

Импрессарио

Большой энциклопедический словарь дает свое толкование:

Предприниматель

Организатор производства

Специалист по управлению

Такое, или даже более широкое толкование этого термина сложилось в нашем современном языке. Мы считаем, что столь же широкое значение имеет давно известное нам слово «руководитель». Фактически это синонимы. Имеют глубокую взаимосвязь сопутствующие им понятия: менеджмент, управление, власть, влияние. Попробуем уточнить их смысл.

В толковом словаре русского языка С.И.Ожегова и Н.Ю.Шведовой определено:

Менеджмент – искусство управления. Управление – деятельность органов власти.

Руководить – направлять чью-либо деятельность. Управленец – работник управления.

Власть – право и возможность распоряжаться кем – нибудь, чем – нибудь, подчинять своей воле. (Под властью чего-либо, кого-либо – под влиянием, под воздействием).

Глубже определяет власть философский словарь под ред. И.Т.Фролова:

Власть – форма социальных отношений, характеризующая способность влиять на характер и направление деятельности людей, индивидов и социальных групп, посредством экономических, идеологических и организационно – правовых механизмов, а также с помощью авторитета, традиций и насилия. Власть характеризуется прежде всего отношениями руководства и подчинения, т.е. означает возможность навязать свою волю, несмотря на несогласие индивида или группы. В определенном смысле власть основывается на владении определенными ценностями и благами, их распределении.

Хотя власть иногда является злом, но без нее общество не может существовать.

В трактовке The Open University Влияние – это процесс воздействия на мысли или/и поведение

других людей. Влияние проявляется тогда, когда человек или группа воздействуют на то, что другой человек или группа делают и/или думают.

Власть – это потенциал (возможность) или способность человека или группы влиять на других людей или группы. (Это определение обосновывает в дальнейшем явление лидерства).

Полномочие - право применять власть. Это специфический вид власти, которая формально дается отдельному человеку или группе вследствие их положения или роли, которую они выполняют в обществе или организации. Например, менеджеры будут иметь определенные полномочия для управления своими трудовыми группами или подразделениями, губернатор получает полномочия в результате выборов. Таким образом, базовым в менеджменте,

управлении, власти является процесс влияния. Это первокирпичик вселенной менеджмента.

Но влияние бывает двух типов:

Влияние

Мысли

Действия

В практике управления целесообразно очень четко различать эти два типа влияния. Если удается влиять на мысли, то на свое поведение человек влияет сам, и изменяет его при новых обстоятельствах, сохраняя цель деятельности. Если же руководитель спешит повлиять на поведение (принуждает), то изменение внешней ситуации приведет к сбою в деятельности работника.

Власть предержащие знают, что это такое – ощущение власти.

Но люди, находящиеся под	Власть - это власть над людьми. Над телом - но, самое
влиянием, чувствуют и думают	главное, над разумом. Как человек утверждает свою
иначе…	власть над другим? Заставляя его страдать. Власть
	состоит в том, чтобы причинять боль и унижать. В том,
	чтобы разорвать сознание людей и составить снова в
	таком виде, в каком угодно.
	Дж. Оруэлл

	Классификация источников власти (The Open University):

Положение и	Власть, которой наделен отдельный человек или группа вследствие своей
полномочия;	роли в обществе или в организации. Эта власть официально передается
	вместе с полномочиями и ответственностью. Передача полномочий может
	происходить в момент инаугурации, подписания приказа о назначении,
	официального представления и т.п.
Контроль над	Любая структура для поддержания своей деятельности нуждается в
ресурсами;	своевременном поступлении таких ресурсов, как деньги, персонал,
	имущество, технологии (в том числе технологии обработки информации).
Социальные связи;	Первые демократические выборы в России показали значение социальных
	связей (знакомств) для людей, претендующих на власть. Не секрет, что
	эффективность разрешения различных проблем напрямую зависит от
	широты различных связей менеджера.
Экспертные	Основа власти – знания и опыт, относящиеся к данной работе. Исполнитель
(специальные)	верит, что лидер обладает специальными знаниями, которые позволят
знания;	удовлетворить потребность.
	Экспертная власть постоянно распространяется, усиливает свои позиции и
	становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и
	размера организаций.
Контроль над	Информация становится все более значимым ресурсом в управлении
информацией	страной, регионом, городом, организацией. Обладая информацией, можно
	управлять ее движением.
Личностные	О людях, обладающих интеллектом, надежностью, объективной
характеристики.	самооценкой, уверенностью в себе, красноречием, обаянием, энергичных,
	дружелюбных обычно говорят, что они обладают харизмой. Харизма –
	психоэнергетическая характеристика. У каждого человека своя энергетика,
	поэтому в любой группе находится человек, энергетически превосходящий
	других.
	Вот некоторые характеристики харизматических личностей:
	Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают
	энергию и заряжают ею окружающих их людей.
	Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно
	красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно
	держится
	Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и
	уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.
	Хорошие ораторские способности лидера, способность к
	межличностному общению.
	Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя
	комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не
	впадая в надменность или себялюбие.
	Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят
	собранными и владеющими ситуацией.

	Несколько иной взгляд на источники власти (NN):

Место в иерархии

Контроль над ресурсами (производственные факторы, информация)

Собственность, или доверенная собственность

Образование

Традиции

Делегирование власти вышестоящими, оценки и условия контрактов

Ожидания, желания и потребности подчиненных

Обусловленность генетическими наклонностями – принятие авторитарной или демократической дисциплины

Классификация по Френчу и Рейвену:

Власть, основанная на принуждении

Власть, основанная на вознаграждении

Экспертная власть

Харизматическая власть

Традиционная (законная, легитимная) власть

Это, безусловно, не исчерпывающий обзор подходов к анализу источников власти. Но можно сгруппировать все следующим образом:

-формальная власть (делегированная, врученная, законная, традиционная, принуждение и вознаграждение);

-обусловленная личностными характеристиками человека (образование, экспертные знания, гены, социальные связи (общительность), понимание (ощущение) ожиданий и потребностей подчиненных;

-контроль над ресурсами (материальными, информационными, владение собственностью).

И это не единственный вариант. Формальная власть, как правило, сопровождается правом контроля над ресурсами.

Стратегии влияния (The Open University):

использование положения для принятия решений, определения рабочих задач и установления правил и процедур;

стратегия подталкивания: наказание или угроза наказания, наложение взыскания на людей, если они не делают то что Вы требуете;

стратегия приманивания: награждение определенных типов поведения или заключение сделок;

стратегия убеждения: использование аргументов для того, чтобы попробовать убедить людей в достоинствах того, что Вы хотите достичь;

подготовительные стратегии: подготовка основы для будущего влияния, например создавая коалиции и альянсы или формируя положительный имидж;

превентивные стратегии: удерживание информации, подавление несогласия и блокирование обсуждения возникающих вопросов и т.п.

Иная систематизация стратегий:

Возмездие (принуждение и запугивание);

Взаимодействие (обмен и интеграция);

Обоснование (убеждение).

Философский анализ стратегий влияния:

Экономические рычаги влияния

Идеологические

Организационно – правовые

Авторитет

Традиции

Насилие

Типы власти в обществе.

Самая распространенная классификация:

Охлократия Господство толпы. Характеризуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали, права, общественное поведение определяется на стихийном митинге, сходке людей. Древняя Греция, Израиль, Германия, Робин Гуд, Пугачев, Разин… Россия - 1917, 1993гг.

Автократия Неограниченная власть одного лица. Золотой век – рабовладельческий и феодальный строй. Тирания – Нерон, Калигула, И. Грозный. Диктатура – Робеспьер, Гитлер, Сталин, Франко. Монархия – Петр I, Наполеон, Вильгельм I, Екатерина II

Единственный способ быстрого введения новаций.

Демократия «Власть народа» на основе общественного самоуправления. Выборность, сменяемость, подчинение меньшинства большинству. Древняя Греция, Новгородское вече, Парижская коммуна, современные формы демократии в развитых странах.

Развитию Д. мешают: классовая структура общества, разделение на богатых и бедных; недостаточная правовая грамотность населения; развитие бюрократии и громоздкого аппарата управления; противоречие интересов государства, регионов, бизнеса в части налогов, законов, природных ресурсов.

Можно схематически представить это следующим образом:

Автократия

Охлократия

То есть, автократия и охлократия (анархия) – это две крайние точки оси власти. Все промежуточные точки – сочетание того и другого в разных пропорциях. Такая схема позволяет легко увидеть бесконечное количество вариантов демократии (что мы и наблюдаем в мире).

Но это только схема…

	Классификация по цветам:

Белая власть	Развитое демократическое общество в условиях политического
	плюрализма, цивилизованного рынка и соревновательной культуры
	управления.
Серая власть	Характерна для государств со слабым лидером и либеральным типом
	правления. Окружение имеет свою долю власти: армия, деньги… Франция
	17 века, кардинал Ришелье. Неустойчивый тип власти, склонна
	превращаться в «синюю» или «черную».
Синяя власть	Примирительная культура правления, решения принимаются после совета
	правителя с авторитетными людьми. В современных условиях –
	Закавказье, Ближний Восток, Азия. Ориентация на увеличение
	управленческой элиты, религию, политику, идеологию.
Черная власть	Авторитарное общество с командной культурой управления. Ключевые
	рычаги в руках одного правителя. Египетские фараоны, императоры Рима,
	феодальные монархи. Неизбежны ограничения прав и свобод человека.
	Неизбежный финал ЧВ – провал экономики, полный застой, отсутствие
	конкуренции…
	27

Существует и такой подход к типологии власти:

интеркурсивная,

интегративная,

изотропная,

анизотропная,

моно- и поливласть.

Но вернемся к самой распространенной классификации типов власти. Состояние анархии (охлократии) в современном обществе не является устойчивым. Устойчивых – два типа: автократия и демократия. Тогда схема преобразуется так:

Автократия	Интегративные состояния	Демократия
Автократия		максимума свобод

В крайних точках обозначим характерные стратегии влияния:

Автократия			Демократия максимума свобод
Автократия			Демократия максимума свобод
Указ, приказ, распоряжение			Обсуждение, достижение понимания и
			согласия
Насилие, принуждение			Экономические стратегии

Традиции			Организационно – правовые
Идеологические			Нравственно – этические

Стратегии подталкивания			Стратегии приманивания
Возмездие (запугивание)			Взаимодействие (обмен и интеграция)

Обоснование (убеждение)			Заинтересованность (личная выгода)
Влияние в силу должностного положения			Влияние на основе личного авторитета
			(экспертная власть)

Превентивные	стратегии	(удерживание	Подготовительные стратегии (подготовка
информации,	подавление	несогласия,	основы для будущего влияния, например
блокирование	обсуждения	возникающих	создавая коалиции и альянсы или формируя
вопросов)			положительный имидж)
Страх			Соблазн

Давление			Делегирование полномочий
Общественное мнение			Мода

Угроза благополучию			Мотивация

Должностные функции (роли)			Управление изменениями

Обозначив таким образом ведущие стратегии в полярных точках, мы должны понимать, что в многочисленных частных стратегиях они существуют в определенных сочетаниях: по мере отдаления от автократии все слабее (реже) проявляются характерные для нее способы влияния, по мере приближения к абсолютной демократии все чаще (сильнее) проявляются стратегии заинтересованности (соблазна). Но сосуществуют практически всегда все.

Если взглянуть на дело с системных позиций, все общество (всех граждан страны) можно представить системой. Тогда трудовой коллектив одной отдельно взятой организации (предприятия, администрации губернатора, больницы, ВУЗа и пр.) мы уверенно назовем подсистемой. Для подсистемы типы власти становятся стилями управления (это терминологический факт). В этой области изобретений поменьше, в научной литературе чаще всего встречаются такие стили: авторитарный, демократический, либеральный (лефсейзеровский, невмешательский) и ситуационный (ситуативный).

Авторитарный Демократические Либеральный

На основании системного подхода мы можем провести полную аналогию с типами власти. Полярными стилями являются авторитарный и либеральный. Все, что создано различными сочетаниями (бесконечное количество стилей) – демократический. То есть демократических стилей столько, сколько руководителей, полагающих себя демократами. Схематически это может быть отображено континуумом Танненбаума – Шмидта.

Системный подход позволяет сделать вывод и о взаимовлиянии типов власти и стилей управления. Доминирующий в обществе тип власти обязательно проявляется во взаимоотношениях в трудовой группе. При царящей автократии руководитель, полагающий себя либералом (директор НИИ), таковым на самом деле не является. Это просто «добрый барин», который не вмешивается в конкретные дела отдела, сектора, лаборатории.

Проведя аналогию между схемами типов власти и стилей управления, мы можем смело

перенести стратегии влияния автократии и максимальной демократии на авторитарный и либеральный стили. То же самое относится и к демократическому стилю. Но (!)

необходимо акцентировать один любопытный факт: демократия в обществе означает верховенство закона!!!

Т.е. верховенство прописанных правил, норм и «понятий». Общество, граждане которого не считают исполнение закона обязательной нормой жизни, не является демократическим. И точно

так же в трудовой группе, в которой нарушаются законы общества, не прописаны нормы трудовых отношений, стиль управления не является демократическим.

Говорят, что работа менеджера подобна работе актера на сцене. Нужно уметь убедительно играть различные роли, демонстрировать гнев, радость, восхищение, задумчивость, разочарование, тоску, озабоченность и т.д. То есть нужно уметь перевоплощаться. В отношении стилей управления требование к квалифицированному менеджеру следующее: менеджер должен уметь использовать различные стили в зависимости от ситуации. В течение одного рабочего дня необходимо бывает несколько раз (в зависимости еще и от того, с кем общаешься) перейти от одного стиля к другому. Вот некоторые варианты:

Ситуация	Стиль

Становление организации, первые шаги	Авторитарный
Форс – мажор	Авторитарный
Все идет прекрасно, «каждый солдат знает свой маневр»	Либеральный
Необходимо развитие организации, большинству сотрудников	Демократический, широкое,
нужно изменить что-то в своей работе	многократное обсуждение

При создании новой организации неминуемо стиль будет авторитарным. Но по мере становления ее ведущий менеджер постепенно переходит к демократическому стилю. В отношении аспектов жизнедеятельности организации, которые можно без потерь оставить без личного влияния,

следует отдать на откуп сотрудникам. Часть властных полномочий может быть делегирована (дробление власти) путем возложения полномочий на имеющиеся и вновь созданные институты. Но ведущий менеджер должен всегда помнить, что передача полномочий не есть автоматическая передача ответственности. Сотрудник ответственен перед менеджером, а ответственность перед внешними инстанциями и высшим звеном управления остается в тех же руках. Именно поэтому делегирование должно всегда сопровождаться (а лучше предваряться) налаживанием системы контроля.

За время существования нашей цивилизации накоплен огромный опыт жизнедеятельности власти и жизнедеятельности под влиянием власти. Начиная от Ветхого Завета и трудов Макиавелли, менеджер найдет много оснований для размышлений и практически полезных рекомендаций. В этом плане очень интересен труд Р. Грина, издавшего книгу «48 законов власти» - обобщение очень многого, известного с давних времен. Автор замечает в предисловии: «Власть поневоле аморальна, и один из важнейших навыков для ее достижения – умение взглянуть на обстоятельства не с позиций добра или зла. Власть есть игра – это можно повторять часто, а в играх вы судите не намерения противника, а результат его действий». Не могу удержаться, чтобы не привести в авторской редакции некоторые из «законов»:

Никогда не затмевай		Всегда добивайтесь, чтобы те, кто главенствует, комфортно
господина		чувствовали себя наверху. В стремлении угодить им или произвести
		впечатление не заходите слишком далеко, демонстрируя свои
		таланты, - иначе вы рискуете добиться обратного: вселить в них
		страх и неуверенность. Заставьте ваших начальников казаться
		более блистательными, чем они есть, - и вы достигнете вершин
		власти.
Не доверяй друзьям		Будьте настороже с друзьями – они скорее предадут, так как легко
безгранично, научись		поддаются зависти. К тому же они быстро становятся баловнями
использовать врагов		и тиранами. Но призовите на службу бывшего врага, и он будет
		лояльнее друга, потому что ему есть что доказывать. В самом
		деле, друзей вам следует больше опасаться, нежели врагов. Если у
		вас нет врагов, найдите способ ими обзавестись.
Скрывай свои		Держите людей в потемках, в состоянии неустойчивого равновесия,
намерения		никогда не раскрывая подоплеку своих действий. Пребывая в
		неведении относительно того, что вы хотите предпринять, они не
		смогут обеспечить себе защиту. Заведите их подальше по ложному
		следу, напустите тумана, и к тому времени, как они осознают ваши
		намерения, будет уже слишком поздно.
Очень многое зависит		Репутация – краеугольный камень власти. С помощью репутации вы
от репутации – береги		можете внушать страх и побеждать. Стоит, однако, ей
ее ценой жизни		пошатнуться, как вы становитесь уязвимым и подвергаетесь
		нападкам со всех сторон. Сделайте свою репутацию непоколебимой.
		Всегда бдительно ожидайте возможности атак и отражайте их,
		прежде, чем будете атакованы. Учитесь выводить из строя врагов,
		находя бреши в их репутации. Затем отойдите в сторону и
		предоставьте общественному мнению расправляться с ними.
Завоевывай внимание		Обо всем судят по внешнему облику. То, чего увидеть нельзя, не
любой ценой		имеет ценности. Поэтому никогда не позволяйте себе затеряться
		в толпе или кануть в Лету. Выделяйтесь. Бросайтесь в глаза. Чего
		бы это ни стоило. Притягивайте к себе как магнит, кажитесь
		крупнее, красочнее, загадочнее, чем множество скромных и
		вежливых людей вокруг.
Заставь других		Используйте ум, знания и беготню других людей для продвижения
работать на себя и		собственных дел. Такая помощь не только сэкономит ваши ценные
пользуйся		силы и время, но и придаст вам божественный ореол
	30

результатами		преуспевающего человека. Ваши помощники будут забыты, вас же
результатами
		запомнят. Никогда не делайте сами того, что могут сделать для
		вас другие.
Добивайся победы		Любой минутный успех, которого, как вам кажется, вы добились в
действиями, а не		споре, оборачивается пирровой победой. Куда эффективнее можно
доводами		заставить других согласиться с вами, если действовать, не
		произнося ни слова. Показывайте, а не объясняйте.
Инфекция: избегай		Чьи – то чужие невзгоды могут оказаться для вас губительными –
невеселых и невезучих		эмоциональные состояния также заразны, как болезни. Вам может
		казаться, что вы спасаете утопающего, на самом деле вы лишь
		приближаете собственное несчастье. Несчастные иногда
		навлекают беды на себя, они навлекут их и на вас. Вместо этого
		держитесь поближе к везучим и счастливчикам.
Прося о помощи,		Если вам пришлось обратиться к союзнику за помощью, не
взывай к		трудитесь напоминать ему о вашем былом участии в добрых делах
своекорыстию людей		- он найдет способ вас проигнорировать. Вместо этого в своей
и никогда – к их		просьбе или в своем договоре с ним дайте ему увидеть нечто такое,
милости или		что будет выгодно ему, и подчеркивайте это без меры. Он с
великодушию		воодушевлением поддержит предложение, сулящее выгоду ему
		самому.
Используй свое		Слишком активное вращение в обществе сбивает вам цену. Чем
отсутствие, чтобы		больше вас видно и слышно, тем более обыденным вы кажетесь.
преумножить свою		если вы уже добились определенного положения, временное
власть		исчезновение заставит больше говорить о вас, даже восхищаться
		вами. Следует научиться определять, когда уйти. Творите
		ценность, создавая дефицит.
Знай, с кем имеешь		В мире есть разные типы людей, и нельзя ожидать, что все они
дело: не наноси обиду		будут одинаково реагировать на одни и те же приемы. Вы
кому не следует		запугаете или перехитрите кого-то, а он будет до конца своих дней
		мстить. Такие люди – волки в овечьей шкуре. Поэтому тщательно
		выбирайте жертву или противника и никогда не задевайте и не
		обижайте тех, кого не следует.
Используй тактику		Когда вы слабее, ни в коем случае не сражайтесь ради чести. Вместо
капитуляции: обрати		этого капитулируйте. Капитуляция даст вам время, чтобы
слабости в силу		оправиться от ран, время, чтобы измучить и раздражить
		победителя, время, чтобы дождаться, пока его мощь иссякнет. Не
		доставляйте ему удовольствия сразиться с вами и победить –
		капитулируйте раньше этого. Сделайте капитуляцию
		инструментом власти.
Сотвори себя заново		Не принимайте роли, которую навязывает вам общество. Создайте
		себя заново, отчеканьте новую индивидуальность, которая
		привлекла бы внимание и никогда не наскучила публике. Лучше быть
		творцом своего облика, чем позволять другим определять его для
		вас. Добавьте театральности своим общественным делам и
		выступлениям – ваша власть возрастет, а ваш образ покажется
		масштабнее, чем сама жизнь.
Держи руки чистыми		Вы должны выглядеть образцом порядочности и
		работоспособности: ваши руки никогда не были осквернены
		ошибками и грязными делами. Сохраняйте этот незапятнанный
		облик, используя других в качестве своего орудия и скрывая
		собственное участие.
Приступай к делу без		Если вы не уверены, как пойдет дело, не начинайте его. Ваши
колебаний		сомнения и колебания повредят исполнению. Смущение опасно:
	31

	лучше начинать поувереннее. Любые ошибки, допущенные вами из-
	за самоуверенности, легко исправить с помощью еще большей
	самоуверенности. Смелость берет города, скромность не в чести.
Планируй все до	Завершение – это все. Планируйте весь путь к нему, принимая в
самого конца	расчет все возможные последствия, препятствия, повороты
	фортуны, которые могут пустить насмарку ваш тяжелый труд,
	так что слава достанется другим. Если вы все продумали до конца,
	вас не сокрушат обстоятельства, и вы будете знать, когда
	остановиться. Легонько подтолкните удачу и помогите
	определить будущее, продумывая его на много шагов вперед.
Добиваясь успеха, не	Ваши действия должны казаться естественными и выполняемыми с
показывай усилий	легкость. Высь труд пот, вложенные в них, как и все хитрые трюки,
	следует скрыть. Действуйте без видимых усилий, так, словно могли
	бы сделать гораздо больше. Не поддавайтесь искушению
	похвастаться, как тяжело вы потрудились, - это только породит
	лишние вопросы. Никому не раскрывайте ваших приемов, иначе их
	применят против вас.
Овладей искусством	Никогда не показывайте, что спешите – спешка выдает неумение
управления временем	распоряжаться самим собой и своим временем. Всегда старайтесь
	выглядеть спокойным, как будто вы знаете, что в конце концов все
	придет к вам само. Научитесь выбирать правильный момент,
	улавливать дух времени, тенденции, которые приведут вас к
	власти. Научитесь отойти в сторону, если время еще не пришло, и
	бороться изо всех сил, когда момент назрел.
Презирай то, чем не	Признавая мелочь проблемой, вы даете ей существование и силу.
можешь обладать.	Чем больше внимания вы уделяете врагу, тем сильнее он
Игнорирование –	становится, и маленькая ошибка часто превращается в более
лучшая месть	серьезную и заметную при попытке ее исправить. Порой лучше
	оставить все как есть. Если есть что-то, чем вы хотите, но не
	можете обладать, продемонстрируйте пренебрежение к этому.
	Чем менее заинтересованности вы проявите, тем более
	недосягаемыми будете казаться сами.
Старайся не идти	То, что случается вначале, всегда кажется лучше и оригинальнее
следом за великими	того. Что происходит потом. Если вы преемник великого человека
	или ребенок знаменитых родителей, то, чтобы превзойти их, вам
	придется не просто повторить, но удвоить их достижения. Не
	теряйтесь в их тени – застрянете в чужом прошлом. Вы сможете
	создать собственные имя и личность, если измените курс.
	Откажитесь от властного отца, заклеймите его наследие и
	добейтесь власти, засияв собственным, а не отраженным светом.
Проповедуй	Каждому отвлеченно понятна потребность в переменах, но людей,
необходимость	живущих одним днем, формирует привычка. Они болезненно
перемен, но не	реагируют на слишком большие перемены, а это ведет к мятежу.
слишком увлекайся	Если вы новичок на вершинах власти, или пока только пытаетесь ее
реформами	добиться, устройте спектакль, демонстрируя уважение к старым
	методам работы. Если перемены необходимы, придайте им вид
	небольшого улучшения прошлого.
Не заходи дальше	Мгновение победы – это часто момент наибольшего риска. В разгар
намеченной цели:	победы самонадеянность и чрезмерная уверенность в себе могут
побеждая, знай, когда	толкнуть вас мимо намеченной цели, а зайдя слишком далеко, вы
остановиться	получите врагов больше, чем сможете победить. Обдумыванию и
	тщательному планированию нет альтернативы. Наметьте цель, а
	как только достигнете ее – остановитесь.
	32

Менеджер всегда близок к вершине имущественной или политической власти. Да и сам обладает делегированными полномочиями. Поэтому ему нужно уметь жить в мире, описанном этими 48 законами. Надо научиться глубоко понимать их содержание и замечать их проявления в жизни. При определенной привычке к анализу происходящего появится способность предвидеть и направлять события и поступки окружающих. А это уже серьезная управленческая квалификация. Есть известная поговорка: «Хороший менеджер не тот, кто умеет управлять подчиненными, а тот, кто умеет управлять своими начальниками».


	Сочетание стратегий влияния
Авторитарный	Либеральный
стиль	стиль
(насилие)	(выгода)

4. О целеполагании

Объявленная в 1985 году «перестройка» выявила, что все социальные процессы чрезвычайно инертны. Этот простой смысловой посыл почему-то так и не достиг разума подавляющего большинства наших управленцев и политиков. Неужели причина в нашем «лучшем в мире» образовании? Неужели историческое беспамятство так и не позволит им квалифицированно осмыслить происходящее?

Волею случая на очень короткое время я оказался в музее под открытым небом 1 –го артзавода (Мотовилиха, Пермь). Экспозиция впечатляет очень сильно. Мы действительно производили мощнейшее вооружение. Но это все средства убийства и уничтожения. Да у нас и молитва такая была: «Весь мир насилья мы разрушим до основанья…». Почти сто лет посвящено накачиванию мускулов и поискам врага.

А созидание с целью улучшения качества нашей жизни всегда оставалось на дальнем плане. И когда пришло время масштабно заняться созиданием, оказалось, что наш менталитет к этому не приспособлен. А ведь еще Г. Маркузе сказал: «Организация к миру и организация к

войне суть две разные организации, и институты, которые служили борьбе за существование, не могут служить умиротворению существования». А у нас подростковая философия: утверждаться в социуме с помощью кулаков и запугивания. Поэтому самые важные из социальных институтов – ведомства силовые.

Во второй половине 80 – х годов прошлого века в прогрессивном новосибирском журнале «ЭКО» публиковалось очень глубокое исследование группы ученых, заинтересовавшихся вопросом: а в какой социально экономической формации мы живем на самом деле?

Социализм ли это? Или это коммунизм? Их обоснованный вывод был такой: мы живем в эпоху ГОСУДАРСТВЕННО – БЮРОКРАТИЧЕСКОГО КАПИТАЛИЗМА. И эта формация, претерпев декоративные изменения, определяет нашу жизнь и сегодня. Авторы исследования пояснили, что в нашем обществе два класса: бюрократы и трудящиеся.

Первые живут на ренту (от государства), вторые – зарабатывают на жизнь (очень скромную) своим трудом. Класс реальных собственников бизнеса (создавших его с нуля) пока еще настолько незначителен, что всю погоду в социуме делают бюрократы.

Такая структура общества и концентрация всех ресурсов как нельзя лучше соответствовали идее «накачивания мускулов», а очень серьезная идеологическая пропаганда сместила ценностные ориентиры в наших головах и приучила жить по стереотипам, не размышляя.

Но пришло время размышлять. Особенно тем, кто берет на себя ответственность управлять другими людьми. И необходимо уметь ставить ЦЕЛИ, обозначать ПЕРСПЕКТИВЫ, создавать ФОРСАЙТЫ. Надо ответить и себе и людям на вопрос, прозвучавший на митингах после известных путчей 90-х: «Куда идем?».

На форуме «Валдай 2013» Президент РФ В.В.Путин в своем выступлении отметил: «Для россиян, для России вопросы "Кто мы?", "Кем мы хотим быть?" звучат в нашем обществе все громче и громче. Мы ушли от советской идеологии, вернуть ее невозможно.

Приверженцы фундаментального консерватизма, идеализирующие Россию до 1917 года, похоже, также далеки от реальности, как и сторонники западного ультралиберализма. Очевидно, что наше движение вперед невозможно без духовного, культурного, национального самоопределения, иначе мы не сможем противостоять внешним и внутренним вызовам, не сможем добиться успеха в условиях глобальной конкуренции». Без знания собственной истории, истоков успехов и неудач, анализа процессов сегодняшних не определить так необходимого направления движения в будущее.

Выступая 19.09.2011г. в Воронежском государственном университете по случаю присвоения ему степени почетного доктора ВГУ, Святейший патриарх Кирилл сказал: «…образование призвано передавать человеку знания предыдущих поколений, потому что, собственно говоря, все знание принадлежит прошлому. Образование есть вхождение в традицию или, как говорим мы, церковные люди, в предание; вхождение в прошлое и усвоение в нем того существенно важного, что имеет значение для настоящего, ведь не все в прошлом имеет значение. Мы хорошо знаем, по жизни в быту, что мы не все храним из прошлого — мы мусор выкидываем. Ведь был бы кошмар, если человечество хранило бы все — мы бы задохнулись от мусора, от ненужных вещей, от ненужных книг, от ненужных идей. Но есть нечто стержневое, чрезвычайно важное — то, что и называется культурным духовным кодом нации и всего человечества. И главным измерением, главной силой этого духовного кода является нравственность».

Методология постановки целей личных и групповых по сути одинакова. Менеджер должен это знать достаточно глубоко, иначе можно натворить множество ошибок в управлении. С большим удовольствием вновь цитирую Патриарха:

«Если у человека нет целей, то он их и не добьется. Но можно строить свою жизнь по-

другому: с самого начала определить свои ценности, исходя из них — свои цели,

исходя из целей — действия. Вот эта парадигма: «ценности — цели — действия». Если мы вырываем из этой триады хоть одно звено, рушится логика жизни.

Невозможно определить цели вне ценностной системы координат. Невозможно достигать целей, бездействуя. Другими словами, ценности, цели и действия есть триада, в границах которых и развивается человеческая личность».

Действия

Цели

Ценности

Графическое подкрепление цитаты не кажется избыточным. Оно нужно для понимания того, что изучение действительных (а не декларируемых) ценностей одной личности или доминирующих в группе есть важнейшее условие успеха в достижении целей. Здесь мы попадаем в поле очень распространенных ошибок руководителей: им КАЖЕТСЯ, что подчиненные хотят того же и озабочены тем же, что и они сами.

Так что же такое ценности? Это «специфически социальные определения объектов окружающего мира, выявляющие их положительное или отрицательное значение для человека и общества (благо, добро, зло, прекрасное и безобразное, заключенные в явлениях общественной жизни и природы). (Философский словарь под ред. И.Т. Фролова).

Совокупность признаваемых ценностей образует ценностный ряд.

У каждого человека существует СВОЙ ценностный ряд, не всегда декларируемый. И если этот человек ваш сотрудник, а Вы – его менеджер, Ваша задача максимально точно попытаться определить его ценностный ряд. У трудовой группы свои ценности, у большого холдинга свои. Группа компаний «Уралкалий» декларирует в своих презентационных материалах (сайт, буклеты и пр.):

«Наши ценности:

Безопасность: жизнь человека бесценна.

Профессионализм и эффективность: ценной нашу работу делает результат.

Взаимное уважение и командная работа: только сотрудничая, мы можем добиться поставленных целей.

Открытость: мы умеем говорить и слышать правду.

Инициатива и ответственность: каждый из нас может улучшить работу Компании.

Стремление к совершенствованию и амбициозность: все, что мы делаем, стремимся делать лучше других».

Конечно, этот ряд не есть результат социологических исследований. Это красивая декларация, которая понравилась совету директоров. А проведенный мною опрос 70 менеджеров компании выявил, что ценности их совпали с вышеупомянутыми лишь в самой малой доле. Серьёзных противоречий нет, но заявления, как выяснилось, ещё не отражают действительность. Такие же ценности как «достойная оплата труда», «возможности профессионального развития», «возможности карьерного роста», «благополучие семьи», «качественное медицинское обслуживание» не заботят высшее руководство компании.

Ценностный ряд (понятный или таинственный) ОПРЕДЕЛЯЕТ цели. У владельца бизнеса цель одна, но его наемные сотрудники эту цель примут, если они увидят, что достижение их целей возможно только через реализацию цели хозяина. А в большинстве случаев бизнесмены и не озабочены этими проблемами. Вот уже и термин новый, обозначающий наемного работника, появился: «террорист». И так говорят образованные (?) руководители!

Таким образом, умение «считывать» ценностные ряды есть, пожалуй, одно из важнейших умений менеджера. «Но и здесь человека может ожидать ловушка (И вновь я цитирую Патриарха). Неправильное определение ценностей, ложные приоритеты могут побудить человека к сверхусилиям, которые в итоге окажутся бесплодными. Разве не перемалывался человеческий ресурс в течение XX века, в том числе и в нашей стране, ради достижения ложных целей — потому что ложные ценности формировали ложное целеполагание? Сегодня мы нередко сталкиваемся с представлениями о личном успехе, согласно которым этот успех измеряется деньгами и известностью. Уже стало хрестоматийным ссылаться на журнал «Forbes», который публикует список богатых людей. Для многих попадание в этот список является единственной целью и главной ценностью, и как страдают люди, когда редакция журнала перемещает кого-то вверх или вниз по этой не для всех нас понятной шкале!

Какие же ценности являются подлинными? Кто-то полагает саму постановку этого вопроса бессмысленной. Для определенного мировоззрения, которое, кстати, сегодня господствует — не в наших с вами сердцах и умах, но в масс-медиа, в публицистике, в информационном пространстве

— обязательных ценностей не существует, а есть только частные предпочтения тех или иных людей, тех или иных групп. Это мировоззрение все активнее заявляет о себе как о единственно приемлемом в современном мире и все чаще восстает против традиционного морального закона, якобы стесняющего человеческую свободу и препятствующего человеческому счастью. В результате получается, что каждый человек автономен, он — альфа и омега, начало и конец, он сам определяет ценности и цели, и нет никакого объективного критерия, в соответствии с которым можно было бы определить, прав он или нет, — потому что вся правда в самом человеке».

Однако, вернемся к нашим иллюзиям. Ощущение того, что ничего особенного и не изменилось за последние более чем 28 лет (с 1985 года) сохраняет в определенных слоях нашего общества старую коммунистическую систему ценностей:

	I.			Равенство всех людей ;

	II.			Уничтожение частной собственности и переход к «общественной» собственности;

	III.			Осуждение эксплуатации человека человеком;

	IV.			Осуждение спекуляции, свободного предпринимательства и любой работы на
				прибыль.

И эти лозунги очень приятны тем нашим согражданам, кто предпочитает быть пассивным, ждать улучшения своей жизни от власть предержащих (в государстве или бизнесе), искать причины своих неудач во внешних обстоятельствах. А люди, облеченные властью, не спешат разубеждать их в этом. Удобно!

Но вот, в 2006 году власть предложила (доклад В.Суркова «Об идеологической работе партии» для слушателей ВПК «Единой России») новый ценностный ряд для граждан страны:

1. Материальный успех (богатство).

2.	Свобода.
3.	Справедливость.

В действительности это один из аспектов национальной идеи. В этом аспекте каждый видит себя, свое место и может отстроить личную стратегию. Одна сложность – попали в противоречие с ценностями РПЦ («Богатому не попасть в Царствие Божие, как верблюду не пролезть в игольное ушко»). Но нашла в себе силы для такого реформирования наша православная церковь и провела в 2007 году XI Всемирный Русский Народный Собор и признала богатство в качестве ценности, сблизившись тем самым с протестантизмом. Великое дело сделали, ликвидировали разночтения, помогли рядовому гражданину избежать конфликта в душе.

Слава Богу, определенная система общественных ценностей сформулирована. Но почему не звучат фанфары, не сверкают фейерверки? Не случилось ли опять «Хотели как лучше, а получилось как всегда»? (В.С.Черномырдин). Продекларирована свобода (личностная, экономическая), но что-то не демонстрируют чиновники народной массе, что это есть. Заявлена справедливость (равенство всех перед законом) – и опять сомнения. Хотя есть Конституция, Гражданский кодекс и много других замечательных законов. Видимо, крайне важно, чтобы

любая система ценностей была РЕАЛЬНО существующей, а иначе на её базе не выстроится РЕАЛЬНАЯ цель.

И ещё одно замечание. В многоконфессиональной стране выявить общие для всех граждан ценности очень и очень непросто. Для менеджера эта проблема всегда актуальна. В любой трудовой группе есть люди разных национальностей и разных вероисповеданий. (Не зря была сделана попытка Госсоветом РФ внедрить в нашу жизнь новую и единую для всех национальность: «россиянин». Какой был соблазн одним действием разрешить уйму противоречий!)

Итак:

ЦЕЛЬ – конечный результат деятельности человека (или группы), предварительное идеальное представление о котором и желание его достигнуть предопределяют выбор соответствующих средств и системы специфических действий по его достижению.

ФОРСАЙТ - (от английского Foresight — взгляд в будущее, предвидение, предусмотрительность, образ будущего) — это инструмент формирования приоритетов и мобилизации большого количества участников для достижения качественно новых результатов в сфере науки и технологий, экономики, государства и общества. По результатам форсайт-проектов создаются дорожные карты. Является одним из важнейших инструментов инновационной экономики. Современные форсайтные разработки тесно связаны с техникой сценирования.

«Форсайт — это систематические попытки оценить долгосрочные перспективы науки, технологий, экономики и общества, чтобы определить стратегические направления исследований и новые технологии, способные принести наибольшие социально-экономические блага». Бен Мартин (SPRU, University of Sussex)

Значение образа будущего:

•Устанавливает связь между настоящим и будущим

•Образ будущего наполняет людей энергией и энтузиазмом

•Образ будущего придает работе смысл

•Образ будущего устанавливает высокие нормы труда и поддерживает сплоченность в организации

Общие характеристики образа будущего:

•Образ будущего содержит общий призыв

•Видение будущего связано с изменениями

•Образ будущего питает надежду и веру людей

•Видение будущего отражает высокие идеалы

•Образ будущего определяет цель и способы ее достижения

•Образ будущего действует на многих уровнях

Вот реальный пример:

В 2013 году состоялся съезд Коммунистической партии Китая, который обозначил образы будущего: построить к 2021 году зажиточное общество и сделать страну демократической к

2049 году.

Образ	Миссия	Стратегия Структура
будущего

Большевики захватили власть в России в 1917 году, имея образ будущего: коммунизм. Нашлась значительная часть населения, которой этот образ показался привлекательным, тем более, что коммунистические ценности (см. выше) были созвучны первоначальным христианским:

	Добродетель		Порок
	Бедность		Богатство
	Смирение		Сила
	Любовь к ближнему		Жадность
			Образованность
			Гордость

Значительно позднее КПСС использовала Нагорную проповедь (Евангелие от Матфея, гл.5) для формулирования морального кодекса строителя коммунизма, вошедшего в Устав КПСС.

Руководитель, взявший на себя ответственность за эффективность вверенной ему структуры, должен уметь ставить цели, формулировать контуры форсайтов. Без этого он НИКУДА НЕ ВЕДЕТ своих сотрудников, поскольку вести их НЕКУДА.

И немного о миссии организации.

Миссия – предназначение. Она отвечает на следующие вопросы: Что?; Зачем?; Для кого?; Где? И Когда?. Значение понятной для сотрудников миссии компании невозможно переоценить. Вот какие требования предъявляются к заявлениям о миссии:

Должны вдохновлять сотрудников в самой компании.

Должны выражать позицию, которая останется той же и через век.

Должны помогать сотрудникам думать широко о том, что следует сделать, но что пока не реализовано.

Должны помогать сотрудникам знать, что делать не нужно.

Должны соответствовать сущности организации и действительно отражать ее коллективный дух

В этой таблице приведены результаты социологических исследований в США (в России таких исследований не проводилось) по поводу влияния миссии на отношение к работе сотрудников:

		Сотрудники, считающие,		Сотрудники, НЕ считающие,
		Сотрудники, считающие,		Сотрудники, НЕ считающие,
Результат влияния миссии		что миссия компании		что миссия компании
		наполняет их работу		наполняет их работу
		смыслом		смыслом
Увлечены своей работой	60%		0%
Считают свою зарплату	47%		10%
достойной
Планируют в ближайшем	82%		27%
году не менять работу
Рекомендовали бы свою	63%		6%
компанию как хорошее
место работы
Рекомендовали бы товары	66%		20%
и услуги своей компании

Примеры некоторых миссий:

o Disney – Делать людей счастливыми.

oMarriott – Отвлекать мысли людей от дома. Помогать им чувствовать, что они находятся среди друзей, и предоставлять им то, что они хотят получить.

o Mary Kay – Предоставить неограниченные возможности для женщин. o Merck – Сохранять и улучшать человеческую жизнь.

oNike – Выражать эмоции соперничества, достижения победы и сокрушения соперников.

o Sony – Получать искреннюю радость от современной технологии и использования ее на благо общества.

o 3M – Решать нерешенные проблемы инновационным способом.

oWalmart – Предоставлять обычным людям возможность покупать те же самые вещи, которые приобретают богатые.

Очень часто топ – менеджеры полагают, что миссия определяет лицо компании для потребителя (?).

Вот какое мнение выразил Джек Траут в своей книге «Сила простоты» о миссии организации:

Если формулировки миссии компании напоминают кашу, значит организация не знает, куда она идет.

Казалось бы, если руководство компании четко осознает стратегию дифференцирования, высшим менеджерам ничего не стоит собраться на пару минут и сформулировать организационную миссию.

Принято считать, что формулировка миссии помогает определить, чем хочет стать компания. Каждое слово в ней дается с большим трудом, а на составление соответствующей декларации организация тратит недели, а то и месяцы.

Это значит, что в декларации о миссии компании должна фигурировать базовая

стратегия бизнеса. В ней нужно представить вашу отличительную идею и объяснить, как, придерживаясь идеи дифференцирования, вы намереваетесь обойти конкурентов.

Миссия компании Volvo должна быть посвящена безопасности. Безопасность – это то, чем она может быть на рынке и дальше.

Вдекларации о миссии компании Boeindg акцент должен быть сделан на сохранении лидерства в пассажирском самолетостроении, а не на увеличении показателей прибыли на капитал.

Миссия Ben & Jerry могла бы состоять в стремлении к тому, чтобы молочные продукты из штата Вермонт стали «золотым стандартом» ( в сравнении с аналогичной продукцией из Нью-Джерси, где производят мороженое ”Haagen Dazs”).

И вам не нужен комитет, который будет неделями размышлять над формулировками миссии. Заявление о миссии должны написать директор компании и несколько его подчиненных на утреннем совещании. Коротко и ясно.

Вконце концов, если директору для определения основного вида бизнеса компании необходимо собрать специальный комитет, то компании необходим новый руководитель, а не миссия.

Итак: все начинается с цели (форсайта).

И постановка целей есть важнейшая функция менеджера.

А теперь об управленческих инструментах, облегчающих эту работу.

Но вернемся к теории А. Файоля. 5 функций, названных им, фактически представляют собой цикл, поскольку контроль в случае выявленных отклонений от плана вынуждает вновь вернуться к прогнозированию для устранения ошибок:

	Контроль	Предвидение и
	Контроль	планирование
		планирование

	Координация	Организация
	Координация	(структура)
		(структура)

Руководство

В 1930 году в лабораториях А. Белла использовался ЦИКЛ ШЕХАРТА, очень широко применяющийся и по сей день японских корпорациях (plan, do, check, action).

По рекомендациям Э. Деминга процесс решения проблем в Тойота, например, опирается на цикл

PDCA. Суть цикла – в непрерывном обучении на основе опыта.

Вначале нужно спланировать (plan) действие, потом выполнить его в небольшом, пилотном варианте (do).

Затем - сравнить результат с планом (chek), и, если все в порядке – сделать план стандартом (act). Если же что-то не так, следует скорректировать план (act).

В Европе The Open University распространяет несколько модернизированный вариант
инструмента под названием КОНТУР УПРАВЛЕНИЯ. Вот краткое пошаговое описание этого
инструмента:
Этап 1.	Прежде, чем взять на себя инициативу, Вы должны ясно
Установите	представить себе, что Вы собираетесь достичь. Полезно
цели	также установить определенные критерии успешного
	достижения поставленной цели, чтобы знать, достигли Вы
	ее или нет.
Этап 2.	Спланируйте последовательность всех действий.
Составьте	Определите промежуточные контрольные показатели,
план,	которые позволят получать оценку движения вперед.
определите	Очень важно определить время выполнения каждого
параметры и	действия. Сроки – очень важный показатель, их
выполняйте	соблюдение - оценочный критерий.
задачи
Этап 3.	Мониторинг - процесс сравнения текущих показателей с
Проводите	плановыми. При достаточном количестве заранее
мониторинг	установленных промежуточных показателей этот процесс
движения к	будет эффективнее.
цели
Этап 4.	Контроль достигнутых показателей может позволить
Действуйте в	сделать заключение, что все хорошо, но скорее всего он
соответствии	покажет, что реальное продвижение не соответствует
с	плану, или даже что первоначальные цели изменились.
результатами	Мы можем оставить все как есть, изменить цели,
мониторинга	пересмотреть задачи (план). И вновь продолжать этот
	процесс.

Контур управления

Установите цели

Пересмотрите

цели

	Откорректируйте задачи
4.		2.
Действуйте в		Составьте план,
соответствии с		определите
результатами		параметры и
мониторинга		выполняйте задачи
	Ничего не
	изменяйте

Проведите

мониторинг движения к цели

	Цели должны	Specific – конкретные, ясные и четкие
	соответствовать	Measurable – ясно, как и чем может измеряться
	критериям SMART:	Measurable – ясно, как и чем может измеряться
	критериям SMART:	успех
		успех
	Быть конкретными,	Agreed – согласованные, в идеале с человеком,
	Быть конкретными,
	согласованными,	работающим ради этих целей
	измеримыми,	Realistic – реалистичные, достижимые, с учетом
	реальными,	имеющихся ограничений
		имеющихся ограничений
	определенными во	Timed – определено время для достижения целей
	времени	Timed – определено время для достижения целей
	времени

Цель принимается к реализации, если: S & M & A & R & T

Для целей планирования могут использоваться различные формы.

Наиболее широко известные: Табличная форма:

№	Мероприятия,	Сроки	Ответственные	Примечания
п/п	(действия)
1.
2.
3.
4.
5.

Диаграмма Гантта (полосковая диаграмма):

Наименование мероприятий

Период 1

Период 2

Период 3

Период N

Мероприятие 1

Мероприятие 2

Мероприятие 3

Мероприятие 4

Мероприятие 5

Сетевой график:

Где:

- критический путь

Этапы мониторинга

Дейс-

твия

Сравнение

показателей

Разработка инструментов

Установление стандартов

Действуя по алгоритму, определенному контуром управления, следует опираться на следующие рекомендации:

Этапы	Рекомендации

Постановка целей	Соответствуют критериям SMART

Составление плана	Эффективно наряду (или взамен) с табличной формой
	использование диаграммы Гантта (полосковой диаграммы) и
	сетевого графика

Мониторинг движения	Желательно не упускать последовательности этапов (от
к цели	установления стандартов до действий)

МВО

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером

Друкером (Peter Ferdinand Drucker (1909—2005) в 1954 году в книге «The Practice of Management».

В ответ на модный бум по поводу МВО как управленческой панацеи, П. Друкер высказался так: «Это не панацея, это просто один из инструментов».

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, они значительно более мотивированы на выполнение своих обязанностей. Использование МВО возможно в компаниях с доминирующим демократическим стилем управления.

В начале определенного периода времени подразделениям и сотрудникам компании устанавливаются цели, от достижения которых, в частности, может зависеть переменная часть зарплаты. Эти цели должны отвечать условиям SMART, то есть быть специфичными

(англ. specific) для компании или ее подразделения; измеримыми (англ. measurable); достижимыми (англ. achievable); относящимися к служебным обязаностям (англ. relevant) для сотрудника и с четкими сроками выполнения (англ. time-based).

Сверху вниз устанавливаются цели для всех уровней компании, причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать целям и стратегии организации в целом.

Целей не должно быть слишком много (3-5 — оптимально).

Устанавливать цели (задачи) может как непосредственный руководитель, так и сами сотрудники с последующим обсуждением и согласованием.

Для оценки достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (KPI).

Сотрудник/подразделение должен быть обеспечен ресурсами для достижения поставленных задач.

Регулярно проводится оценка результатов деятельности (англ. performance review), во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели.

Ключевые показатели эффективности ( Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, появившихся за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

Ключевые показатели эффективности можно разделить на:

Запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода;

Опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.

Кзапаздывающим, относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки,

однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом.

Оперативные (опережающие) показатели, рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков.

Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Score Сard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Разработку KPI рекомендуется проводить в ряд этапов:

1.Предпроектные работы:

Получение одобрения и поддержки высших руководителей.

Инициация и планирование проекта.

Создание проектной группы.

Проведение предпроектного исследования.

2.Разработка методологии системы KPI:

Оптимизация организационной структуры.

Разработка методической модели.

Разработка процесса управления компанией на основе KPI

Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация).

3.Разработка информационной системы KPI:

Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы.

Настройка (программирование) информационной системы.

Обучение пользователей.

Проведение опытной эксплуатации.

4.Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию.

При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на:

1.Изменения корпоративной культуры и организация процессов

2.Разработке целостной стратегии развития KPI

3.Разъяснении персоналу достоинств KPI

4.Идентификации общекорпоративных КФУ

5.Выборе решающих KPI для всей организации

6.Разработке структуры отчетности для всех уровней

7.Координации применения решающих KPI

8.Уточнении KPI для поддержания их актуальности.

Правила и принципы внедрения KPI

1.Правило «10/80/10» - Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений, Панов рекомендует использовать не более 10-15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании - "разбором полётов" по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность как подразделения, так и компании.

2.Принцип управляемости и контролируемости - Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован.

3.Принцип партнерства - Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами:

совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.

4.Принцип перенесения усилий на главные направления - Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)

5.Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности - Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания по установленным срокам в зависимости от сложности решаемого вопроса.

6.Принцип согласования производственных показателей со стратегией - Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации.

В многочисленных публикациях можно обнаружить различные группы показателей результативности (эффективности). Вот вариант так называемых типовых показателей:

Типовые показатели результативности – KPI по перспективе "Финансы" (F)

1.Рыночная стоимость

2.Рентабельность инвестиций - ROI

3.Рентабельность активов – ROA

4.Рентабельность чистых активов – RONA

5.Рентабельность инвестированного капитала - ROCE

6.Рентабельность акционерного капитала - ROE

7.Денежный поток - CF

8.Валовый денежный поток – GCF

9.Рыночная добавленная стоимость – MVA

10.Потенциал создания стоимости - VCS

11.SVA, CVA

12.Экономическая добавленная стоимость - EVA

13.Денежный поток отдачи на инвестированный капитал - CFROI

14.Чистая прибыль на одну акцию - EPS

15.Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли - P/E-Ratio

16.Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций - M/B-Ratio

17.Показатель совокупной акционерной доходности - TSR

18.Приведенная стоимость - NPV

19.Внутренняя норма доходности - IRR

20.Прибыль до выплаты процентов, налогов и амортизации - EBITDA

21.Чистая операционная прибыль после вычета налогов – NOPAT

22.Маржинальная прибыль

23.Стоимость инвестированного капитала - CE

24.Оборот

25.Денежный поток

26.Удельные издержки

27.Цена акции

28.Общая сумма активов

29.Рентабельность оборота

30.Суммарные затраты

31.Отношение собственного капитала к общей сумме активов

32.Коэффициент финансовой устойчивости

33.Коэффициент ликвидности

Типовые показатели результативности – KPI по перспективе "Клиенты и маркетинг" (C)

1.Доля рынка

2.Количество новых рынков сбыта

3.Удовлетворенность потребителей

4.Доля новых клиентов

5.Качество сервиса

6.Индикатор имиджа

7.Индекс ценности качественного предложения потребителю

8.Величина чека

9.Частота покупки

10.Доля повторных покупок

11.Стоимость обслуживания клиента

12.Объем продаж новых видов продуктов или услуг

13.Прибыль от новых видов продуктов или услуг

14.Доля оборота клиентов категории «А»

15.Годовой объем продаж на одного клиента

16.Количество потерянных клиентов

17.Количество постоянных клиентов

18.Количество клиентов на одного продавца

19.Удельный вес заключенных сделок в общем количестве запросов потребителей

20.Индекс приверженности потребителей

21.Количество посещений потребителей

22.Количество рекламаций

23.Расходы на маркетинг

24.Среднее время жизни клиента

25.Средний размер поставок одному потребителю

26.Количество потребителей

27.Количество обращений потребителей

28.Индекс узнаваемости торговой марки

29.Узнаваемость торговой марки в опросах целевой группы

30.% новых клиентов, обратившихся в организацию

31.% присутствия в специализированных рекламных изданиях

32.Уровень цены по отношению к среднему по отрасли

33.Отношение стоимости вывода на рынок новых продуктов к обороту по данным продуктам

Типовые показатели результативности – KPI по перспективе "Бизнес-процессы" (I)

1.Время разработки и вывода на рынок новых продуктов

2.Время на разработку рынка

3.Среднее время обработки запроса клиента

4.Среднее время контрактации

5.Средний период времени от момента оформления заказа до его выполнения

6.Время доставки товара

7.Время производственного цикла

8.Среднее время формирования заказа поставщику

9.Среднее время исполнения заказа поставщиком

10.Операционные издержки

11.Удельный вес административных расходов в общем объеме выручки

12.Удельный вес своевременно выполненных заказов

13.Средняя трудоемкость изготовления изделия

14.Средняя трудоемкость отдельных технологических операций

15.Периодичность поставок

16.Среднее время согласования документов

17.Рост производительности труда

18.Затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат

19.Количество качественно выполненных заказов

20.Время реагирования на претензии

21.Доля отработанных претензий

22.Число документированных процессов и процедур

23.Доля стабильных бизнес-процессов (Cp>1.33)

24.Доля измеряемых бизнес-процессов

25.Количество заказов реализованных в срок

26.Количество реализованных улучшений бизнес-процессов

27.Соотношение прибыли к затратам на брак

28.Доля неликвидов в товарном запаса

29.Оборачиваемость товарного запаса

30.Коэффициент диффектуры товарного запаса

31.Сводный индекс TQM

32.Степень организационной фрагментарности бизнес-процессов – OFRAG

33.Среднее количество внешних выходов клиентских бизнес-процессов

Типовые показатели результативности – KPI по перспективе "Персонал и системы" (L)

1.Величина инновационного потенциала

2.Производительность персонала

3.Уровень удовлетворенности персонала

4.Вклад персонала

5.Количество предложенных усовершенствований

6.Количество тренингов

7.Доход на одного сотрудника

8.Прибыль на одного сотрудника

9.Административные расходы на одного сотрудника

10.Отношение оборота к фонду оплаты труда

11.Количество сотрудников

12.Текучесть персонала

13.Средний стаж работы сотрудников в компании

14.Средний возраст сотрудников

15.Соотношение временных и постоянных работников

16.Удельный вес сотрудников с высшим образованием

17.Индекс лидерства

18.Доля штатных работников в общей численности персонала

19.% привлеченных сотрудников в соответствии с требованиями

20.Количество сотрудников, имеющих ранг "перспективный"

21.Количество обученных сотрудников по темам, чел.

22.Процент аттестованных продавцов

23.Количество сертифицированных сотрудников

24.Коэффициент взаимозаменяемости

25.% наличия, в подразделениях и у сотрудников показателей и регламентов

26.% исполнения внутренних нормативных документов

27.% исполнения запланированных мероприятий по развитию

28.% менеджеров, имеющих управленческие степени ( MBA , PMP и пр.)

29.Удельный вес расходов на информационные системы в общей сумме административных расходов

30.Уровень автоматизации

31.Индекс универсальности системы

32.Производительность компьютерных систем

33. Степень информационной фрагментарности бизнес-процессов - IFRAG

Сбалансированная система показателей (BSC) -

сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:

одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и

операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:

способность предприятия к удовлетворению клиента

способность предприятия к удержанию клиента

способность приобретения нового клиента

доходность клиента

объем рынка

рыночная доля в целевом сегменте

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

инновационный процесс

разработка продукта

подготовка производства

снабжение основными ресурсами

изготовление

сбыт

послепродажное обслуживание

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

люди с их способностями, навыками и мотивацией,

информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative , которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.

Структура ССП должна содержать 6 обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:

Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании);

Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты);

Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов);

Персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для

наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3.Показатели (measures) — это вехи, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на уровне операций.

4.Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5.Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6.Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большой детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные

стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в

виде стратегических карт, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей).

При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам.

В заключение темы:

Если нет ведущей цели (форсайта) в обществе, нет согласованных (сбалансированных) целей и у отдельных социальных групп (организаций, бизнесов). Вследствие просто объективной необходимости что-то делать становится актуальным юмористическое наставление для американских менеджеров:

Что делать с мертвой лошадью

«Не нужно оставаться в седле, если ваша лошадь погибла», - говорили древние греки. В наши дни многие организации и многие лидеры смотрят на эту ситуацию иначе. Они даже используют различные стратегии, пытаясь понять, что же все-таки им делать с «мертвой лошадью». Вот некоторые из этих стратегий:

1.Смените наездника;

2.Купите новый, более крепкий хомут;

3.Посильнее пришпоривайте лошадь;

4.Погромче кричите на неё и угрожайте ей;

5.Создайте комитет по изучению «мертвой лошади»;

6.Посетите другие организации, чтобы посмотреть, как им удается ездить на «мертвых лошадях»;

7.Повысьте норму скорости, которую должна развивать «мертвая лошадь»;

8.Сформируйте комитет по оживлению «мертвой лошади»;

9.Проведите учебную программу по улучшению профессиональных навыков наездников;

10.Определите, какое место занимают «мертвые лошади» в современной окружающей среде;

11.Измените предъявляемые к «лошадям» требования, чтобы никакая из них не могла быть признана «мертвой»;

12.Пригласите консультантов, чтобы они рассказали вам, как нужно ездить на «мертвой лошади»;

13.Соберите в одну упряжку трёх «мертвых лошадей», чтобы они развили более высокую скорость;

14.Увеличьте финансирование, чтобы улучшить результаты «мертвой лошади»;

15.Объявите во всеуслышание, что и на «мертвой лошади» можно далеко ускакать.

16.Проведите исследование и определите, позволит ли передача функций «мертвой лошади» субподрядчику снизить расходы, вызванные ездой на ней;

17.Инсталлируйте новую компьютерную программу, чтобы повысить производительность

«мертвой лошади»;

18.Убедите всех, что содержать «мертвую лошадь» гораздо дешевле, чем живую;

19.Сформируйте рабочую группу и определите, какую пользу приносят «мертвые лошади».

Если все эти стратегии не принесли успеха:

20.Назначьте «мертвую лошадь» на руководящую должность. Если все это происходит в крупном учреждении, сделайте её вице – президентом.

5. Выработка и принятие управленческих решений

Импульсом для управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта управления к желаемым, прогнозным. Как правило, для разрешения возникшей проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

Что делать?

Как делать?

С какими производственными затратами делать?

В каком количестве?

В какие сроки?

Где?

Кому поставлять и по какой цене?

Что это даст инвестору и обществу в целом?

Анализ цели и анализ ситуации позволяет выявить проблему и проанализировать ее. Выделяют следующие виды проблем:

Стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинноследственные связи, аналоги;

Хорошо структурированные проблемы, которые могут быть расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых обычно имеется набор решений;

Слабоструктурированные проблемы (не очерчиваются достаточно четко);

Неструктурированные проблемы, не имеющие аналогов, способы решения для них заранее не определены.

Все принимаемые решения – текущие (оперативные), тактические, стратегические – функционально включают в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Это функциональное содержание не зависит от того, какие решаются задачи:

Экономические,

Организационные,

Технологические,

Инвестиционные,

Технические,

Инновационные,

Экологические, Социальные, политические или прочие.

Существует много научно обоснованных методов выработки управленческих решений: моделирование, маркетинговый подход, системный подход, аналитические и дескриптивные методы, использующие компьютерные программные средства и т.п. Мы рассмотрим так называемый структурированный подход – алгоритмический прием, позволяющий сформировать определенный навык.

Решение проблемы – структурированный подход

Обсуждение

Проясните проблему

Консультации

Перелом

Коммуникация

Взгляните на	Выясните все мнения
проблему с
разных точек
зрения

Получите общую картину

Согласуйте

ясное определение,

понятное всем

Генерируйте идеи решения через мозговой штурм

После мозгового штурма выберите три – четыре «лучшие» идеи

Обладатель проблемы обобщает критерии для оценки решений

Группа разрабатывает матрицу оценки идей по критериям

Используя матрицу, обладатель проблемы и группа определяют наилучший способ движения вперед

Если решение доводится до выполнения, действия можно разделить на 5 этапов:

1	Описание и формулирование	Это решение является типовым или нетиповым? Это
	проблемы	простой вопрос или настоящая проблема?
2	Постановка целей	Что Вы надеетесь достичь, решая эту проблему?
3	Оценка вариантов и принятие	Генерируйте и оцените как можно больше вариантов
	решений	возможных решений; для каждого определите
		вероятные результаты и последствия; примите
		решение.
4	Информация и реализация	Ознакомьте с решением всех, кого это касается, и
		осуществляйте соответствующие действия.
5	Мониторинг и контроль	Следуйте намеченным курсом, проводите
		мониторинг, сравнивайте и вносите коррективы

Более простой, но действенный алгоритм принятия решений назван подходом «5С»

(по первым буквам английских слов).

Содержание действий при структурированном подходе к принятию решений.

	Обдумывание	Обсуждение	Решение	Информирование	Проверка
	(consider)	(consult)	(crunch)	(communicate)	(check)
1.	Проясните	Соберите	Соберите все	Проинструктируйте,	Убедитесь в
	проблему.	максимум	варианты.	что будет	том, что
	Выясните,	возможной		происходить,	инструктаж
	причину и	информации.		почему и на кого	проведен.
	следствие.			решение повлияет.
	Убедитесь в
	том, что
	решение
	должны
	принимать
	именно Вы.
2.	Проясните	Назначьте	Примите	Подкрепите	Проведите
	окончатель-ную	встречу всех	решение.	инструктаж	выборочные
	цель, время и	участников или		письменным	проверки для
	другие	их		подтверждением	мониторинга
	ограничения.	представителей.		решения.	результатив-
					ности.

3.	Спросите себя и	Решите, на	Напишите план	Убедитесь в том,	Пересмотрите
	других, какая	какой стадии	реализации	что все понимают,	решение и
	информация	обсуждение	решения.	когда и как	осуществите
	Вам нужна.	прекратится.		решение будет	какие – либо
		Обеспечьте		реализовываться.	необходимые
		ясный порядок			корректирую-
		подачи			щие действия.
		предложений и
		жалоб.

Проверка

Обсуждение

Обдумывание

Информиро-

вание

Решение

Из схемы очень хорошо видно, что, начинаясь с обдумывания руководителем, решение проблемы на каждом очередном этапе вновь возвращается к этому же действию. Очевидна ведущая роль менеджера, его ответственность за принятое решение и очень большая степень влияния (что таит в себе определенную опасность, так как может привести к недоучету мнений других сотрудников).

Грамотное владение этим инструментом позволяет избежать проблемы, называемой сегодня «сопротивление изменениям». Это одна из актуальнейших проблем в сегодняшней России. Исчерпание технологического потенциала производственной сферы вследствие физического и морального устаревания, вступление страны в ВТО, мировой финансовый кризис подталкивают к решительным инновационным действиям, которые и есть ИЗМЕНЕНИЯ. Суперпозиция графической модели «5С» на информационную модель любой управленческой структуры позволяет понять сущность метода:

Представленная модель напоминает волновой процесс на поверхности жидкости. Но источник колебаний (информации) – в центре. Точно так же, как все большее число молекул жидкости вовлекается в колебательный процесс, необходимо ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО вовлекать в процесс понимания необходимых перемен и распространения вовлеченности все большее число сотрудников, двигаясь ОТ ЦЕНТРА К ПЕРИФЕРИИ. Менеджеру нельзя жалеть для этого ни времени, ни сил. Все энергетические затраты окупятся с лихвой.

В реальной управленческой практике не всегда из-за недостатка времени или информации (или других причин) удается реализовать «5С». В этом случае можно опереться на разработки де Боно

(1982г.):

	Модифицированный		Придерживайтесь основных принципов структурированного подхода,
	структурированный		но не так строго. Если у Вас не будет времени для скрупулезного
	подход		анализа проблемы, ясной расшифровки критериев, тщательного
			определения потенциальных решений и точной оценки, Вы все же
			можете придерживаться этого подхода в упрощенном виде.
	Менее чем идеальный		У Вас может быть хорошая идея относительно того, каким было бы
	подход		идеальное решение. Позднее Вы можете выбрать вариант,
			уступающий идеальному, но наиболее близкий к нему.
	Интуитивный подход		Сделайте свой выбор интуитивно, как Вам часто и хочется, но будьте
			честны сами с собой. Выясните реальные причины, почему вы
			выбрали именно этот вариант.
	Метод отрицания		Вместо наилучшего решения поищите причины для отклонения
			вариантов. Исключайте менее всего подходящие варианты один за
			другим, пока не останется наименее плохой вариант.
	Метод изменяющихся		Вы можете исключать варианты, анализируя их действенность в
	обстоятельств		случае неточного прогноза будущего. Выберите вариант, оказавшийся
			лучшим в изменившихся обстоятельствах.

Существует много техник, которые помогают в поиске наиболее эффективных решений. Это побочное (или латеральное) мышление, брейнсторминг, списки, матрицы, дерево решений, причинно-следственные диаграммы.

Признание

проблем

Оценка и выполнение

Стадии

творческого

процесса

Сбор

информаци

Осмысление	Инкубацион
(озарение)	ный период

8 шагов решения проблем

В контексте Lean Production:

Шаг 1	Определить проблему		Что вызывает сложности?
Шаг 1	Определить проблему		Что вызывает сложности?
Шаг 2	Понять проблему		Разобраться в текущей ситуации.
			При анализе использовать необходимые данные.
Шаг 3	Выбрать цели			Обладает ли ваша команда всеми необходимыми
				ресурсами
				Как можно определить, что цель достигнута
				Достойна ли цель вашего внимания?
				Выполнимость, достижимость, трудность цели
				Существуют ли конкретные сроки для выбранной
				цели?
				Цели должны быть SMART
Шаг 4	Определить причины		Составить список возможных причин
Шаг 5	Провести анализ	1.		Анализ «5 Почему?»
	причин	2.		Диаграмма Парето
		3.		Гистограмма
		4.		Карты контроля
		5.		Диаграмма процесса
		6.		Дерево причин
		7.		Диаграмма Исикавы
Шаг 6	Разработать		Составить план мероприятий (дорожную карту) в:
	мероприятия			Табличной форме
				Форме диаграммы Гантта
				В форме сетевого графика
				В произвольной (интегративной) форме
Шаг 7	Провести анализ		Сравнить полученные результаты с первоначальным
	результатов		положением дел:
	мероприятий		Привели ли мероприятия к успеху?
			Нужно ли разрабатывать дополнительные мероприятия?
Шаг 8	Разработать
	стандарты/
	Применить процедуру
	SDCA
	(взаимосвязь между

процедурами PDSA и SDCA)

Для повышения эффективности работы в малой группе полезно использовать популярные техники, описываемые определенными правилами.

Круговой сбор идей:

1.Лидер группы просит каждого подумать над вопросом (проблемой).

2.Каждый кратко записывает на своем листе появившиеся идеи.

3.Лидер предлагает всем высказать по одной идее (без повторов).

4.Идеи записываются на плакате.

5.Так продолжается до исчерпания всех идей.

Брейнсторминг:

Этап 1 – генерация идей Членов группы просят высказать любые, особенно

нестандартные идеи, даже нереальные. Критика и обсуждение не допускаются. Все идеи – на плакат. Этап 2 – обсуждение Обсуждение, с привлечением экспертов.

Классифицируются по полезности и возможности к немедленному воплощению.

Дискуссии в малых группах:

Разбейте группу на подгруппы и дайте каждой задание

Уточните время для обсуждения

Соберите группу снова в полном составе, заслушайте каждую подгруппу.

Предложенные идеи следует записывать, например, на плакатах.

Правила ведения дискуссий и споров

Общие представления о споре и доказательствах

Спор - способ ведения обсуждения, заключающийся в состязании участников в доказательстве истинности или ложности высказанной мысли. Мысль, для обоснования истины или ложности которой строится доказательство, называется тезисом доказательства.

Требование от приступающего к серьезному доказательству или спору - выяснить спорную мысль, выяснить тезис, т.е. вникнуть в него и понять так, чтоб он стал для участников совершенно ясным и отчетливым по смыслу, т.е. выяснить три вопроса относительно этого тезиса:

1.Все ли слова и выражения тезиса вполне понятны;

2."Количество" тезиса. Надо знать, об одном ли только предмете идет речь или обо всех без исключения предметах данного класса, или не о всех, а некоторых (большинстве, многих, почти всех, нескольких и т.п.);

3.Модальность тезиса. Тезис может быть, несомненно истинным, достоверным, или

несомненно ложным, или же только вероятным в большей или меньшей степени, очень вероятным, просто вероятным и т.п. Или же опровергаемый, напр., тезис кажется нам только возможным, вероятным в той или иной степени.

Каждый важный довод в доказательстве надо рассмотреть отдельно и тоже выяснить, - так же выяснить, как мы выяснили тезис.

Найти и точно указать, в каком именно пункте мы не согласны с тезисом доказательства (мыслью) - значит выдвинуть антитезисы или установить пункты разногласия в споре. Затем можно выбрать для спора один из них, наиболее для нас выгодный. Важно в случае спора из-за мысли помнить вполне точно и отчетливо не только тезис спора, но и антитезис его, и никогда не упускать из виду, что таковой существует.

Это не только помогает отчетливости спора, но и дает возможность легко отразить некоторые ошибочные нападения на тезис, и, когда противник тезиса "упускает из рук нападение", переходить самому в "контратаку". Задача спора может заключаться в выяснении истинности мысли (тезиса спора) или истинности доказательства (верности доказательства): в результате удачного спора из-за истинности мысли мы приходим к выводу: эта мысль - истина или эта мысль ошибочна, в результате удачного спора из-за доказательства мысли получаем вывод: эта мысль не оправдана нашими противниками или эта мысль не опровергнута нашими противниками. Если противник опровергнул наше доказательство тезиса, одно это еще вовсе не значит, что наш тезис ложен.

Виды споров:

1.Спор для выяснения истины, для проверки какой либо мысли, для испытания обоснованности ее.

2.Спор для убеждения противника;

3.Спор для достижения победы;

4.Cпор ради спора;

5.Cпор-игра, спор-упражнение.

Условия ведения спора:

Все, что мы говорим в споре можно подразделить на:

Наши доводы;

Доводы противника;.

Осведомление.

Общие правила ведения правильного спора:

Спорить только о том, что хорошо знаешь, не спорить о принципах, идеалах и пустяках;

Не спорить без нужды с мошенником слова или с "хамоватым" в споре, а если надо спорить, то быть все время "начеку";

Научиться "охватывать" спор, а не брести от довода к доводу;

Всячески сохранять спокойствие и полное самообладание в споре - правило, особенно рекомендуемое;

Тщательно и отчетливо выяснять тезис и все главные доводы - свои и противника;

Отводить все доводы, не относящиеся к делу.

Уловки и ошибки в споре:

Во время спора стороны могут совершать ошибки, сознательно или ненамеренно. Сознательные ошибки являются уловками - приемами, с помощью которого хотят облегчить спор для себя или затруднить спор для противника, которые могут быть позволительными или непозволительными (недобросовестными приемами). Доказать применение недобросовестного приема практически очень трудно, так как необходимо доказать наличие ошибки в доказательстве (что обычно легко) и наличие умысла (это очень трудно, так как требует умения «чтения в сердцах»). Поэтому общей рекомендацией является вскрытие ошибок в доказательстве без обвинения участника спора в софизме и недобросовестности.

Совещания

1. Требования, предъявляемые к совещаниям

Создание комфорта - подбор помещения в соответствии с количеством участников, необходимое освещение, проветриваемость помещения, обеспечение возможности записать необходимую информацию и т.д.

Соблюдение норм делового общения. В дискуссии необходимо уважительное отношение к чужому мнению, даже если оно на первый взгляд кажется абсурдным. Для того, чтобы понять чужое мнение, в первую очередь, необходимо набраться терпения, мобилизовать внимание и выслушать его.

Единство предмета спора. Нельзя превращать дискуссию в конфликт. В споре нужно искать точки сближения мнений и суждений, стремиться к поиску общих решений. Это не означает отказа от своего мнения при уверенности в своей правоте, однако, подвергать сомнению правоту своей позиции полезно

Корректность. В любой самой острой дискуссии нельзя использовать бранные слова и безапелляционные заявления. Ирония и сарказм, хотя и допускаются, но должны употребляться, не оскорбляя и не унижая оппонентов. Главное оружие в дискуссии - факты и их добросовестная интерпретация.

Благородство. Если оппоненты потерпели поражение в дискуссии, дайте им возможность спасти свою репутацию, не злорадствуйте по поводу их поражения.

2.Функции совещаний:

Объединение знаний и опыта участников;

Озвучивание претензий и жалоб;

Сбор и предоставление информации;

Оценка текущего состояния дел;

Выяснение последствий осуществляемых или предполагаемых изменений;

Принятие решений;

Распределение ресурсов;

Оказание влияния на политику;

Помощь в принятии стратегических решений;

Помощь в решении проблем;

Распределение обязанностей;

Согласование действий.

3.Достоинства совещаний

Усиление чувства причастности и ответственности за реализацию принятых решений;

Укрепление демократического стиля управления;

Развитие навыков делового общения, ведения переговоров и принятия решений;

Повышение удовлетворенности от работы;

Облегчение общения;

Возможность контактов между работниками разного уровня, доступ младшего персонала к руководству и принятию управленческих решений;

Повышение качества принимаемых решений при учете различных точек зрения на проблемы.

4.Недостатки совещаний

Отвлечение от контактов с клиентами и потребителями;

Большие траты времени;

Высокая затратность – увеличение числа участников совещания увеличивает стоимость принятия решения;

Низкая оперативность: принятие решение может занять слишком много времени, решения – стать не актуальными, благоприятные возможности – упущенными;

Снижение персональной ответственности и инициативы из-за коллегиального контроля, ощущение отстраненности от работы;

Принятие некачественных решений;

Задержки с принятием решения из-за отсутствия консенсуса.

5.Причины неэффективности совещаний

Неясные или ложные цели;

Неподготовленность участников;

Отсутствие или несоблюдение регламента;

Избыточное число участников;

Отсутствие повестки дня;

Отсутствие протокола;

Отсутствие контроля за исполнением;

Слабое руководство;

Необязательность присутствия;

Плохая тактика;

Неэффективное общение.

Классификация совещаний по назначению

Информативное собеседование

Каждый участник кратко докладывает о положении дел начальнику, что позволяет избежать подачи письменных отчетов и дает возможность каждому участнику получить представление о состоянии дел в учреждении.

Совещание с целью принятия решения

Координация мнений участников, представляющих разные отделы, подразделения организации, для принятия решения по конкретной проблеме.

Творческое совещание

Использование новых идей, разработка перспективных направлений деятельности.

Еще одна классификация совещаний.

Здесь представлены «чистые» типы совещаний. В реальности очень часто они интегрируются, но очень важно знать что и с чем.

Брифинг – информационное совещание, участники могут задавать вопросы. Аналог – пресс – конференция.

Деловое – совещание по принятию решений («дорожной карты». Готовится очень тщательно. Ещё одна возможность подавить «сопротивление изменениям».

Консультационное – консультируется руководство с экспертами. Обзор и оценка – подведение итогов.

Планирование – традиционная планёрка.

Консультационное

Деловое

Обзор и оценка

Брифинг

Совещания

Планирование

Общеизвестный факт, что японцы проводят больше всех в мире совещаний. И успевают при этом быть впереди «планеты всей» практически во всем «Хай – теке». Как они это делают?

Эффективные совещания на Тойота

1.		Совещанию должна предшествовать	Их может отражать повестка дня, но
		четкая постановка задач	формулировка задач должна быть
			предельно четкой.
	2.	Присутствие нужных людей.	На совещании обязательно должны
			присутствовать те, кто обязан в нем
			участвовать.
3.		Подготовка участников.	Все участники знают, что к совещанию нужно
			подготовить, и делают это.
	4.	Эффективное использование	Чрезвычайно эффективно использование
		методов наглядного представления	формата А3.
		информации.
5.		Отделить процесс обмена	Совещанию должен предшествовать как
		информацией от процесса решения	можно более широкий обмен информацией,
		проблем.	тогда на совещании можно уделить максимум
			внимания решению проблемы.
	6.	Совещание должно начинаться и заканчиваться вовремя.

Совещание – это искусство. Поэтому к нему надо тщательно готовиться:

1.Выберите роль традиционного председателя или председателя-фасилитатора.

2.Прочитайте соответствующие документы.

3.В случае необходимости получите дополнительные разъяснения или информацию.

4.Продумайте разумное группирование вопросов повестки дня, порядок их рассмотрения и способ представления.

5.Продумайте, сколько времени стоит уделить обсуждению каждого вопроса.

6.Выявите возможные области конфликтов или затруднений.

7.Оцените ожидаемый состав участников и их возможную реакцию на обсуждаемые вопросы.

8.Попросите соответствующих людей представить вопросы повестки дня.

9.Убедитесь, что знаете правила, порядок и процедуру обсуждения.

Пять компонентов, обязательных при выработке и принятии решения на Toyota

1. Выяснить, что происходит в действительности, включая генти генбуцу.

2.	Понять первопричины внешних проявлений происходящего – пять раз задать
	вопрос «Почему?».

3.	Рассмотреть все альтернативные решения и детально обосновать выбор
	решения, которому отдано предпочтение.

4. Добиться единодушия членов команды, включая сотрудников Toyota и внешних партнеров.


5.		Использовать при осуществлении четырех перечисленных шагов самые
		эффективные средства коммуникации, желательно излагать всю информацию
		на одной странице.

«Пять почему» позволяют выявить глубинные системные причины проблем и принять радикальные контрмеры

Вопрос	Уровень проблемы	Контрмеры
		соответствующего
		уровня

	Лужа масла на полу в цехе	Вытереть масло
Почему?	Потому, что имеет место утечка масла	Починить станок

Почему?	Потому, что износился сальник	Заменить сальник

Почему?	Потому, что мы закупили сальники,	Изменить технические условия
	изготовленные из некачественного сырья	для сальников

Почему?	Потому, что эти сальники дешевы	Изменить политику снабжения

Почему?	Потому, что работа наших агентов по	Изменить политику оценки
	снабжению оценивается с учетом	качества работы агентов по
	показателей краткосрочного снижения	снабжению
	себестоимости

Что позволяет менеджерам японских компаний не писать многостраничных

пояснительных записок, а излагать огромный объем информации на одной странице

формата А3? Умение эффективно использовать графические способы изложения

информации (логические и технологические схемы), графики, диаграммы, таблицы,

оргограммы и т.п. Умение использовать графические возможности всегда

облегчает понимание нового, структурирует знание, уточняет причинно –

следственные связи. Владение такого рода техникой – безусловное достоинство

менеджера.

Примеры:

Классическая матрица менеджмента:

Простая диаграмма Венна:

Дерево решений:

Диаграмма причин и следствий (диаграмма Исикавы, «рыбий скелет», «скелет акулы»)

Причины

Факторы

Особенность этого инструмента в том, что вес фактора и причины отображается толщиной линии и это позволяет затем в процессе разработки плана устранения проблем учитывать очередность требуемых действий.

Вот еще один практический пример:

Что могут представлять схемы:

Карты размышлений

Карты мечты

Дерево факторов

Схемы взаимосвязей

Системные карты

Многофакторные схемы

И т.д., и т.п.

	Схемы могут быть:
Дивергентными	Конвергентными

Общие рекомендации по составлению схем

Рабочие (логические) схемы всегда должны занимать максимально большое пространство. Выбирайте лист максимально большого формата и используйте лист целиком.

Старайтесь избегать смешения видов схем. Избегайте событий на «предметных» схемах, или предметов на функциональных.

Начинайте с простых схем, разрабатывая более сложные только в случае крайней необходимости. Чем проще схема, тем яснее будет картина.

Всегда давайте схеме название, которое ясно скажет, что она представляет, используйте расшифровки.

Экспериментируйте с разными схемами, чтобы развивать понимание ситуации. Схемы – это модели, и они работают с полной отдачей только тогда, когда Вы свободно обращаетесь с ними.

Если Вы используете компьютерные схемы, помните: схема должна легко читаться с экрана; схема, которая требует перемещения экрана, теряет почти всю свою наглядность.

6. Менеджер и его команда

Взаимодействие с другими людьми является естественной неотъемлемой частью нашей жизни, находимся ли мы на работе, дома или занимаемся спортом. Организации создают группы для выполнения работы. Каждый человек привносит в группу свои цели и устремления. Задачей менеджеров является создание равновесия между индивидуальными потребностями членов группы и различиями между ними для результативной работы.

В организации имеют место различные типы групп. Kakabadse et. al. предложили следующую классификацию: группы могут быть формальными и неформальными, первичными и

вторичными:

	Формальная	Неформальная
Первичная	Например, отдел, проектная	Например, группа друзей
	команда


Вторичная	Например, большой комитет	Например, группа женщин -
		менеджеров

Способы использования работы формальных групп в организации

Распределение работ и управление ими.

Решение проблем и принятие решений.

Передача информации.

Координация и взаимодействие.

Привлечение людей к участию в принятии решений.

Переговоры, разрешение конфликтов.

Анализ или расследование событий, имевших место в прошлом.

Существует два особых типа групп: многонациональные и виртуальные группы.

Пример: При запуске финансового европейского проекта ВР было отобрано 40 человек 13 национальностей для работы в Брюсселе. Для первоначальной адаптации было решено собрать всю группу вместе на два дня для проведения совещания о создании интернационального микроклимата в группе. Основные правила, определенные на этом совещании, включали в себя следующие рекомендации:

Не судите заранее о людях, функциях, культурах;

Создайте обстановку, позволяющую людям задавать вопросы без излишнего стеснения;

Не делайте предположений, а если делаете, то проверяйте их;

Будьте терпимы;

Дайте людям время объясниться;

Не бойтесь критиковать;

Узнайте больше о культурах, которые характерны для других сотрудников;

Давайте и запрашивайте обратную связь;

Попытайтесь избавиться от стереотипов;

Придерживайтесь позитивного настроя;

Принимайте различия.

Явлением времени стали виртуальные группы. Современные средства коммуникации позволяют людям работать вместе и при этом находиться в удаленных друг от друга местах. Управление взаимодействием внутри подобных групп затруднено из-за отсутствия личного общения между членами группы. Работа менеджера в таких условиях требует очень большой осмотрительности: стиль электронных сообщений может показаться излишне холодным, но в то же время кому – то виртуальное общение дает ощущение психологического комфорта.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Размер группы	Чем больше группа, тем более широким разнообразием умений и навыков она
	обладает. В то же время чем больше группа, тем меньше возможностей у
	каждого её члена для полноценного участия в работе группы и для
	осуществления влияния. Исследования показывают, что для эффективного
	участия каждого члена группы в ней должно быть не более 5 – 7 человек.
	Однако для обеспечения высокого уровня совокупного опыта, знаний и
	навыков необходимо, чтобы группа была большей численности. В то же время
	по мере увеличения размера может появиться тенденция разделения на
	подгруппы.
Характер	Группа, члены которой воспринимают поставленную перед ней задачу как
задачи	важную и реалистичную, вероятнее всего будет работать эффективнее, чем
	группа, негативно относящаяся к своей задаче. В идеале задача должна быть
	достаточно сложной, но при этом интересной.
Ресурсы и	Для того, чтобы эффективно функционировать, группе необходимо адекватное
поддержка	обеспечение соответствующими ресурсами. При организации работы группы
	следует оценить её потребность в оборудовании , финансах и поддержке
	вспомогательных служб. Эффективность группы и моральный климат в ней
	могут резко ухудшиться в случае недостатка требуемых ресурсов для
	нормального функционирования.
Внешнее	Положение группы и её членов в организации также влияет на её
признание	эффективность и моральный климат. Если члены группы чувствуют значимость
	своей работы для организации, то, несомненно, их мотивация будет
	достаточно высокой. Моральный климат и мотивация снижается, если работа
	группы не получает должного признания со стороны других сотрудников.
Состав группы	Принимая решение о составе группы, важно в первую очередь позаботиться о
	профессионализме её членов. Однако не менее важно принять в расчет и
	иные соображения. Так однородным группам, члены которых имеют схожие
	представления и ценности, свойственно малое количество конфликтов и
	высокая степень сотрудничества между её членами. В неоднородных группах
	вероятность возникновения конфликтов выше, но, как отмечают психологи,
	выше творческий и инновационный потенциал. Хотя последнее небесспорно.

Некоторые общие проблемы групп.

Следует отметить, что эти проблемы достаточно универсальны, но в основном они относятся к стадии развития трудовой группы, именуемой процессуальной кооперацией.

Скрытые повестки дня и «белые пятна».

Если все члены группы имеют одни и те же цели, скорее всего группа будет работать эффективно. Однако в действительности многие люди вносят в группу так называемые «скрытые повестки дня» - личные цели, которые часто могут не иметь ничего общего с объявленными целями группы и даже противоречить им. Вот некоторые примеры существования таких повесток:

Совещания для того, чтобы произвести впечатление на коллег;

Отказ от предложений коллег на ложном основании, что эти предложения могут понизить собственный статус;

Использование совещания для того, чтобы опорочить или поставить другого члена группы в неловкое положение.

Самым лучшим способом управлять «скрытыми повестками дня» является попытка сразу же придать их гласности.

«Белые пятна» появляются в тех случаях, когда некоторые люди знают о другом члене группы нечто, чего он сам не знает. Типичным примером является ситуация, когда члены группы не говорят своему коллеге, что они не хотят воспользоваться его предложением о помощи, поскольку убеждены, что он не сможет выполнить того, что обещает. В таких случаях целесообразно откровенно наедине сказать человеку о своих опасениях, стараясь его не обидеть.

Групповое беспокойство.

Отношения в группе в целом являются более серьезным источником стрессов, нежели индивидуальные взаимоотношения. В общем случае, чем больше группа, тем большему стрессу подвергаются её члены. В группе люди чувствуют себя на виду у всех, поэтому у них может появиться чувство неуверенности относительно того, соответствуют ли они предъявляемым требованиям. Особенно часто это чувство испытывают новички или люди, присутствующие на больших официальных собраниях или совещаниях.

Следствием такого рода могут быть поведенческие реакции:

Люди могут много говорить из-за испытываемого ими смущения;

Говорить заумные вещи, чтобы подавить чувство беспокойства;

Разговаривать с соседом для установления личного контакта;

Задавать неуместные вопросы, что связано с сильным волнением и, как следствие, с невнимательным слушанием;

Опаздывать из-за боязни приходить вообще или для выражения протеста;

Шутить в неподходящие моменты;

Критиковать других, чтобы защитить себя от критики;

Уходить от темы, поскольку из-за волнения не могут сосредоточить свое внимание;

Сглаживать все трудности, пытаться поддерживать приятную обстановку и избегать конфронтации;

Постоянно просить прощения.

На более серьезном уровне люди могут:

Избегать участия в делах группы, пытаясь быть незаметными;

Искать помощи у кого-либо более сильного, вступать в сомнительный союз в надежде на поддержку;

Найти когонибудь, на кого можно было бы нападать самому, искать себе жертву, что зачастую приводит к поискам «козла отпущения».

Групповое мышление, приводящее к групповому эгоизму

Люди, долго работающие вместе, начинают одинаково смотреть на вещи, одинаково подходить к решению проблемы или задачи. В свое время этот способ был наилучшим в аналогичной ситуации, но обстоятельства поменялись, а группа по инерции считает свой подход самым верным. В сегодняшней России это массовое явление. Такая группа весьма однородна, склонна изолировать себя от внешнего мира. Её лидер уже давно считает себя непререкаемым авторитетом, а группа поддерживает его в этой уверенности с целью сохранения сложившейся стабильности.

Вот некоторые признаки таких групп:

Преувеличенное чувство важности группы и чувство неуязвимости;

Единодушие;

Отказ от менее предпочтительных вариантов;

Призывы к нравственности;

Отрицательный стереотипный образ оппонентов;

Давление на членов группы относительно поддержки решений;

Самоцензура сомнений.

Групповой эгоизм таких групп проявляется в незаметном вытеснении новых членов (причем в не зависимости их деловых и личностных качеств). Вытесняется любой иной человек, просто как инородный элемент.

Такие группы неспособны к развитию, диверсификации и инновациям.

Алгоритм создания эффективной трудовой группы

Советы	Пояснения
Установите ясные	Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне
цели	понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если
	знают, к чему надо прийти.
Начинайте с	«Большой дуб вырастает из маленького желудя». Успех
малого	укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди
	предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.
Прежде, чем	Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность
действовать,	вырастает на основе подлинного понимания. Достижение
добейтесь	согласия требует немалого времени.
согласия
Составьте	«Москва не сразу строилась». Иногда научиться означает от
реальный график	чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень
преобразований	медленно.

Советуйтесь	Люди могут сказать много ценного. Когда вы советуетесь, то
часто и искренне	тем самым укрепляете согласие. Манипулирование
	подрывает возможность создать коллектив.
Свяжите	Разработайте новую структуру, положения и инструкции.
создание	Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это
коллектива с	не потребует большого объема дополнительной работы. Для
организационной	создания коллектива используйте регулярные заседания и
работой	обычные задания.
/Смело	Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их
встречайте	в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если вы
сложные	будете играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия.
проблемы
Поощряйте	С предрассудками и ошибочными взглядами легче
открытость и	справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте
искренность	дискуссии и оппонентов.
Не вызывайте	Обещать легче всего, сложно выполнить. Невыполненные
ложных надежд	обещания дискредитируют вас.
Если нужно,	Создание коллектива может увеличить объем вашей работы,
перестройте	методы принятия решений и стиль руководства.
свою работу
Никогда не	Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если
пасуйте перед	проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.
трудностями	Возраст, способности и взгляды создают ограничения.
Лучше быть	Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно
дипломатом, чем	заставить притворяться, будто они меняются. «Вы можете
автократом.	загнать лошадь в воду, не можете заставить ее пить»
Подумайте о	Люди сами любят быть участниками процесса принятия
карьере своих	решений. Руководитель может почувствовать опасность
сотрудников	быстрого продвижения молодого подчиненного. Отдельные
	сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и их
	надо вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное
	развитие.
Поощряйте	Новые идеи порождают дальнейшее творчество.
творческую	Существующие системы и методы могут оказаться под
инициативу	вопросом.
Делегируйте	У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование
полномочия	полномочий обычно означает развитие.
Принимайте	Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя
помощь извне,	ответственность за свои действия. У каждого человека со
если это	стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со
необходимо.	стороны не хотят участвовать в организационной работе.
	Человек со стороны скорее окажется беспристрастным.
Учитесь на	«Опыт – это сумма накопленных ошибок». Признавайте свою
ошибках	неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте
	обратную связь – это самое ценное, что Вам могут дать
	коллеги. Дела говорят сами за себя.

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, возросшая сложность ведения бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

Таким образом, для многих компаний крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. А порой решение этих вопросов становится фактором их выживания.

Термин «команда» для сферы управления организациями пришел в нашу действительность не из спорта, а в порыве очень активного овладения западным опытом эффективного ведения бизнеса. В нашей стране применялся всеобъемлющий термин «трудовой коллектив».

Команда – это трудовая группа, все члены которой реализуют свои цели через цели группы.

The Open University: Команда представляет собой особую группу. Когда работа одного члена группы зависит от работы других и все работают ради достижения общей цели, можно говорить, что данные люди представляют собой команду. Для достижения общей цели требуется сотрудничество членов команды и координация их усилий.

В нашей стране существует мнение, что при жестком административном управлении, традиционном для некоторых компаний, нет места существованию команд, в том числе управленческих. Это поверхностное суждение авторов публикаций, изучающих деятельность организаций извне (со стороны). Команды есть всегда. Они разные по составу и организации сотрудничества, соответствию штатному расписанию, но они существуют. Это так же, как и существование корпоративной культуры – она есть всегда, её нельзя «создавать» её можно только изменять и развивать.

Люди, являющиеся членами команды, всегда подсознательно распределяют между собой командные роли. Кто-то из членов команды может взять на себя несколько ролей (Стив Майерс в своей теории утверждает, что люди берут на себя свободные роли), кто-то всегда берёт одну и ту же роль. Способность менеджера разглядеть, какие роли предпочитает брать на себя

сотрудник, крайне важна – это информация о том, какие трудовые функции ему нравится исполнять, в какой деятельности он будет наиболее эффективен. («Самое главное – правильно расставить людей» И.Сталин).

Существует несколько упрощенная типология командных ролей:

Название роли		Содержание роли
Организатор		Организует обсуждение
		проблемы, налаживает
		коммуникации между членами,
		руководит процессом принятия
		решения, улаживает конфликты
Генератор идей		Выдвигает новые идеи,
		объясняет их, определяет

альтернативы принятия решений, активно участвует в их

Требования к человеку

Лидер группы. Сангвиник или флегматик с высоким уровнем интеллекта, получивший признание в группе

Сангвиник или холерик с высоким уровнем интеллекта, имеющий энциклопедические знания

	обсуждении
Критик	Критически рассматривает идеи,	Пессимист со средним интеллектом,
	лает аргументацию «против»,	иногда стоящий в оппозиции к группе
	активно выискивает недостатки
	постановки проблемы, цели
	критериев решений
Эксперт	Определяет «зерна истины» в	Оптимист со средним или высоким
	обсуждаемых проблемах,	интеллектом, имеющий большой
	аргументирует «за» и «против» и	опыт и стаж работы
	ориентирует группу в
	правильном направлении
Связной	Обеспечивает информационные	Холерик со средним уровнем
	связи с другими группами,	интеллекта, подвижный,
	доставляет свежую информацию	коммуникабельный, без комплексов,
	(данные и слухи), связывает	обладает хорошей зрительной и
	лидера со всеми членами	слуховой памятью
	команды и передает
	распоряжения
Делопроизводитель	Отвечает за делопроизводство,	Флегматик или холерик со средним
	иногда и кассу группы.	или низким интеллектом, обладает
	Фиксирует итоги обсуждения	хорошей памятью и почерком
	проблемы и готовит
	документацию для лидера

Даже упрощенная типология дает много возможностей для менеджера. Очень важно сначала выяснить, кто является организатором (т.е. лидером группы). Организатор может быть только один, назначить на эту роль невозможно, человек становится лидером, если способен ВЗЯТЬ на себя ответственность за результаты работы команды. Если же случилось так, что одновременно есть формальный лидер и неформальный – противостояния избежать не удастся.

Критика (он всегда проявляется сам) лучше всего использовать там, где требуется контроль результатов работы, контроль трудовой дисциплины, контроль сохранности ценностей и т.п.

Очень важной закономерностью является то, что в любой по численности команде

распределяются все роли!

Если людей в команде немного - у некоторых членов команды ролей может быть несколько, а у кого-то – всегда одна. Последнее связано с уровнями психической

зрелости личности.

Принципы образования эффективной группы (типология М. Белбина):

Каждый член группы может внести свой вклад в общую работу по двум направлениям: исполняя профессиональную роль (производство, продажа и т.д.) и роль в рамках группы.

Эффективность группы зависит от осознания и приспособления членов группы к распределению сил в профессиональных и внутригрупповых ролях.

Каждой группе необходимо определенное равновесие - баланс ролей Без этого баланса вряд ли удастся из группы сделать полноценную команду. Но даже если баланс недостижим, анализ того, кто из сотрудников какую роль исполняет в группе, может очень помочь в осмыслении вклада каждого. Нелишним будет самому менеджеру задуматься над своей ролью'

Личные качества каждого человека могут быть подходящими для выполнения одних ролей и ограничивают возможности для выполнения других.

Только при наличии равновесия, баланса групповых ролей, выполняемых подходящими для их исполнения людьми, группа сможет оптимально использовать все имеющиеся ресурсы.

Человек может выполнять одну или несколько «родственных» ролей, например, быть «приводящим в действие» и «исследователем ресурсов». Менеджер может использовать эту возможность в своей работе, главное при этом не пытаться навязывать людям несвойственные им роли

Люди, которых полезно иметь в командах

I. Implementer (Работник, Исполнитель, Администратор, Практик)

Описание роли:

•«Я быстро выясняю, что сработает в ситуациях, хорошо мне знакомых»

•«Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением»

•«На меня можно возложить обязанность следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом»

•«Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов»

•«Мне нравится находить практические решения проблем»

•«Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи»

•«Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей»

Типичные фразы исполнителя роли:

•«Давайте набросаем график »

•«Мы можем это сделать, не вылезая из бюджета»

•«С учетом имеющегося у нас времени, мы можем»

•«Если мы это сделаем, мы приблизимся к конечной цели»

Качества, которые нужно использовать:

Консервативен, спокоен, уравновешен, обязателен, предсказуем, присущи организаторские способности, практический здравый смысл, трудолюбие, самодисциплина.

Качества которые нужно учитывать:

Недостаточная гибкость, невосприимчивость к новым идеям нелюбовь к изменениям.

II. Coordinator (Координатор, Председатель)

Описание роли:

•«Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу группе»

•«Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим ее открыто»

•«Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления»

•«Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения»

•«Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий»

•«Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды»

•«Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам»

Типичные фразы исполнителя роли:

• «Мы собрались для того, чтобы»

•«Давайте сначала сделаем то-то, а потом перейдем к тому-то»

•«Итак, основные моменты, наверное»

•«Давайте вернемся к основному вопросу»

Качества, которые нужно использовать:

Спокойный, уверенный в себе, контролирующий свои чувства, способен понять и использовать любые здравые предложения без предубеждений, свойственна целеустремленность, следит за наилучшим использованием ресурсов доступных группе, хорошо понимает сильные и слабые стороны членов своей группы.

Качества, которые нужно учитывать:

Творческие и интеллектуальные способности не выше средних.

III. Shaper (Приводящий в действие, Навигатор, Направляющий)

Описание роли:

•«Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты»

•«Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чегото»

•«Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения»

•«Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве»

•«Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений»

•«Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе»

•«Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению прогрессу в делах группы»

Типичные фразы исполнителя роли:

•«Нам необходимо сделать вот что »

•«Мы попусту тратим время, мы должны »

•«Нет, вы не правы, главное в том, чтобы »

•«Если мы совместим то что вы говорите, с другими предложениями, мы сможем »

Качества, которые нужно использовать:

«Взвинченный» беспокойный, динамичный, стремление и готовность бросить вызов инерции неэффективности, самодовольству и самообману, отслеживает конечную цель и этап на котором находится группа при достижении этой цели, формальный лидер, нацеленность на результат, энергичность.

Качества, которые нужно учитывать:

Импульсивность, склонность к раздражительности и нетерпеливости, легко провоцируем, склонен к подавлению дискуссии.

IV. Plant (Генератор идей, Мыслитель, Фантазер, Новатор)

Описание роли:

•«Генерация идей - мое врожденное достоинство»

•«Я слишком захвачен идеями, которые приходят мне в голову, и потому плохо слежу за тем, что происходит вокруг»

•«Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений»

•«Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные»

•«Мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения»

•«Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать»

•«Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях»

Типичные фразы исполнителя роли:

•«А как насчет»

•«Если перевернуть все с ног на голову, получится»

•«А вот еще хорошая идея»

•«Давайте посмотрим с другой стороны»

Качества, которые нужно использовать:

Серьезно и не ортодоксально мыслящий индивидуалист, присущи одаренность, воображение, интеллект, широкие познания, богатое воображение, творческие способности, фонтанирует новыми идеями.

Качества, которые нужно учитывать:

Радикализм, нетерпимость и нетактичность, плохо держит удар, рассеянность, витание в облаках, склонность упускать из виду практические моменты и формальности.

V. Resource Investigator (Исследователь ресурсов, Разведчик ресурсов, Снабженец, Информатор)

Описание роли:

•«Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды»

•«Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи»

•«Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие»

•«Я умею устанавливать контакты с внешним окружением группы»

•«Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня»

•«Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс групповой работе»

•«Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы»

Типичные фразы исполнителя роли:

•«Отличная идея'»

•«Я знаю одного человека, который может это сделать »

•«Не беспокойтесь, я их найду ..»

•«Я могу поговорить с ними и изложить нашу точку зрения »

Качества, которые нужно использовать:

Яркий экстраверт, энтузиаст, любознательный, общительный, умение контактировать с людьми и узнавать все новое, способность реагировать на «брошенный вызов».

Качества, которые нужно учитывать:

Не очень организован, склонность терять интерес к работе, как только проходит начальная увлеченность, неэффективен без других людей.

VI. Monitor-Evaluator (Оценивающий, Наблюдатель, Эксперт)

Описание роли:

• «Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативного курса действий».

•«Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединиться к мнению коллег»

•«Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает»

•«Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений»

•«Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов»

•«Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить»

•«Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям»

Типичные фразы исполнителя роли:

•«Мы должны опасаться вот чего»

•«Давайте не упускать»

•«Проблема здесь в том, чтобы ..»

•«Это говорит о том, что мы должны»

Качества, которые нужно использовать:

Рассудительный, неэмоциональный, осторожный, свойственны благоразумие, практичность, честность, оценивает практическую ценность идей членов группы, менее всего вовлечен в командную деятельность, бесстрастен, следит за тем, чтобы команда не занималась рискованными проектами.

Качества, которые нужно учитывать:

Нехватка воодушевления или способности мотивировать других, «сухарь».

VII. Team Worker (Душа команды, Коллективист-миротворец, Командный работник, Помощник)

Описание роли:

•«Я могу успешно работать с самыми разными людьми»

•«Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе»

•«Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам»

•«Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег»

•«Мне нравится сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения»

•«Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности»

•«Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями»

Типичные фразы исполнителя роли:

•«Не нужно конфликтовать по этому поводу »

•«Давайте послушаем, что придумал »

•«Объясните пожалуйста, поподробнее »

•«Предлагаю присоединиться к мнению »

Качества, которые нужно использовать:

Склонный к общению, чувствительный к окружающим, довольно мягкий способен приспосабливаться к людям и ситуациям, поддерживать командный дух, предотвращает конфликты в группе, доброжелателен, хороший слушатель, умеет развивать чужие идеи.

Качества, которые нужно учитывать:

Нерешительность в кризисных ситуациях, избегает конфликтов, своих идей не подает.

VIII. Completer-Fmisher (Доводящий до конца, Человек расставляющий точки над «i»)

Описание роли:

•«Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою персональную эффективность»

•«Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно»

•«Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности»

•«Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в групповой работе»

•«Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание»

•«Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика»

•«Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов»

Типичные фразы исполнителя роли:

•«Вы не сможете этого сделать, мы опоздаем на неделю»

•«Дайте мне проверить»

•«Чтобы все заработало, мы должны сделать вот что»

Качества, которые нужно использовать:

Старательный, организованный, добросовестный, осмотрительный, аккуратный педант, нетерпимость к слабостям других, умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач.

Качества, которые нужно учитывать:

Нетерпимость к слабостям других нежелание ограничиться удовлетворительным вместо лучшего, деструктивность критики, излишнее внимание к мелочам.

С помощью опросника М. Белбина можно провести самооценку предпочитаемых Вами ролей в группе:

В каждом разделе распределите 10 баллов между 8 ответами, описывающими Ваше поведение в группе. Оценка каждого ответа может изменяться от 0 до 10 (если все баллы приписаны одному ответу), но общая сумма баллов за ответы одного раздела – 10.

Таблица 1. Баллы самооценки.

Раз-	Ответы.
Раз-
дел
дел	1	2	3	4	5	6	7	8
	1	2	3	4	5	6	7	8

I

II

III

IV

V

VI

VII

I. Какой вклад я надеюсь внести в работу группы

1.Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.

2.Я могу успешно работать с самыми разными людьми.

3.Генерация идей – мое врожденное достоинство.

4.Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.

5.Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою персональную эффективность.

6.Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут, в конечном счете, полезные результаты.

7.Я быстро выясняю, что сработает в ситуациях, хорошо мне известных.

8.Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных вариантов действий.

II. Мои недостатки, которые МОГУТ ПРОЯВЛЯТЬСЯ в командной работе

1.Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствует четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением.

2.Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим ее открыто.

3.Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.

4.Вследствие своей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.

5.Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чегото.

6.Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.

7.Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и потому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.

8.Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

III. Участие в совместном проекте

1.Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.

2.Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.

3.Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.

4.Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.

5.Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.

6.Я энергично ищу среди новых идей и разработок новейшие.

7.Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает.

8.На меня можно возложить обязанность следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

IV. Особенности моего стиля работы в команде

1.Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.

2.Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.

3.Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.

4.Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовывать исполнение одобренных планов.

5.Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.

6.Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.

7.Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.

8.Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчинюсь мнению большинства после принятия решения.

V. Я получаю удовлетворение от работы, потому что

1.Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.

2.Мне нравится находить практические решения проблем.

3.Мне нравится сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения.

4.Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.

5.Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.

6.Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.

7.Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.

8.Мне нравится находить задачи, требующие напряжение воображения..

VI. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то

1.Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.

2.Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.

3.Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствие с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.

4.Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика

5.Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.

6.Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.

7.Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.

8.Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

VII. Мои недостатки, ПРОЯВЛЯЕМЫЕ в командной работе

1.Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.

2.Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.

3.Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может привести к снижению темпов.

4.Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.

5.Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.

6.Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.

7.Я стараюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.

8.Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Анализ результатов самооценки

Перегруппируйте Ваши баллы: из таблицы 1 выставленную Вами оценку перенесите в новый столбец таблицы 2 в соответствии с номером ответа. Просуммируйте числа в каждом столбце и запишите результаты в последней строке таблицы. Таким образом, Вы получите распределение количественных оценок пригодности испытуемого к исполнению различных ролей в группе. (Таблица 3).

Таблица 2. Подсчет результатов

Раз-		I		C		S		P		R		M		T		C
дел										I						F
										I						F

I	7		4		6		3		1		8		2		5

II	1		2		5		7		3		4		6		8

III	8		1		3		4		6		7		5		2

IV	4		8		2		5		7		3		1		6

V	2		6		4		8		5		1		3		7

VI	6		3		7		1		8		5		2		4

VII	5		7		1		6		4		2		8		3

Итого

Таблица 3. Пригодность ролей (для самооценки)

	Низкая		Средняя		Высокая	Очень
	Низкая		Средняя		Высокая	высокая
Роль						высокая
Роль
	(0-33%)		(33-66%)		(66-85%)	(85-100%)
						(85-100%)

Implementer	0 – 6	7	– 11	12	– 16	17 – 23	Исполнитель
	0 – 6	7	– 11	12	– 16	17 – 23

Coordinator	0 – 6	7	– 10	11	– 13	14 – 18	Координатор
	0 – 6	7	– 10	11	– 13	14 – 18

Shaper	0 – 8	9	– 13	14	– 17	18 – 36	Приводящий в
Shaper							действие



Plant	0 – 4	5 – 8		9 – 12		13 – 29	Мыслитель,
Plant							генератор идей



Resource							Исследователь
Investigator	0 – 6	7	– 9	10	– 11	12 – 21	ресурсов
Investigator							ресурсов

Monitor-							Оценивающий,
Evaluator	0 – 5	6	– 9	10	–12	13 – 19	эксперт
Evaluator							эксперт

Team Worker	0 – 8	9	– 12	13	– 16	17 – 25	Коллективист
	0 – 8	9	– 12	13	– 16	17 – 25

Completer-							Доводящий до конца
Fimsher	0 – 3	4 – 6		7 – 9		10 – 17
Fimsher

Наивысший балл определяет роль в управленческой или проектной команде, которую Вы можете исполнять с наибольшим успехом. Вторая по величине оценка – это резервная роль, к исполнению которой можно перейти в случае необходимости. (Мыслитель, исполнитель, доводящий до конца, оценивающий, исследователь ресурсов, приводящий в действие, коллективист, координатор, специалист).

Стив Майерс создал свою типологию. По его мнению люди всегда занимают свободные роли в группе.

Ваша роль определяет, какой вклад Вы можете внести в команду. Каждый может выполнять любую роль в группе, хотя, возможно, Вы предпочитаете или с большим удовольствием играете какие-то определенные роли

MTR-i командные роли (определитель Стива Майерса)

Скульптор		Куратор
*Настойчив и ориентирован на действия;		*Ориентирован на ясность и упорядочен-
*Стремится к достижению успешного		ность в мыслях , идеях и понимании;
результата;		*собирает и систематизирует
*Старается немедленно приняться за дело;		информацию;
*Вовлекает в работу других людей;		*расширяет свои знания и опыт;
*Опирается на имеющийся опыт;		*формулирует ясные цели на будущее и
*Применяет известные инструменты и		определяет пути их достижения;
процессы.		*следит за тем, чтобы все детали были
		учтены.
Организатор		Тренер
*организует и систематизирует		*ориентирован на взаимоотношения с
деятельность;		людьми;
*привносит логическую структуру;		*создает конструктивную атмосферу в
*разрабатывает планы;		команде, преодолевая различия в
*создает и осуществляет процессы и		мнениях и находя пути к согласию;
процедуры;		*ценит вклад людей в командную работу;
*обеспечивает распределение ролей и		*заботится о мотивации и благосостоянии
ответственности;		людей.
*контролирует наличие необходимых для
работы навыков и обеспечение ресурсами.
Ученый		Идеолог
*анализирует и объясняет происходящие		*ориентирован на ценности;
события;		*следит за состоянием духа команды;
*формулирует гипотезы и собирает факты		*оценивает и чувствует важность новых
для оценки их достоверности;		идей;
*вырабатывает ментальные модели для		*определяет приоритеты в командных
осмысления происходящего;		суждениях;
*упорядочивает внутренний мир идей и		*обеспечивает соответствие работы
понимания;		команды декларируемым ценностям.
*пытается охватить всю сложность
ситуации.
Исследователь		Новатор

*ищет новые и улучшенные способы		*ориентирован на видение перспективы;
выполнения работы;		*имеет развитую интуицию;
*смотрит вперед в поиске		*ломает стереотипы;
неисследованного;		*привносит творческое начало в
*бросает вызов существующему статус-		командную работу;
кво;		*генерирует новые идеи и методы;
		88

*стремится задействовать скрытый	*предлагает радикальные решения
потенциал людей и ситуаций;	проблем.
*предлагает проводить изменения;
*предпочитает действовать методом проб
и ошибок.

MTR-i. Управление ролями в команде

Успешные			Неуспешные
(команды, менеджеры, участники)		(команды, менеджеры)
Адаптируются	К ситуации, используя	Злоупот-			Ролью в команде,
	наиболее	ребляют			потому что она очень
	подходящую роль в				нравится или они не
	команде, которая даст				знают, как действовать
	наилучший результат				по – другому
					(вследствие отсутствия
					подготовки или
					ролевых моделей) или
					обладают настолько
					сильной культурой,
					что вынуждены ее
					использовать
Синхронизируют	Использование ролей	Избегают			Применять важные
	в команде с другими				роли в команде, потому
	ее членами				что не получают
					удовольствия

Расширяют	Диапазон ролей,	Конкуриру-		За то, чтобы вывести
	сохраняя при этом	ют			свою точку зрения в
	баланс между				центр дискуссии
	выполнением
	работы и личным
	развитием

Как улучшить работу в команде

Адаптация	Синхронизация	Расширение

Определите баланс ролей,		Определите свою
который требуется вашей		предпочитаемую роль в
команде для успеха.	В любой	команде.
Оцените роли, исполняемые в	предложенной	Определите роль(и),
команде в настоящий момент.	ситуации	которую(ые) Вы исполняете
Проведите текущее	определите роли	в настоящее время.
профилирование путем	в команде,	Решите, хотите ли Вы
объединения индивидуальных	которые	расширить диапазон ролей
результатов в один блок	наиболее	(для развития) или

результатов.	подходят для	уменьшить его (для
Проведите анализ разрывов	использования.	выполнения личных задач).
между требуемыми ролями и		Измените ваш подход к
исполняемыми, уделив особое	Избегайте	выполнению работы так,
внимание тем ролям, которыми	конкуренции из-	чтобы к Вам предъявлялось
могут злоупотреблять или	за выполнения	больше требований со
которых избегают участники.	ролей	стороны тех ролей, которые
Спланируйте действия для	одновременно	Вы хотите исполнять, и в
устранения выявленных	или совместно.	той же мере со стороны тех
разрывов и объясните Вашей		ролей, которые Вы хотели
команде, что именно такой		бы исполнять меньше.
баланс ролей с наибольшей
вероятностью приведет к
успеху.

Этапы развития команды

(Tuckman and Jensen, 1977; Katzenbach and Smith, 1993

Рабочая группа

	Высокоэффективная	Псевдокоманда
	команда	Псевдокоманда
	команда

	Настоящая команда	Потенциальная
	Настоящая команда	команада
		команада

Безусловно, расставаться с высокоэффективной командой проекта никакому серьезному менеджеру не захочется. Значит, есть только один путь - новый проект!

Принципы подбора членов управляющей команды

Управляющая команда - группа сотрудников, РЕАЛЬНО руководящая трудовыми процессами в компании или подразделении.

Вера в успех команды

Способность видеть перспективу и свое место в ней

Ответственность за успех команды, умение работать самостоятельно

Психологическая совместимость, свободное распределение ролей

Ценностная и целевая общность

Наличие обязательных качеств менеджера

Управляющая команда всегда комплектуется под лидера. Сильный (мудрый) лидер берет в свою управляющую команду профессионалов самой высокой пробы, чтобы было у кого учиться, чтобы было на кого опереться. Он подбирает сотрудников, способных «перекрыть» его слабые грани, учится у них, непрерывно повышая свою компетентность. Слабый формальный лидер подбирает себе членов управляющей команды с целью выглядеть ярко на их фоне.

Значительную помощь в формировании управляющей команды может оказать исследование психотипов кандидатов, опирающееся на созданную в 1920 году К.Г. Юнгом законченную систему психологических типов личности и развитую Кэтрин Бриггс и Изабель Майерс – Бриггс. Мать и дочь в течение сорока лет работали над развитием системы Юнга и создали систему тестов для определения типа, которая была названа «Индикатор типов личности Майерс – Бриггс» (MBTI). В наше время MBTI очень широко используется в США и Европе, но вот в Германии её применение очень ограничено, поскольку под давлением профсоюзов в стране законодательно запрещено использование тестов при приеме на работу и перемещениях. Так появились ассесмент – центры, которые осуществляют экспертную оценку психологического типа личности, не проводя тестирование.

В нашей отчизне идеи MBTI были подхвачены с энтузиазмом, даже появилась отрасль знания – соционика, в которой сложные названия типов в MBTI получили более простые наименования: маршал, инспектор, мастер, романтик и пр. Издержки от использования таких наименований авторов не смущают – уважение к личности ЛЮБОГО человека у нас пока ещё только декларация. Для усиления значительности сделанного, даже говорят (Аугустинавичюте А., Лытов Д.А.) о конкуренции между соционикой и MBTI: «Два конкурирующих наследника типологии Юнга - соционика и типология Майерс-Бриггс, несмотря на свои различия, проявляют одинаково заметный интерес к такой теме, как психология управления. Более того, на русском языке вышел ряд работ как соционических авторов, так и сторонников MBTI, где указанные две теории предлагаются как эффективное средство решения управленческих проблем».

Для нас, практиков, нет смысла улавливать различия (тем более, что невооруженным взглядом их не видно), нам важно, как это можно использовать.

К.Г. Юнг построил свою систему на трех парах дихотомий:

Экстраверсия(E) – Интроверсия (I);

Сенсорика (S) – Интуиция (N);

Догика (T) – Этика (F).

Майерс – Бриггс добавили еще одну пару:

Рациональность (J) – Иррациональность (P);

и 8 психологических типов Юнга превратились в 16!

Экстраверсия (Е)

Интроверсия (I)

Сенсорика (S)

Интуиция (N)

Логика (T)

Этика (F)

Рациональность (J)

Иррациональность (P)

Профиль психотипа

Сравнительная классификация психотипов личности

По К.Г. Юнгу	По MBTI	В соционике
ES – сенсорный экстраверт	ESTP - Антрепренер	Маршал
	ESFP - Тамада	Политик
EN – интуитивный экстраверт	ENTP - Изобретатель	Новатор
	ENFP - Журналист	Инициатор
ET – логический экстраверт	ETSJ - Администратор	Администратор
	ETNJ - Фельдмаршал	Предприниматель
EF – этический экстраверт	EFSJ -Торговец	Энтузиаст
	EFNJ - Педагог	Наставник
IS – сенсорный интроверт	ISTP - Мастер	Мастер
	ISFPХудожник	Посредник
IN – интуитивный интроверт	INTP - Архитектор	Критик
	INFP -Романтик	Романтик
IT – логический интроверт	ITSJ – Опекун	Инспектор
	ITNJ - Исследователь	Аналитик
IF – этический интроверт	IFSJ – Хранитель традиций	Хранитель
	IFNJ – Предсказатель	Гуманист

В дальнейшем будем использовать русские версии названий психотипов.

Представители соционики, адаптируя к российской действительности американскую версию типологии, ввели характеристику высокого и низкого уровня развития личности. Сравнительную таблицу с опорой на эту характеристику предложил В. Гуленко:

	Управленцы (ST)	Социалы (SF)	Исследователи (NT)	Гармонизаторы (NF)

	Грубость,	Мещанство,	Нереалистичность	Резонерство,
развития	деспотизм,	настрой на	проектов,	мистицизм, страх
	интеллектуальная	развлечения,	оторванность от	перед жизнью, уход в
	неразвитость.	сплетни, легкую	жизни, схематизм,	себя, низкая
	Примитивные	жизнь без усилий,	переоценка своих	конкурентоспособ-

уровень	интересы,	флирт, кумовство,	интеллектуальных	ность, упадничество,
	навязывание своей	скандальность.	качеств,	театральные эффекты
	воли,		беспомощность в	вместо конкретных
	механистичность,		организационных	действий.
Низкий	механистичность,		организационных	действий.
	бездушность.		вопросах.


развития	Организованность,	Заботливость,	Демократичность в	Возвышенность,
	ответственность,	справедливое	общении, связь с	духовный поиск,
	настрой на	распределение	практикой,	благородные идеалы,
	координацию	благ, уважение	социально значимые	умение
	усилий, деловое	прав человека,	открытия, высокий	самоотверженно
уровень	усилий, деловое	прав человека,	открытия, высокий	самоотверженно
	сотрудничество,	коллективизм.	интеллект, широта	любить и верить,
	учет взаимных	Общительность,	кругозора,	сочувствие,
	интересов.	благожелатель-	независимость,	психологизм,
Высокий	интересов.	благожелатель-	независимость,	психологизм,
	Объективный	ность, авторитет	суждений, оптимизм.	мастерство слова.
	контроль, владение	семьи.
	эмоциями.
	эмоциями.

Очень любопытный материал! Т.е. в двух крайних позициях «низкий уровень развития» и «высокий уровень развития» мы можем получить СОВЕРШЕННО разное поведение одного и того

же психотипа. Если ещё добавить к этому, что это две крайности одной ДИХОТОМИИ, то в этом случае диагностику психологического профиля личности необходимо дополнять диагностикой уровней развития? Или ВОСПИТАННОСТИ? Но тогда нужна ещё одна типология!

Может быть, подойдет типология (учение) о различных уровнях психологической зрелости (Г.И. Гурджиев, П.Д. Успенский, Х.Дж. Стивенс)? И вот уже И.И. Карнаух и В.М. Танаев вводят 5 стадий

«развития психотипа» с возрастом человека. Хотя соционики утверждают, что психотип в течение жизни не меняется.

Автор привел эту таблицу с тайной целью продемонстрировать всё-таки не безграничные, как нам внушают одержимые соционикой специалисты, возможности типологии, а её ограниченное применение, как и любого другого управленческого инструмента. Инструмент прекрасен, но, как говорил М. Портер, «это только инструмент».

Ниже приведен сокращенный вариант (28 пар утверждений) опросника, а полный вариант (MBTI) состоит из 60 пар. Необходимо ограничивать время на ответы. Для этой версии практика показала оптимальным время в 4 минуты.

Типологический опросник

Оцените себя максимально объективно по следующему алгоритму: на каждую пару утверждений вы берете 10 баллов и распределяете между вариантами а) и б). Вариант: 5 и 5 не допускается. Затем проставляете результаты в таблицу и суммируете по столбцам. Проверка на отсутствие ошибок проводится сложением двух ближайших сумм - она должна быть равна 70. Затем в каждой паре сумм выбираете наибольшую и выписываете соответствующую букву в профиль психотипа. Если же результаты оказались 35 и 35 - выбираете левую букву для женщин, а правую для мужчин.

№	(а)	(б)
1	«Заряжаюсь энергией» при	«Заряжаюсь энергией» в спокойной
	общении с другими людьми.	обстановке.
	Люблю бывать в компаниях	Люблю близкий круг друзей
2	Доверяю тому, что надежно.	Доверяю вдохновению и игре ума
3	Решаю проблемы с помощью	При анализе проблем больше учитываю
	объективного анализа	«людской» фактор
4	Предпочитаю принимать	Предпочитаю оставлять за собой выбор
	решения однозначно
5	Обычно говорю громко и	Говорю сдержанно и негромко
	решительно
6	Одобряю новые идеи только в	Одобряю новые идеи только потому, что
	тех случаях, если они могут	они новые
	реально использоваться
7	Ценю логику, справедливость и	Ценю сопереживания и гармонию в
	честность; предъявляю	отношениях; считаю, что правила не всегда
	одинаковые требования ко всем	нужно жестко соблюдать
	и ко всему
8	Ставлю перед собой цель и	Изменяю свою цель по мере получения
	стремлюсь достичь ее в	новой информации
	заданные сроки
9	Более открыт для окружающих	О себе рассказываю немногим избранным
10	Исхожу их фактов	Исхожу их возможностей и перспектив
11	Сразу вижу недостатки и резко	С готовностью выражаю свое одобрение; не
	критикую их	обижаю других попусту
12	Распорядок дня организует мою	Свобода от жестких планов мне
	работу; нравится составлять	необходима, так как позволяет достичь
	рабочие графики	большего
13	Больше говорю, чем молчу (в	Больше слушаю, чем говорю (в семье)

	семье)
14	Если были бы определенные	Люблю осваивать новые профессии,
	условия, посвятил жизнь	достигнув определенного уровня
	освоению одной профессии	мастерства
15	Могу производить впечатление	Могу производить впечатление «мягкого»
	«жесткого» человека	человека
16	Мои усилия распределяются	Могу сначала запустить, но потом быстро
	равномерно	наверстать упущенное
17	Открыто выражаю свои эмоции	Держу свои восторги при себе
18	Говорю конкретно и детально	Моя речь чаще смысловая: пользуюсь
		сравнениями, аналогиями
19	Считаю, что правда важнее такта	Считаю, что правда и такт важны одинаково
20	В повседневной рутине я	В рутине повседневности вижу скуку
	успокаиваюсь
21	Скор на ответ: люблю быстрый	Не спешу с ответом
	темп
22	Если ничего не ясно, скрупулезно	Если ничего не ясно, полагаюсь на
	собираю сведения	профессиональную интуицию
23	Считаю, что можно	Считаю, что чувства ценны сами по себе,
	руководствоваться чувствами	независимо от того, имеют они смысл, или
	только тогда, когда они логичны	нет
24	Плохо себя чувствую, когда	Спокойно лавирую между
	вокруг неразбериха	противоположностями
25	Предпочитаю широту охвата дел	Предпочитаю глубину охвата дел ( дела
	(дела выполняются параллельно)	выполняются последовательно)

26	Я практичен	Я изобретателен
27	Доказать могу быстрее	Уговорить могу быстрее
28	Мое настроение стабильное и	Мое настроение импульсивное и гибкое
	ровное
	Обработка данных опросника и определение психотипа

№	(а)	(б)	№	(а)	(б)	№	(а)	(б)	№	(а)	(б)
1			2			3			4
5			6			7			8
9			10			11			12
13			14			15			16
17			18			19			20
21			22			23			24
25			26			27			28
Сум			Сум			Сум			Сум
ма			ма			ма			ма
	E	I		S	N		T	F		J	P

Ваш психологический профиль (психотип)

Сводная таблица основных показателей психотипов

Менеджеры (S)

Эксперты (N)

Маршал ESTP

Политик ESFP

Новатор ENTP

Инициатор ENFP

(+)Самый

волевой

из

(+)Самый волевой лидер.

(+)Толковый и умный.

(+)Легко

может

всех лидеров

Практически

всегда

Генерирует

множество

сходиться с людьми. Для

Практически

всегда

владелец

фирмы

идей,

среди

которых

других всегда приятен.

владелец

фирмы

(оптовые

продажи).

встречаются

«Эксперт по PR и

(производство, контроль)

«Управитель»,

нестандартные.

кадрам».

«Руководитель

«Управитель»,

(руководитель

–

«Руководитель

–

альтруист»,

(руководитель – боец),

манипулятор),

управляет

творец»,

управление

благожелательно

увереннее

себя

ведет,

по принципу «кнута и

эффективно,

если

его

относится

людям,

когда

вокруг

борьба,

пряника».

Подчиняет

понимают.

считая, что они будут

экстремальные условия.

себе более сильных.

(-)Пытается ко всему

отвечать тем же.

Подчиняет

тех,

кто

(-)Хитроумен.

Не

подходить

логически и

(-)Чрезмерно доверяет

слабее его.

выдерживает

поэтому

может

другим,

чем

активно

(-)Бывает жестоким, не

повседневной рутины.

упорствовать до полного

начинают

прощает обид.

непонимания.

злоупотреблять.

Администратор ЕSTJ

Энтузиаст ESFJ

Предприниматель

Наставник ENFJ

(+)Самый

лучший

(+)Своим

ЕNTJ

(+)Эмоционально

управленец,

но

только

эмоциональным

(+)Самый

заразителен. Любит быть

там, где не требуются

подходом

поднимает

рассудительный

центром

компании.

гибкость

учет

других.

«Высший

психотип.

Лучше

всех

«Эксперт по PR и

людского фактора.

организатор»

чувствует выгоду: «куда

кадрам».

«Руководитель

«Высший

организатор»

(руководитель

–

следует

направить

– наставник» - его стиль

(руководитель

–

компаньон)

хорошо

деньги».

«Бизнес

предполагает

отдачу

администратор)

лучше

работает там, где надо

эксперт»

(создающий).

безоговорочных

работает там, где жестко

быстро

сплотить

людей

«Руководитель – игрок»

приказов-наставлений.

прописаны

процедуры

на

какое

–то

- его цель -выиграть в

(-)С трудом даются

управления.

мероприятие.

любом

споре.

По

финансовые

расчеты.

(-)В нынешних условиях

(-)Желает со всеми

поведению яркий лидер,

Эмоционально

не

может

вести

партнерами

но не управленец.

неусидчив.

собственный бизнес:

не

поддерживать

хорошие

(-)Из–за

неумения

хватает

гибкости

во

отношения, поэтому не

чувствовать

взаимоотношениях

сможет

жестко

взаимоотношения

отстаивать

интересы

кажется жестким, отчего

фирмы

является

конфликтной

личностью.

Инспектор ISTJ

Хранитель ISFJ

Аналитик INTJ

Гуманист INFJ

(+)Самый

точный

(+)Самый

надежный

(+)Весьма

спокойный

(+)Миролюбивый,

исполнительный

психотип.

Лучше

всех

требовательный к себе в

работоспособный

Высокоответственный и

может из частей создать

первую

очередь.

психотип.

организованный.

систему.

«Системный

Погружен

свой

«Организатор»

эксперт» «Руководитель

внутренний

мир.

(руководитель

–

(руководитель

–

– объективист».

Как

«Эксперт по кадрам и

инструктор)

моралист)

всегда

руководитель

годится в

рекламе», «Руководитель

требователен до «буквы»

учитывает

людской

тех сферах, где он может

– гармонизатор» - может

(-)Чрезмерно

фактор.

пользоваться

управлять

только

заформализован,

может

(-)Не будет проявлять

авторитетом

творческими

быть диктатором

инициативу

специалиста.

коллективами.

(-)Не может отстаивать

(-)Работать в бизнес –

собственные интересы

структурах не стремится,

так как

не

переносит

жесткой конкуренции.

Мастер ISTP

Посредник

ISFP

Критик

INTP

Романтик INFP

(+)Неторопливый,		(+)Деликатный,				(+)Умный,	толковый		(+)Мягкий	человек,
основательный,		тактичный.		Прекрасно		критик. Может		многое	обаятельный в общении.
мастеровитый.		подстраивается			к	предвидеть из-за своей			«Эксперт по кадрам и
«Руководитель	малых	любому			человеку.	осторожности. «Бизнес –			рекламе». «Руководитель
групп», (руководитель –		«Руководитель			малых	эксперт»			–утешитель» - самый
патерналист),	чрезмерно	групп» (руководитель –				(использующий).			неблагоприятный		в
старается	опекать	дипломат)			может	«Руководитель		–	бизнесе тип управления.
подчиненных,	иногда	управлять			малым	советник» - его приказы			(-)Так как ему трудно
раздражая их.		коллективом,			где есть	– в форме советов –			управлять	другими
(-)Необязателен		элементы		творчества,		сомнений.			людьми трудно	даются
		когда	он		успевает	(-)Своей критикой может			финансовые расчеты,		он
		«переговорить с каждым.				стать	неприятным		не стремится в бизнес.
		(-)Разбросан, расслаблен.				(занудой).

Если в Вашей управляющей команде 16 человек и все они – представители всех 16 типов – у Вас идеальная база для формирования идеальной команды. Но в жизни все сложнее. Выберем 4 категории сотрудников и их возможные психотипы. Желательно так сформировать команду, чтобы были представлены все 4 категории. Если сотрудников более 4 – побеспокоиться об уравновешивании тех и других (с учетом личной энергетики).

Управленцы (ST)	Социалы (SF)	Исследователи	Гармонизаторы
		(NT)	(NF)

ESTP	ESFP	ENTP	ENFP

ESTJ	ESFJ	ENTJ	ENFJ

ISTP	ISTP	INTP	INFP

ISTJ	ISFJ	INTJ	INFJ

Задача ведущего менеджера (формального лидера) сформировать команду «под себя», и сделать её максимально гармоничной. Сложились два общеизвестных подхода – «американский» и «японский». В первом случае подбирают команду, работающую на результат (одни Т), в другом – нацеленную на процесс (одни F). Эти подходы имеют право на жизнь, но в нашей отечественной практике, когда нам нужен результат, и на работе мы не просто трудимся, а эмоционально переживаем за все происходящее, оптимально идти интегративным путём. Благо, предложенный инструмент способен помочь в этом.

Весьма полезными в технологическом смысле могут оказаться рекомендации Дж. Максвелла о последовательности шагов при формировании команды

10 шагов для создания команды:

1.Примите решение сформировать команду. Это начало вклада в команду. Говорят, что любое путешествие начинается с первого шага. Решение о том, что члены команды достойны развития - первый шаг на пути создания хорошей команды. Для этого необходимо взять обязательство в формировании команды.

2.Соберите лучших игроков. Это повысит потенциал команды. Чем лучше члены команды, тем больше потенциал команды. Существует только одна разновидность команды, и если вы

являетесь членом этой команды, то не должны заниматься поиском лучших игроков, - это семья. Но некоторые команды выиграют от того, что в их состав войдут лучшие игроки.

3.Заплатите цену за развитие команды. Это обеспечит рост команды. Вам необходимо будет заплатить цену за развитие команды: потратить время, которое могли бы использовать для личностного роста; потратить деньги, которые могли бы использовать для личных целей. И иногда вам придется пожертвовать своими собственными планами. Но пользу, которую получат члены команды и вся команда, стоит этих затрат. Все, что вы предоставляете команде, является вкладом в команду.

4.Работайте вместе как команда. Это обеспечит общность команды. Единственный путь для развития сплоченности команды - совместное участие членов команды не только в профессиональной деятельности, но и во всех других сферах жизни. Существует множество способов для того, чтобы сблизиться с командой и чтобы члены команды сблизились друг с другом. Многие семьи считают, что отдых на природе помогает упрочнить семью. Коллеги по бизнесу могут участвовать в совместных мероприятиях вне работы. Вопрос о том, где и когда, не столь важен, как то, что члены команды участвуют в совместной деятельности.

5.Вооружите членов команды ответственностью и полномочиями. Это подготавливает лидеров для команды. Наибольший рост членов команды часто имеет место в ходе приобретения личного опыта на основе проб и ошибок. Любая команда, которая стремится к более эффективной работе членов команды и лидеров, должна наделить их полномочиями и ответственностью. Если вы лидер команды, то не защищайте свое положение и не скрывайте ваши способности. Дайте им выход. Это единственная возможность придать силы команде.

6.Цените успех команды. Это повышает моральное состояние команды. Хвалите членов команды. Расхваливайте их достижения. Если вы настоящий лидер, то вы должны думать о том, в чем ваша вина при поражении, а не заслуга в победе. Сделайте это, и ваша команда будет всегда "сражаться" за вас.

7.Проследите за тем, чтобы вклад в команду окупался. Когда вы вкладываете во что-то деньги,

то надеетесь получить прибыль, может быть, не сразу, но со временем несомненно. Как узнать о том, что инвестирование принесет доход? Вам необходимо держать ситуацию под контролем. Это справедливо и в отношении инвестиций в человеческий капитал. Вам необходимо проследить за тем, получаете вы отдачу за потраченное время, силы и ресурсы. Развитие одних членов команды происходит быстро, других медленно. Это нормально. Главное, чтобы был виден прогресс.

8.Прекратите ваш вклад в развитие тех, кто не осуществляет свой рост. Это позволяет команде избежать более значительных потерь. Очень тяжело расставаться с членом команды. Но вы должны это сделать, если кто-то в вашей команде отказывается осуществлять свой рост или измениться в интересах команды. Вы должны прекратить тратить свое время, стараясь внести вклад в того, кто не хочет или не может улучшить работу команды.

9.Создайте новые возможности для команды. Это позволит команде напрячь свои силы. Самый существенный вклад в развитие команды - предоставление ей новых возможностей. Когда у команды есть возможность сделать что-то новое или испытать себя, она должна напрячь свои силы. Этот процесс не только предоставляет команде шанс для роста, но и благотворно влияет на каждого члена команды. У каждого должна быть возможность для роста, чтобы реализовать свой потенциал.

10.Предоставьте команде наилучший шанс для успеха. Это гарантирует высокую отдачу. Джеймс Хантон сказал: "Собраться вместе - это начало. Быть вместе - это прогресс. Работать вместе - успех". Одна из важнейших задач, которую вам необходимо решить, - убрать преграды, чтобы

предоставить команде наилучший шанс для достижения успеха. Если вы член команды, то решение этой задачи может подразумевать жертвование своими личными интересами ради других или оказание помощи другим для более эффективной совместной работы. Если вы лидер команды, то вы должны создать атмосферу, пробуждающую команду к действиям, предоставить каждому члену команды все необходимое для достижения успеха. Вклад в команду всегда имеет высокую отдачу, потому что команда способна сделать гораздо большее, чем отдельные личности.

Развитие трудовой группы

С позиций социальной психологии группа, в том числе трудовая, проходит в процессе своего развития определенные состояния:

I.Толпа;

II. Ассоциация;

III. Кооперация (процессуальная, сражающаяся, развивающаяся); IV. Коллектив.

Что такое толпа? Это часто повторяющееся и уже достаточно изученное состояние человеческой общности. Иногда это состояние называют массой.

•Масса легче реагирует на эмоции;

•У массы ослаблены умственные способности;

•У массы нет антенны для тонкой логической работы. Она хочет слышать ясные мнения и сильные суждения;

•Человек в массе легковерен, склонен к обезличиванию. Уменьшается его способность к критике;

•В массе способность человека к различению ограничена. Он склонен к черно –

белым краскам. На первое место выступает инстинктивное и иррациональное.

Почему? Существует эгрегор толпы (массы), подминающий всех и вся в этой толпе. Он наполнен всеми видами психической энергии как нельзя больше. Этим очень успешно пользуются грамотные политики, предлагая свои лозунги, идеи, многократно их повторяя, активно используя демагогию. При общении с толпой не годятся логические обоснования и доказательства. Используются эмоции и демагогия. В нашей отчизне сегодня мы найдем достаточно примеров известных политиков, знающих и активно применяющих эти техники. Зачем они менеджеру? Любые эмоциональные конфликты, возникающие «снизу», проявляются в «походах» спонтанных групп работников «к начальству». Вот эти группы и есть чаще всего толпа. Менеджер должен твердо знать, что обсуждение, призывы к логике, рассудку с толпой невозможны! Оставьте для обсуждения одного, лучше всего ситуационного лидера, от силы 3 человек, и предоставьте им возможность выговориться. А затем приглашайте к обсуждению и Ваших доводов!

В 1927 году вышла в свет книга В. Райха «Психология масс и фашизм», где был раскрыт механизм воздействия политиков на огромные массы людей (правда, с фрейдистских позиций). Поплатился автор за это пребыванием в концлагере. Если мы проанализируем многие и многие политические события в мире последнего времени, то увидим убедительную иллюстрацию вышеизложенного.

Ассоциация – это группа, уже имеющая какую-то единую цель. Одну, возможно достижимую, ясную. В таком состоянии группа начинает структурироваться, выделяются люди, берущие на себя ответственность за какие-то процессы, у членов группы уже появляется ощущение принадлежности к какой-то организации. Если Ваши возмущенные сотрудники уже «придумали», чего бы им хотелось (например, поставить на Ваше место другого человека) – это уже ассоциация. Здесь беседой не обойтись. Как говорят в народе: «поздно пить боржоми». Уже нужно «хирургическое вмешательство». Может потребоваться реструктуризация, перевод на другое место работы зачинщиков процесса, или смена (волевая, по инициативе высшего руководства

компании!) менеджера, т.е. Вас! Вот почему менеджер должен по сути быть прирожденным психологом, вот почему менеджер должен обладать высокой социальной чувствительностью, предвидением, обязан постоянно развиваться!

Если члены ассоциации имеют постоянную общую цель: зарабатывать деньги, и для этого каждый день ходят в одну и ту же компанию, такая ассоциация становится кооперацией. Это уже более высокий уровень развития группы. Но кооперации бывают разные:

Процессуальная кооперация. Самое распространенное состояние трудовой группы. Самое гнилостное, разъедаемое сплетнями, скандалами, ссорами, завистью – результатом работы очень уверенных в себе «высокопрофессиональных» топ – менеджеров. Эти менеджеры могут быть и интуитивными психологами, специалистами по «сталкиванию лбами». Но все их управленческие усилия по «наведению порядка» направлены на временное улучшение ситуации – в основном на утихомиривание бунтарей. Т.е. действия направлены на улучшение своей жизни. Причина – психологический голод членов кооперации.

Сражающаяся кооперация. Очень актуально для нашего времени. Самый простой пример – профессиональная спортивная команда, состоящая из наших соотечественников

инаемников, порой другого цвета кожи. Наемники стоят очень дорого, и платят им несравненно больше, чем своим. Зависть, даже ненависть разъедают такую команду. Но когда команда выходит на спортивное поле, она начинает «дружить против общего врага» - представителей команды – конкурента. Опытные руководители – манипуляторы порой успешно пользуются такой возможностью сплотить свою бизнес – команду, а порой и народ против некоего врага. Именно поэтому «поиск врага» стал неотъемлемой частью нашей жизни с 1917 года.

Развивающаяся кооперация. Самый удачный вариант жизнедеятельности трудовой группы в этой фазе. Лидер берет на себя ответственность, инициирует различного рода инновации, внедряет стимулирующие системы оплаты труда, делегирует сотрудникам и подразделениям какие-то свои полномочия (демонстрирует доверие), проявляет необходимую требовательность и справедливость. Всем работается ИНТЕРЕСНО! И ВЕСЕЛО! Трудовые будни наполнены событиями, нет места склокам, они никому не интересны, ощущается общий ЯВНЫЙ тренд движения к ОБЩЕЙ ЦЕЛИ. Безусловно, это движение возглавляется (без деклараций!) лидером.

Только из этого состояния трудовая группа может перерасти в КОЛЛЕКТИВ.

Коллектив. Высшая фаза развития трудовой группы. Крайне редкая. Но настолько замечательная, что люди, поработав в КОЛЛЕКТИВЕ, вспоминают потом об этом, как о самом лучшем времени, всю жизнь.

Коллектив (рус.) и команда (англ.) в определенном смысле синонимы. Только мы рассматриваем коллектив с психологической точки зрения. К горькому нашему сожалению, термин «трудовой коллектив» мы затерли до предела. И он потерял свой смысл. На что способен КОЛЛЕКТИВ:

Пробуждать чувство радости от совместного труда;

Дарить удовольствие каждому члену коллектива от трудового напряжения;

Наполнять счастьем каждый день сотрудничества;

Давать совершенно немыслимую производительность;

Самостоятельно освобождаться от ненужных людей и пр. и пр.

Высшая фаза – это очень здорово! Автору этих строк посчастливилось создать однажды коллектив и работать в его составе. Это совершенно незабываемо. Но: коллектив – самая неустойчивая фаза развития трудовой группы. И все в руках ЛИДЕРА. Все зависит от его понимания происходящего и знания закономерностей развития. Если лидер «выдохся» или «почил на лаврах» - произойдет худшее из всех преобразований – возврат коллектива в процессуальную (скорее всего!),

100

кооперацию. Причем это будет сопровождаться очень глубоким разочарованием, цинизмом, которые поправить «работой над ошибками» лидера уже не удастся.

Как же быть?

Надо опереться на теорию развития коллектива. Автор не сумел найти у западных гуру такой теории. Или такой теории у них нет, или просто не обнаружил. Путеводной звездой стал А.С. Макаренко. Его теория развития коллектива называется «Система перспективных линий».

Гениальное изобретение!

По мнению А.С. Макаренко коллективу руководителем должна быть предложена СИСТЕМА перспективных линий – система групповых (!) целей:

Ближняя	Средняя	Дальняя
перспектива	перспектива	перспектива
(цель)	(цель)	(цель)

По мере достижения средняя переходит в разряд ближних, дальняя – в разряд средних а руководитель (лидер) придумывает новую дальнюю цель. Может быть и немного по – другому: на замену реализованной ближней придет НОВАЯ БЛИЖНЯЯ ЦЕЛЬ.

Вариантов может быть много. Ведь УПРАВЛЕНИЕ – ЭТО ИСКУССТВО!

Таким образом, коллектив подобен самолету: летит, пока есть подъемная сила крыла, которая зависит от движения вперед!

Нет движения – нет коллектива.

Иважнейшей, постоянной заботой лидера является формулирование

икорректировка групповых целей!

101

Оказывается, все достаточно просто. Нужно только мыслить холистически. Понимать, что декларируемые Вами цели должны поднимать дух у сотрудников, увлекать вперед, формировать гордость за принадлежность к вашей компании. Если же Ваши цели не будоражат умы, надо просто взять инструмент менеджера №1. И задуматься…

И вновь мы приходим к понятию мыслеобраза и эгрегора.

Мыслеобраз цели (перспективы) создает лидер, а когда он активно вовлекает в развитие идей коллектив – мыслеобраз становится эгрегором. Эта сущность уже значительно сильнее и влияние её на людей очень большое.

Так же, как распространяются волны на поверхности жидкости, захватывает умы и сердца членов

коллектива инновационная идея, участвовать в реализации которой стремятся все сотрудники.

Нужно просто действовать в соответствии с законами Вселенной, а в случае привлечения

сторонников идти «по воле волн»! Нужно помнить, что критическое число подлинных

сторонников 5 – 10% от общего числа сотрудников.

Об уровнях психической зрелости личности человека

Существует устоявшееся мнение о том, что человек от рождения по мере физиологического взросления проходит последовательно все фазы развития психики от младенца до взрослого, и этот путь одинаков у всех. Отдельно изучается психология каждого периода, на этой основе появляется соответствующая педагогика и т.д.

102

Взрослый

Юноша

Подросток

Малыш

Младенец

Однако многие ученые (Г.И. Гурджиев, П.Д. Успенский, Дж.Х. Стивенс, группа ученых «Внутренний предиктор СССР» (В.А. Ефимов) считают, что люди очень часто «застревают» на определенных уровнях психического взросления. Кто-то застревает на стадии ребенка (делающего первые шаги малыша), кто-то на стадии подростка… Публикации по этой теме относятся к разному времени: курс лекций П.Д. Успенского

«Психология возможной эволюции личности человека» в Йельском университете – 1933 год; Книги доктора Дж.Х. Стивенса – начало 1990-х; В.А. Ефимов, ректор Санкт - Петербургского аграрного университета – 2003г.

Это отразилось в терминологии.

Вот как определены уровни психической зрелости личности человека разными авторами:

Уровень	Гурджиев -	Стивенс	Ефимов
«застревания»	Успенский
Младенец	Человек физический	Взрослый младенец	Человек
			инстинктивный
«Делающий первые	Человек	Взрослый малыш	Зомби - биоробот
шаги малыш»	эмоциональный
Подросток	Человек	Взрослый подросток	Демоническая
	интеллектуальный		личность
Юноша	Человек	Взрослый юноша
	саморазвития		Человек разумный
Взрослый	Человек	Взрослый - взрослый
	самопознания

Эта информация воспринимается сложно. И именно поэтому учение о стратификации социума не имеет необходимой популярности. Хотя умение диагностировать уровень психической зрелости окружающих – управленческий инструмент колоссальной силы.

103

Умение диагностировать позволяет прогнозировать поведение человека в той или иной ситуации, что значительно повышает эффективность менеджера.

Дж.Х. Стивенс даёт в своих публикациях среднемировую оценку размера каждого страта. Так взрослые младенцы по его мнению составляют примерно 1/20 от населения; взрослые малыши – 1/5; взрослые подростки – 1/3; взрослые юноши – 1/3; взрослые – взрослые – 1/10.

Российские реалии весьма неутешительны. Дело в том, что самые незрелые люди, в общемировом плане составляющие порядка четверти всего населения, это люди, не имеющие развитого абстрактного мышления. В 1988 – 1989 гг. в академических журналах «Вопросы психологии» и «Вопросы социологии» публиковались результаты исследований молодых людей на способность к абстрактному мышлению. Оказалось, что 48 – 50% от обследуемых не имеют названных способностей. А это категория взрослых младенцев и малышей. Следовательно, вся статистика для нашей страны будет гораздо более тяжелой в плане высоких уровней зрелости. В целом этих людей практически в два раза меньше. В чем же причины?

Если Успенский считал, что высокие уровни зрелости могут быть достигнуты только специальной подготовкой, воспитанием, то Стивенс предположил, что обозначенная стратификация зависит не только от воспитания, имеет влияние и процесс реинкарнации. Не возражая великим ученым по существу, автор решился высказать свое мнение по этому поводу. Оценить качество воспитания невероятно сложно. Поскольку все зависит от отношений в семье: привлекались ли дети к размышлению, не подавлялись ли их желания иметь свои мысли, давалась ли возможность достаточно долго размышлять. Внешне семья может выглядеть вполне благопристойно, даже более того: дети хорошо учатся, получают хорошие оценки, четко следуют указаниям школьных учителей. И все прекрасно – благополучная семья, выражена забота об уровне образования детей. А на поверку – взрослый малыш, да ещё высокомерный. И наоборот – в семье с материальными проблемами вырастает человек, способный заботиться об окружающих, мыслить системно о многих вещах. И уровень его зрелости выше подросткового.

Не имеет смысла много говорить о социальном сиротстве в России – весь ХХ век просто пронизан им. И период становления личности юного существа (формирование социогена) проходит в стенах приюта. Приют - это не семья с её богатством порой очень сложных семейных отношений, и «считывать» информацию о поведении других людей ребёнку просто неоткуда. Недостаточность информации в социогене не позволяет вести взрослеющему ребенку аналитическую работу по осмыслению происходящего в жизни. Весь опыт социализации различных «маугли» только доказывает это.

Что-то подвигло В.А. Ефимова написать стихотворение «Стадо»: Мы — стадо, миллионы нас голов, Пасёмся дружно мы и дружно блеем,

Ини о чем на свете не жалеем. Баранье стадо — наш удел таков?

В загон нас гонят — мы спешим в загон. На выпас гонят — мы спешим на выпас. Быть в стаде — основной закон;

Истрашно лишь одно — из стада выпасть. Когда приходит время — нас стригут; Зачем стригут — нам это не понятно.

Но всех стригут, куда ж податься тут, Хоть процедура эта крайне неприятна.

104

А пастухам над нами власть дана - Сказали, что по воле колдуна. Так и живем, не зная тех тиранов, Что превратили нас в баранов!

Имеет смысл дать некоторые разъяснения по особенностям поведения представителей различных уровней зрелости и рекомендации для управленцев.

А далее по Дж.Х Стивенсу:

Взрослый человек, остановившийся на стадии развития младенца

Человек, часто воспринимающий «не себя» как нечто таящее в себе опасность и пугающее, может быть чрезвычайно опасен. У него развивается тенденция к нападению и уничтожению всего, чего он не понимает. Подобным образом он склонен поступать и из чувства простого любопытства.

Способности: отсутствие критического анализа. Нуждаются в указаниях и руководстве. (Добавление от автора. Если в Вашем подчинении есть такие люди, необходимо взять на себя роль заботливого родителя, не демонстрируя этого. У младенцев нет своих стереотипных форм поведения, они «считывают» стиль и манеры поведения с окружающих, из кино и т.п. Они постоянно нуждаются в подсказках, хотя, подражая, могут принципиально не слушать никого!)

Зачастую предпочитают тюремное заключение приводящему их в замешательство внешнему миру. Действия и поступки отличаются беспомощностью.

Мысли и эмоции: эти выросшие младенцы обычно не знают, почему они поступают так, а не иначе. На вопрос судьи: «Почему вы убили эту семью?» или «Почему вы обокрали этот склад?» они чаще всего отвечают: «Не знаю. Просто так». Абстрактное мышление отсутствует.

Мышление грубое и конкретное. Действиями управляют примитивные эмоции: гнев. желание и страх. Ищут удовольствия и избегают боли.

Акцентирование внимания: выжить - прежде всего. Едят потому, что это необходимо для жизни. «Мне – первому», - основной лозунг во всем.

Деятельность: простая жизнь на задворках общества. Выполнение простой, чаще всего рутинной работы. Без руководства часто попадают в затруднительное положение. При отсутствии надлежащего контроля проявляют преступные наклонности.

Ценности: никаких. Что будет, если убить и расчленить человека? На подобный вопрос такой человек нередко ответит: «Давайте посмотрим. Может быть, интересно будет даже попробовать его на вкус».

Как младенец сует в рот и пробует все, что попадает ему в руки, так в подобной ситуации действует и каннибал.

В духовном плане взрослые младенцы зачастую оказываются вовлеченными в основанные на суеверном страхе действа, такие, как черная магия и поклонение дьяволу или сатанизм. Смерть очаровывает их, и они часто убивают животных и даже людей из одного только любопытства. Они известны своими пытками людей и животных.

Это вызывает у них интерес.

105

Отношения: обеспечивающие возможность выживания. Сексуальная близость основана только на половом влечении. Воспринимают окружающих исключительно как средство для достижения собственных целей. При общения отводят взгляд. Искренних привязанностей не испытывают.

Примеры: члены так называемых эскадронов смерти:

Каннибалы, палачи и преступники с психическими отклонениями; поклонники сатанинских культов с человеческими жертвоприношениями; отставшие в развитии, примитивные члены общества, люди с виду безвредные и вполне лояльные.

Вторая стадия: делающий свои первые шаги малыш

Хотя эта стадия также может быть разбита на множество определенных, отражающих развитие ступеней, следующие категории относятся только к основным внешним признакам ребенка данного возраста.

Характеристики:

Возраст: от шести месяцев до четырех лет. Мировоззрение: «я» и «другие мои»; параллельная игра «Я отделен от мамы, но завишу от нее».

Способности: делающий первые шаги малыш способен исследовать все окружающее его в непосредственной близости. Нуждается в постоянном руководстве и поддержке людей взрослых. Способны манипулировать предметами, чтобы выяснить силу авторитета родителей.

Мысли и эмоции; способны распознавать элементарные противопоставления, такие, как «д»> и «нет», «хорошее» и «плохое», «черное» и «белое». Абстрактное мышление не развито. Например, понятие смерти не привязано к реальности. Эмоции сильные, ярко выраженные.

Акцентирование внимания: проверка собственной независимости и авторитета каждого из окружающих: изучение правил поведения, проверка их на прочность.

Деятельность: копируя отца и мать, учится говорить: подражая им, играет во взрослых. Повторяет и пробует на прочность правила и нормы, внушаемые родителями. (Уместно вспомнить структуру личности по Берну: родитель, взрослый, дитя). «Плита горячая, не трогай, обожжешься!» - услышал, проверил, запомнил. В домашней обстановке ищет комфорта и безопасности.

Ценности: представление о ценности как таковой отсутствует: воспринимается лишь ценность, определяемая; матерью или отцом. «Мальчишки плохие. Девочки хорошие (и наоборот)». «Быть белым хорошо, негром плохо. Мальчики не плачут. Девочек нужно защищать».

Отношения: игры на плоскости с ровесниками. Непрестанно смотрят на окружающие их авторитеты, копируя соблюдение ими норм и правил поведения. Авторитеты всегда правы, потому что именно от них исходит проявление любви, одобрение и наказание. Восприятие окружающего досексуальное.

106

Взрослый человек, остановившийся на стадии развития делающего свои первые шаги малыша:

Люди взрослые, остановившиеся на этой ступени развития, хотят быть на кого-то похожими. Они хотят иметь такую же машину, носить такую же одежду и есть ту же пищу, что и соседи. Они стремятся быть благопристойными членами своего сообщества. Им нравится безопасность, доставляемая знакомой пищей и похожим на них самих окружением. Они боятся того, кто отличается от них, и, как следствие, являются плохими путешественниками.

Испытывают слепую приверженность установившимся традициям и предубеждение против внушающих опасения «других», выглядящих и поступающих «не так». Оказавшись вне привычного окружения, испытывают замешательство, забывают о своих правилах и нормах поведения и зачастую поступают совершенно непредсказуемым образом. Вспомните действия голландских колонизаторов в Индонезии и Южной Африке, испанцев и португальцев, колонизирующих Америку, англичан в Индии и некоторых американских солдат во Вьетнаме.

Способности: взрослые малыши способны тщательно придерживаться полученных

инструкций.

Они добросовестно следуют букве закона, но не понимают его сути.

Они предпочитают свое сообщество и испытывают безотчетный страх перед огромным внешним миром. Они способны выполнять привычные задания, но избегают всего, что требует независимого, нетрадиционного мышления.

Мысли и эмоции: взрослые малыши стремятся следовать мыслям стоящих над ними авторитетов, не задавая при этом лишних вопросов. «Я всего лишь исполнял приказ, расстреливая демонстрантов». (Добавление: люди такого уровня признают только авторитет, облеченный властью: «Мне САМ Иван Иванович сказал!». Вспомните, у Корнея Чуковского: «А папа самее мамы!». )

Они испытывают замешательство, сталкиваясь с идеями, отличными от тех, на которых они воспитывались. «Что плохого в рабстве? Ведь так было всегда». Отличаются парадоксальностью суждений, среди которых «возлюби ближнего своего» мирно уживается с обещанием «я тебя в порошок сотру». Мышление в высшей степени

негибкое, ортодоксальное и традиционное. Мыслят категориями «хорошее» и «плохое», «правильно и неправильно», с отсутствием полутонов.

Сталкиваясь с верованиями, традициями и обычаями, отличающимися от их собственных, неизменно воспринимают их как «плохие» или «ниспосланные дьяволом». Новые мысли пугают и вызывают подозрения, как несущие явное или скрытое «зло» или «дьявольское искушение», от чего следует поскорее избавиться. Логика обычно представляет собой не что иное, как эмоциональные привязанности или чувства, маскируемые под мысли или

идеи.

Акцентирование внимания: основные усилия таких взрослых направлены на изучение правил и их проверку. Они, не анализируя, воспринимают нормы, правила и указания всего, что является для них авторитетом, будь то Библия, начальник по работе, министр, лечащий врач, полицейский, главнокомандующий или политический деятель. Однако они столь же быстро готовы разрушить воспринятые правила и подвергнуть свои авторитеты бескомпромиссной проверке: берущий взятку полицейский; присваивающий выделенные церкви деньги министр финансов; коррумпированный чиновник. Они провозглашают законность, но очень легко ее разрушают и становятся на путь преступления. При этом они обычно не берут на себя ответственности за совершаемые преступления и пытаются

107

переложить вину за них на какие-то не зависящие от них обстоятельства. «Черт попутал», - типичный для них ответ в подобной ситуации. Основной акцент манеры поведения всегда направлен на изучение правил поведения и их последующую проверку на прочность.

Деятельность: этим людям нравится быть большой рыбой в маленьком озере. Они предпочитают вести жизнь в пределах привычной для их представлений замкнутой системы, клуба, церкви, общественной группы. (Дополнение от автора: такие люди часто выдают себя за патриотов своей компании, хотя ими и не являются. Выброс вовне инсайдерской информации не воспринимается ими как зло, просто они не считают это важным).

Путешествия являются для них стрессогенным фактором, и обычно они довольствуются обычаями и пищей мест, хорошо им известных. Они стремятся предотвратить любые перемены или реформы и, скорее, склонны перевести стрелки часов назад, «к добрым старым временам». Они могут быть незаменимы при выполнении определенного рода работ, но не способны к творческому мышлению. Наиболее подходят для бюрократической сферы деятельности.

Ценности: взрослые малыши беспрекословно воспринимают ценности, преподнесенные ими признанными авторитетами: «Если согрешишь - попадешь в ад».

Наказание неизбежно. Они почитают власть, но лишь потому, что она несет с собой наказание за проступки. Они почитают устои государства, существующий порядок и стерильную чистоту природы, где для них все понятно и знакомо. Они не мучают себя вопросами и не философствуют над истинным значением слова.

В духовном плане они без лишних вопросов принимают веру, в которую обращены. Они воспринимают религию как систему мер и взглядов, направленных на поддержание существующего правопорядка. Они следуют букве Священного писания, дословно воспринимают наставления служителей церкви и безжалостно бичуют еретиков. Религиозные взгляды язычников считаются ими законным основанием для объявления им войны. Инакомыслящего следует или уничтожить, или обратить в свою веру.

Таких людей чрезвычайно страшит перспектива собственной смерти, и они делают все возможное, чтобы избежать ее или, закрыв на нее глаза, притвориться, будто подобная участь способна обойти их стороной. Старость пугает их, поскольку, с их точки зрения, несет с собой неустойчивость положения в жизни, немощность, болезни и полную зависимость. Интересно, что в старости они действительно зачастую становятся совершенно беспомощными и зависимыми от окружающих.

Отношения: люди взрослые, остановившиеся на стадии развития делающего первые шаги малыша, в разговоре с трудом выдерживают прямой взгляд собеседника и часто

пугаются людей, особенно если они незнакомы. Они не допускают мысли о том, что дети их могут хоть чем-то отличаться от них самих.

Они страшатся всего, что их окружает, включая и их собственное тело. Они склонны рассматривать свое тело как нечто лежащее вне сферы их ответственности и искренне стремятся «быть хорошими», беспрекословно выполняя все указания их лечащего врача. Они не способны воспринять идею о том, что их чувства и мысли могут как-то повлиять

на развитие их болезней.

Дикая природа у таких людей вызывает ужас, и они предпочитают видеть вокруг себя чистые мощеные улицы и строгие линии выстроившихся аккуратными рядами зданий: «Животные безопасны только в зоопарке и на ферме». Все, что их окружает, непременно

108

должно быть тщательно вымыто и вычищено как от пыли, так и от разносящих заразу микробов.

Секс рассматривается ими как выполнение супружеского долга, необходимого для продолжения рода. Эта стадия развития человека является досексуальной, и поэтому любое его сексуальное поведение инфантильно по своей природе. Сексуальные отношения кажутся таким людям смешным, если не непристойным занятием, и обычно остаются очень незрелыми.

Отношения их к пище день ото дня остается неизменным, разнообразия блюд практически не требуется: при этом пищу они предпочитают хорошенько прожаренную и с небольшим количеством специй. Импортные продукты воспринимаются пренебрежительно. Такие люди едят то, что им полезно, а не то, что нравится. Примеры: члены сект, придерживающиеся строгих ортодоксальных религиозных и философских взглядов; расистские фанатики; бюрократические правительства: коррумпированные чиновники; ученые, академики и профессора, демонстрирующие поистине парадоксальное поведение: разрабатывая все новые виды, оружия и нервнопаралитического газа для обеспечения мира на земле и идущие после этого в церковь;

гуру и культовые наставники, требующие полного повиновения себе и сурово наказывающие тех, кто осмелится нарушить устанавливаемые ими порядки; все ведущие консервативный, примитивный образ жизни и, как послушные бараны, делающие все, что им говорят.

Взрослый человек, остановившийся на стадии развития подростка

Мировоззрение: люди, остановившиеся в своем развитии на уровне подростка, во всем проявляют заложенный в них дух соперничества и стремления к победе. Им нравится ходить по головам окружающих и ощущать себя победителем. Они твердо уверены, что в каждой игре должен быть проигравший, и не хотят оказаться на его месте. Они делят весь мир на победителей и побежденных, сильных и слабых, богатых и бедных. Они шумны,

амбициозны и дергают за все поводья, лишь бы оказаться впереди. С их точки зрения, жульничество и обман для достижения успеха вполне оправданы. Жизнь – это сплошное соревнование, и победа в нем очень заманчива.

Способности: эти люди зачастую оказываются во многих вещах весьма компетентными и обладают развитым чувством дипломатичности, позволяющим им выходить без потерь из любой ситуации. Они могут быть настоящими мастерами в общении с окружающими и

обычно добиваются своего, говоря людям именно то, что те хотят от них услышать.

Мысли и эмоции; взрослые люди, остановившиеся в своем развитии на уровне подростка, значительно более рациональны, чем их собратья, застывшие на более низкой ступени развития. Они знают, как пользоваться убеждением и умело преподнесенной, ловко выстроенной системой аргументов. Они знают, как избежать подводных рифов в беседе, и умеют контролировать ее течение. Они способны наперед просчитывать свои ходы.

Иногда создается впечатление, что в них начисто отсутствуют сердце или чувство сострадания: все, кажется, имеет для них свою цену. Они редко прислушиваются к голосу эмоций и обращают все свое внимание на то, что происходит вокруг них. Оказавшись в сложной ситуации или в затруднительном положении, они склонны решать проблему одним махом, не откладывая дело в долгий ящик. С работой предпочитают справляться самостоятельно, не обращаясь за помощью к окружающим. Обращение к кому-то за помощью заставляет их чувствовать себя побежденными. Психотерапию они

109

считают предназначенной только для лечения людей с умственными отклонениями, но уж если им все же приходится обратиться к консультанту, они выбирают себе только врача самого высокого уровня. Свои мысли и взгляды они склонны сознательно

преподносить в запутанной и сложной для понимания манере, зачастую «украшая» ее жаргонными словечками, что, по их мнению, должно произвести впечатление на окружающих.

Акцентирование внимания: все внимание людей взрослых, остановившихся в своем развитии на уровне ребенка, направлено на достижение победы – победы любой ценой. Люди этого развития пытаются навязать свою точку зрения собственной непоколебимой напористостью, преследованием оппонентов, запугиванием их, подтасовкой фактов, подкупом - всеми доступными им способами. Их внимание сконцентрировано исключительно на победе, славе, богатстве, общественном положении и власти. Деятельность: взрослые подростки почитают славу и богатство и выше ставят внешность человека, нежели его внутреннее наполнение. Если они не богаты, им крайне важно выглядеть респектабельными и подняться по общественной лестнице посредством выгодной женитьбы или иным способом. Они тратят много усилий на то, чтобы иметь презентабельную внешность, ездить на представительной машине, жить в престижном квартале и вращаться во влиятельных общественных кругах. Эти люди способны очень упорно работать, иногда по шестьдесят - восемьдесят часов в неделю, чтобы добиться успеха и вырваться вперед, даже за счет сокращения времени, уделяемого семье.

(Дополнение от автора: можно смело утверждать, что взрослые подростки «сформированы» для рынка, а рынок «сформирован» для них»).

Взрослые, оставшиеся на уровне развития подростков, тщательно вникают во все, с чем им приходится иметь дело. Им нравится путешествовать, особенно если это каким-то образом можно связать с освоением новых территорий или повышением общественного статуса. Они способны проявлять чрезвычайную гибкость в смене своих привычек,

связанных с питанием и сексуальным партнером. Иногда из чистейшего любопытства они изучают различные культурные традиции и религии. Собственные взгляды на подобные вещи они также способны изменить довольно быстро, если это обещает какую-то выгоду

немедленно или определенный рост в отдаленном будущем.

Ценности: люди на этом уровне развития ценят все, что можно сосчитать или потрогать. Их девизом вполне мог бы стать следующий: «Отдай жизнь за то, чтобы выиграть как можно больше побрякушек». Их ценности включают в себя упорный труд ради того,

чтобы любой ценой оставить окружающих далеко позади, приобретение представительной внешности, пусть и в ущерб внутреннему содержанию, и достижение высокой продуктивности своего труда, выраженной в материальном эквиваленте. Внутренняя жизнь ценности не имеет; важно лишь ее внешнее проявление. В духовном плане эти люди могут иметь несколько точек зрения. Первая: «Поскольку Бога нет и жизнь заканчивается с нашей смертью, значит, каждый в этом мире - сам за себя». Вторая: «Господь любит победителей. Он их прощает. Стремись к победе - и он будет на твоей стороне». Третья: «Есть Бог или нет - сходить в церковь никогда не помешает. Да и для бизнеса неплохо, если тебя увидят в таком месте».

Взрослые подростки всегда чувствуют себя неуютно, когда речь заходит о смерти. Они подсознательно воспринимают смерть как поражение, проигрыш и пытаются укрыться от нее эвфемистическим ее отрицанием, таким, например, как пожелание быть похороненным где-нибудь на вершине высокого холма, откуда открывался бы живописный вид, или требование сохранить их тела такими, как при жизни. Эти люди очень озабочены своей внешностью и производимым ими впечатлением, и они любой

110

ценой стремятся выглядеть молодыми и бодрыми. Старость - это проигрыш. Залысины и седина на висках - поражение. Именно эти люди прибегают к пластическим операциям для поддержания иллюзии молодости.

Отношения: люди взрослые, остановившиеся в своем развитии на уровне подростка,

формируют свои отношения в зависимости от того, что перед ними стоит на повестке дня. «Этот муж (жена) обеспечит мне общественное положение. Этот друг будет способствовать моей карьере».

Отношения с окружающими у них редко бывают равными, поскольку кто-то непременно должен быть победителем в повседневной борьбе за пальму первенства, а кому-то суждено стать побежденным им, в лучшем случае уступить пьедестал почета. Эти люди зачастую смотрят в глаза собеседнику, но в основном с целью оказать на него давление и для придания большей убедительности своим словам. Если разговор переходит на предметы более личного характера, зрительный контакт чаще всего прерывается. Животный, растительный мир и природная окружающая среда рассматривается ими как источники, подлежащие дальнейшему освоению. Природа в их понимании представляется им объектом, которому предопределено быть покоренным и

подчиненным технологии, разработанной на основе человеческого разума. Основное отношение к земле - потребительское. Они стремятся вычерпать все полезные ископаемые, получить за них кругленькую сумму и поскорее перебраться куда-нибудь в более подходящее для жизни место.

Примеры: множество обычных людей, стремящихся к тому, чтобы сколотить капиталец и оставить окружающих далеко позади; промышленные магнаты; охотники за удачей: золотоискатели; различного рода завоеватели; миссионеры; большинство политиков и государственных деятелей; средние слои общества, нуждающиеся в наставлениях рекламы; специалисты, рассматривающие величину заработка и общественное положение как основные ценности жизни; некоторые из убежденных идеологов и консерваторов; ученые, академики и профессора с репутацией ярых сторонников своих идей, закостеневшие в очаровании выдвинутых ими теорий; гуру и духовные наставники, ищущие личной власти и полного подчинения своему контролю; многочисленные сектантские лидеры, вступающие в половые отношения со своими последователями и пользующиеся своим служебным, финансовым и иными преимуществами.

Взрослый человек, остановившийся на стадии развития юноши

Мировоззрение: люди, остановившиеся на уровне развития юноши, очень восприимчивы к чувствам окружающих. Эмоционально они отождествляют себя с другими людьми, что значительно облегчает развитие их глубоких, продолжительных взаимоотношений.

Однако эти взаимоотношения нередко и осложняются, поскольку они не всегда способны точно определить искренность и направленность питающих их чувств. Обычная точка зрения: «Жизнь сложна и вовсе не так весела, как кажется. В мире столько несправедливости, а меня, к тому же, никто толком не понимает. Может, я действительно ненормальный, раз никто не способен принять меня и мою точку зрения. Но ведь где-то должны быть ответы на эти вопросы, и я буду искать, пока не найду их».

У этих взрослых юношей зачастую возникают сложности с самоуважением, поскольку они не знают своего места в этом мире.

Способности: схожие в своих поступках с юношами, взрослые люди обладают

высокоразвитыми индивидуальными способностями, которые позволяют им достичь заметных высот во многих областях жизни и сделать значительный вклад в развитие

111

человечества. Проявление ими своих способностей облегчается их обостренным восприятием окружающего мира и чувством личной ответственности за проведение в жизнь прогрессивных мероприятий и реформ. Они не боятся выразить несогласие с политикой их правительства, компании или основами религии. Их не страшит большая арена действий, и они готовы для вступления в политическую борьбу или к разрешению проблем мирового масштаба. Они, как правило, упорно трудятся во имя принципов, в которые верят, зачастую получая за свою работу более чем скромное вознаграждение. Деньги не стоят для них на первом месте, даже часто вызывают подозрение.

Мысли и эмоции: эти оставшиеся юношами взрослые люди очень идеалистичны в своих мыслях и нередко выступают основателями новейших философских и идеологических взглядов, направленных на искоренение существующей в мире несправедливости. Предлагаемые ими социальные реформы зачастую очень сложны и тщательно продуманы, но обычно содержат в себе изъяны, которые впоследствии их и разрушают. Творцы и созидатели, эти взрослые юноши эмоционально очень привязаны к своим идеям и нередко не жалеют ради них своей жизни. Тем не менее они столь же открыты для восприятия и понимания идей и чувств окружающих.

Эмоциональная жизнь остановившихся на уровне развития юноши взрослых людей очень интенсивна, и они зачастую обращаются к психотерапевтическим и иным методам, помогающим им привести свои мысли и чувства в порядок. Они приветствуют любую помощь, если она способна дать ответы на мучающие их вопросы. В жизни их часто царит беспорядок, что затрудняет окружающим их понимание. Людям взрослым, остановившимся на стадиях развития более молодого возраста, понять их вообще

невозможно.

Акцентирование внимания: у взрослых юношей внимание направлено на понимание себя и окружающих. Следовательно, они прежде всего сориентированы на развитие отношений и наполнение их эмоциональным самовыражением. Они не

сориентированы на славу и богатство, хотя на них каким-то образом может свалиться и то, и другое. Подобные вещи стимулом для них не являются. Они ориентированы на поиск ответов на свои действительно нелегкие вопросы и на чувство необходимости

внести свой вклад в развитие мира.

Деятельность: остающиеся юношами взрослые люди могут быть высокоуважаемыми членами общества, показывая прекрасные результаты во всем, за что бы они ни брались. Однако их интересы зачастую уводят их в сферу искусства или в области служения людям, где они действительно способны почувствовать себя приносящими людям пользу. Они больше экспериментаторы и авантюристы, ведущие, как кажется, жизнь на грани риска, экспериментируют во всем, что попадается им на пути, от приготовления пищи до секса, и постоянно подвергают сомнению традиционные подходы к изучению мира. Это понуждает их к исследованию различных религий, культур и философских взглядов. Их повсюду можно увидеть с плакатами в руках на демонстрациях за или против того, что вызывает всплеск их возмущения: ведение войны или дальнейшая разработка ядерного оружия.

Ценности: взрослые юноши часто ценят одиночество, время, когда они могут восстановить свои силы после очередного стресса, вызванного сложностями мира. Они ценят произведения искусства, философию, свободу самовыражения и свободу исследования жизни во всех ее проявлениях, особенно без излишнего к ним внимания со стороны окружающих. Они дорожат новыми идеями и открытиями, и им нравится находиться рядом с теми, кто стремится к внутреннему развитию. Эти люди высоко

112

ценят чувство личной ответственности за изменение мира. Их ценности включают в себя экологию и права животных.

В духовном плане взрослые юноши часто обращаются к религиям, направленным на общественное сознание или предоставляющим им возможность пребывания в тишине, одиночестве и медитации. Они ищут в религии ответы на свои вопросы и требуют от церковных деятелей, чтобы те проводили в жизнь принципы, которые проповедуют. Часто они остаются агностиками, поскольку не понимают, почему Господь одобряет земные страдания.

Взрослые юноши проявляют большее спокойствие в восприятии смерти, чем люди, остановившиеся на более ранних стадиях развития. Они больше обеспокоены тем, что смерть настигнет их раньше, чем они успеют все выяснить и внести свой вклад в развитие человечества. Они часто страдают из-за неудовлетворенности собственным телом и нередко отказывают себе в физическом совершенстве. Однако с течением лет они воспринимают себя со все большей терпимостью.

Отношения: если они не испытывают сильного внутреннего напряжения или приливов самоуничижения, люди взрослые, остановившиеся на уровне развития юноши, обычно поддерживают в разговоре хороший зрительный контакт. Как уже упоминалось, они

поддерживают с окружающими глубокие, прочные, способные продолжаться длительный период времени отношения. Они понимают беды и чаяния людей, но не склонны ни воспринимать их как свои собственные, ни перекладывать свои беды на плечи окружающих.

Взрослые юноши испытывают привязанность к животным, поскольку способны эмоционально идентифицировать себя с ними. Они без труда могут установить контакт и со страусом, и с попугаем, и часто держат домашних животных. Осквернение лесов и рек вызывает них глубокое расстройство, и они уютнее чувствуют себя на лоне природы, нежели в толпе людей.

Примеры: реформаторы; терапевты; люди, живущие напряженной эмоциональной жизнью; учителя; исследователи; люди, интересующиеся мировыми религиозными учениями; люди, ищущие возможности усовершенствования мира; интересующиеся метафизикой, астрологией, спелеологией и тому подобными вещами; участники антивоенных демонстраций и выступлений за гражданские права; активисты, артисты, музыканты и художники, считающие себя общественным рупором; либералы.

Пятая стадия: взрослый человек

Человек может считаться выросшим, если он не остановился в своем развитии на одном из более ранних этапов и поступает как взрослый. Таким образом, здесь приводится перечень характерных черт, свойственных взрослому человеку. Многие из характеристик взрослого человека совпадают с теми, которые относятся и юноше. Разницу составляет то, что, в отличие от юноши действия человека взрослого не привязаны к его эмоциям.

Перспективы взрослого человека основаны на приобретенном опыте, а взгляд юноши еще свободен от шор. Юноша испытывает больше мучений, поскольку совершает больше ошибок и тяжелее переживает их последствия.

Возраст: от 20 до 75 (часто от 35 до 75, поскольку период юношеского становления нередко продолжается до 35 лет). Исследования человеческого развития показывают, что 35-летний возраст является поворотным в жизни человека. Именно в это время он оставляет попытки угодить своим родителям и переносит все свое внимание на

113

достижение собственных целей. Такая перемена зачастую сопровождается резким изменением карьеры, разводом, повторным вступлением в брак или переменой места жительства. Многие люди более старшего возраста считают, что именно с этого момента они действительно начали жить.

Точка зрения взрослого человека: «Я признаю, что мы оба - люди, и что ты имеешь право быть таким, какой ты есть. И я прошу тебя позволить мне быть самим собой. Иными словами - живи сам и дай жить другому».

Акцент внимания переносится с «деятельности» на «бытие». Количество уступает место качеству. Взрослый человек смотрит на жизнь как на игру страстей местного масштаба: «Жизнь проходит; радуйся хорошему и старайся не слишком расстраиваться, если что-то складывается не так, как надо. В каждой ситуации есть что-то поучительное. Вместо того, чтобы сопротивляться жизни, найди возможность приспособиться к ней и отбрось ненужные страдания. Я не могу причинить тебе вред, не навредив себе». Человек

взрослый способен воспринимать всю картину окружающего целиком.

Способности: люди взрослые - способные ученики и знают, как без труда применить вынесенные из одной жизненной ситуации уроки к другой. Они научились воспринимать уроки жизни и, следовательно, научились быстро разрешать возникающие проблемы.

Они приобрели мудрость и богатый опыт и не пойдут на поводу у трудностей, если им не удастся их избежать. Они полагаются на свои собственные творческие способности и легко приспосабливают вынесенные из книг правила к сложным жизненным ситуациям. Они верят духу закона больше, чем букве. Они могут взять в рук и поваренную книгу, но предпочитают приготовить блюдо по своему рецепту, опираясь на собственный опыт и творческие способности.

Мысли и эмоции: взрослые люди достигли высоких результатов в уравновешивании своих эмоций с мыслями и действиями. Все эти составляющие работают у них вместе, и такой подход к делу обычно является наиболее действенным в любой ситуации. Поведение человека взрослого, в отличие от юноши, характеризуется стабильностью. Они в большей степени раскрепощены и не стремятся идентифицировать себя с заботами окружающих и мировыми проблемами. Вместо проявления сострадания, они

предпринимают конкретные действия, способные разрешить возникающую проблему.

Они любят поспорить на философские темы, но предпочитают развивать свой собственный взгляд на вещи и понимание мира. Их подход к делу отличается конкретностью, выявлением сути проблемы и одновременно дипломатичностью.

Они могут быть развиты в интеллектуальном плане, но обычно изъясняются простым языком, легко доступным для понимания.

В сфере эмоций у них, конечно, могут возникать, проблемы, но они не боятся обращаться за помощью, если чувствуют, что это им необходимо. Они отлично понимают, что человек - это не остров, затерянный в океане, и что в основе удачно складывающейся жизни лежит сотрудничество с окружающими их людьми.

Акцентирование внимания; устремления человека взрослого направлены на развитие личности и внесения своего вклада в благосостояние окружающих путем моделирования поведения взрослого, зрелого человека. Служат личным примером.

Взрослые люди могут быть бедными или богатыми, известными или остающимися в тени, обладать высоким общественным положением или держаться от него подальше. Если они обладают богатством, известностью или властью, они владеют ими с грациозной тактичностью и используют их на благо людей, менее обеспеченных. Знают они и как насладиться этими вещами самим. Внутренним мотиватором служит стремление к духовному росту и взаимопониманию, внесение вклада в совершенствование мира и

114

наслаждение радостями, которые несут с собой семья, друзья и доставляющая удовольствие работа.

Взрослые люди считают себя достаточно авторитетными и пристальнее всматриваются в себя в поисках ответов на вопросы человечества. Когда что-то не ладится, вместо

обвинения в этом окружающих они склонны брать ответственность за происходящее на свои плечи и ищут возможность исправить положение.

Деятельность, устремления человека взрослого направлены на поиск работы,

приносящей ему чувство удовлетворения, независимо от уровня ее оплаты или прибыльности. Они предпочитают сами выбирать удобные для себя часы для работы и выполнять ее с максимальной степенью независимости. Они работают настолько

высокоэффективно, что выполняют больший объем работы за более короткий период времени, чем люди, остановившиеся на более ранних этапах развития. Они знают, что окружающая среда дает им дополнительные силы, и стараются как можно больше времени проводить на природе.

Взрослые люди обладают врожденными талантами во многих областях человеческой деятельности и обычно знают, как добиться максимального результата при минимальных затратах сил. Они прекрасно чувствуют себя среди представителей всех слоев общества без необходимости причислять себя к той или иной социальной категории. Они держатся на равных и с человеком малообеспеченным, и с богачом. Они уважают культуру и обычаи других народов и находят их приемлемыми для себя и интересными (за исключением тех, которые проповедуют насилие).

Люди взрослые любят занимательные игры и хороший отдых, им нравятся чувственные удовольствия. Любят они и послоняться без дела, напоминая собою сытно поужинавшего домашнего кота. Из-за этой склонности они нередко кажутся иным людям ленивыми бездельниками, поскольку не тратят все свое время на работу. Это потому, что люди взрослые больше ценят «бытие», а не «деятельность». Если они работают, то не жалея сил, не обращая внимание на пот, заливающий глаза, и въедающуюся в руки грязь. Вокруг них может царить беспорядок, но они точно знают, где что лежит.

Ценности: человек взрослый больше ценит сущность, нежели внешний лоск. Они скорее предпочтут куртку удобного, спортивного покроя, чем новомодный, но стесняющий их движения костюм. Им безразлично, что думают по этому поводу окружающие, раз сами они чувствуют себя удовлетворенными. Они приспосабливают нормы поведения к самым неожиданным ситуациям, в которых чувствуют себя не менее комфортабельно. Они умеют наслаждаться работой, досугом, общением с природой, дружбой, хорошей пищей, хорошими сексуальными отношениями, сочетающимися с полноценной близостью и приятным общением, высоко ценят свободу самовыражения, чувство личной ответственности, независимость, сочувственное отношение к природе, любят помечтать и поразмышлять о том, что ждет человека после смерти. Смерти они не боятся, и эта тема не вызывает у них внутреннего напряжения. Они рассматривают ее как определенный обряд перехода в новое качество, трансформацию, приспосабливающую их к новой форме существования.

Взрослые люди ведут насыщенную духовную жизнь и могут не быть при этом людьми религиозными. Им незачем искать утешения в церкви: они напрямую устанавливают духовное общение с великим и безбрежным. Они нередко обращаются к медитации и созерцанию, причем делают это неформальным и совершенно естественным для себя образом. Человек взрослый радуется своему телу, независимо от его внешнего вида: он рад, что оно такое, какое есть.

115

Отношения; люди взрослые ведут себя сообразно своим чувствам, испытываемым ко всем людям, животным, растениям и самой планете - ко всему живому во всех его формах и проявлениях. Они осознают, что все это составляет часть одного целого. Подобная философия порождает в них чувство уважения ко всему живому, принцип «живи и давай жить другому» составляет основу их отношений с окружающими. Их отношения наполнены теплотой и взаимопониманием и способны продолжаться очень долго. Они не изобилуют характерными для юношей психологическими драмами, годящимися для сериалов «мыльных опер». Когда взрослые люди прерывают отношения или расходятся, они не опускаются до мести. В восприятии окружающих присутствует взаимопонимание и уважение к чужой, отличной от их собственной точки зрения. В отличие от подростков, требующих, чтобы окружающие были похожи на них, люди взрослые признают отличительные черты в каждом человеке и даже способны насладиться ими.

Иногда люди, остановившиеся на стадии развития юноши или подростка, склонны считать, что люди взрослые ведут себя так, будто не любят друг друга, поскольку не выказывают особой привязанности в своих отношениях. Переживая последствия разрыва романтических отношений, юноша приходит в негодование в ответ на мудрое замечание родителей: «Ничего, переживешь. Ты еще молод». У взрослых философский взгляд на отношения между людьми. Они остро ощущают непостоянство жизни и готовы ко внезапным переменам, особенно связанным со смертью или переменой места жительства. Взрослые люди горько переживают утрату, но лишь еще с большим упорством погружаются в повседневные обязанности.

В общении они поддерживают твердый длительный зрительный контакт с собеседником. Примеры: некоторые из пользующихся нетрадиционными методами целители; чудаки и эксцентрики; философы; духовные наставники; огромное количество самых обыкновенных людей, стремящихся к духовному росту; любители природы; заботливые врачеватели животных; люди, обладающие способностью общения с природой; очень немногие из мировых лидеров, способных видеть дальше границ своей местной политики; некоторые из сторонников движения за экологию, имеющих конструктивные планы и способность видения общемировых проблем; музыканты, художники и писатели, создающие не подвластные времени шедевры.

Ремарка от автора: взрослые юноши и взрослые – взрослые очень непросты как подчиненные для менеджера. Необходима большая тактичность в отношениях с ними для сохранения своего собственного авторитета. Случайная резкая фраза может целиком разрушить сложившиеся доверительные отношения, а именно они часто служат основой управленческих успехов.

В заключение раздела:

Использование тех или иных техник, инструментов и концепций – личный выбор менеджера. Самый разумный подход – опираться на то, что нравится, чем ХОЧЕТСЯ пользоваться, что дает удовольствие от работы.

116

7. Конфликты и их разрешение.

Группа ученых, именующая себя «Внутренний предиктор СССР», являются авторами «достаточно общей теории управления» (ДОТУ), базовым постулатом которой является утверждение того, что ВСЕ процессы в мире управляемы. Т.е., ВСЕГДА есть объект управления и субъект управления. Как в своих лекциях любил с глубокой иронией повторять генерал К.П. Петров: «Масло подорожало…», адресуя это к тем, кто не пытается даже увидеть существование причинно - следственных связей в процессах, полагая, что подорожало оно само по себе.

Очень много различных публикаций дают конкретные советы менеджерам, как «управлять без конфликтов», исходя из того, что конфликты – это зло, возникающее само по себе в силу сложности человеческих отношений в трудовой группе. Часть этих рекомендаций очень полезна, если предварительно выявить объективные причины конфликтов.

Есть смысл вспомнить о существовании некоторых аспектов философии, изучающих противоречия и конфликты, их единство, многообразие и пути разрешения. История ДИАЛЕКТИКИ как философского учения восходит к именам Аристотеля, Зенона Элейского, Платона и, конечно, Гегеля. Маркс и Энгельс на основе этого учения создали диалектический материализм и исторический материализм. Диалектика – учение о развитии не только понятийного мышления, но и всей действительности в целом. В XIX веке сформировался на этой основе научный принцип развития, утверждающий, что все явления в мире и мир в целом находятся в непрерывном, постоянном и диалектическом развитии, источник которого – возникновение и разрешение внутренних противоречий, ведущих к отрицанию одних состояний и образованию принципиально новых качественных явлений и процессов. Из этого логически следует, что инициатор РАЗВИТИЯ какой–то сложившейся системы человеческих отношений (социальных, экономических, трудовых) неминуемо приводит к обострению существующих внутренних противоречий, возникновению конфликтов. Иначе говоря: развитие без конфликтов невозможно.

		Таким образом, в трудовой
		группе есть значительное
		число конфликтов,
	Развитие	инициированных
	Разреше-	руководителем, решающим
	Разреше-	инновационные задачи.
	ние	инновационные задачи.
	ние	Назовем эти конфликты
		Назовем эти конфликты
	Конфликт	РАЦИОНАЛЬНЫМИ или
		конструктивными. Ходом
		такого конфликта управляет
		менеджер.

117

Все великое множество конфликтов,
возникающих вследствие психологических
причин, ведущее место среди которых
занимает обида, назовем
ЭМОЦИОНАЛЬНЫМИ или деструктивными.
Задачей менеджера является выявление
причин, устранение их и разрешение
конфликта. Эта задача затруднительна,
поскольку легче сказать: «масло
подорожало», чем выявить собственные
недоработки, признать это перед самим	Эмоциональный
собой и провести «работу над ошибками».	конфликт

В беседе со слушателями я часто спрашиваю: «Какие два классических вопроса на Руси вы знаете?» Всегда есть вариант ответа: «Кто виноват?» и «Что делать?». После этого обсуждения я предлагаю «Инструмент менеджера №1»:

Если Вы чувствуете, что в зоне Вашей ответственности что-то идет «не так», хочется выяснить, кто виноват. При правильном использовании инструмента №1 ответ удается получить очень быстро. Когда известно, кто виноват, можно уже обсуждать тему: что делать?

Инструмент менеджера №1: ЗЕРКАЛО

Несколько советов по управлению рациональным конфликтом.

Крайне важно уметь оставаться в рамках рационального конфликта, не сбиваясь, как бы ни провоцировали это сотрудники, в конфликт эмоциональный. А для укрепления своих позиций необходимо помнить некоторые правила поведения менеджера в трудовой группе:

1.Менеджер не имеет права на обиду (в отношении подчиненного);

2.Менеджер не имеет права на гнев!

3.У менеджера нет права иметь в своем коллективе друзей, ходить к ним в гости, дружить семьями.

4.У менеджера нет права «плакаться в жилетку» своим сотрудникам. Особенно важно – никогда в присутствии подчиненных не критиковать, не обвинять в некомпетентности (пусть и заслуженно) вышестоящих руководителей.

5.Менеджер обязан позиционировать себя в своем коллективе рационалистом, говорить и обсуждать рабочие проблемы, не «высвечивая» своей личной жизни и её проблем.

6.Менеджер обязан быть «человеком слова».

Решая инновационные задачи, руководитель должен всегда пользоваться правилом А.С. Макаренко: «Как можно больше требовательности к человеку, как можно больше доверия к нему». Постоянная демонстрация уважительного отношения к сотрудникам (особенно к их профессионализму), отсутствие высокомерия – гарант

118

эффективного разрешения конструктивных конфликтов. Если к этому добавить умение преодолевать сопротивление изменениям путем последовательного привлечения все большего числа единомышленников к внедрению инноваций – успех придёт.

Во взаимоотношениях очень важно, если пользоваться моделью личности Э. Берна (об этом много писал М. Литвак), опираться на трансакции по линии взрослый – взрослый. И суметь не сорваться на трансакции по линии взрослый – ребенок и ребенок – взрослый. Т.е. активировать рассудочность (взрослость) в личности сотрудника, работать с опорой на сознательную часть психики. Все трансакции вследствие обиды идут по линии Ребенок – взрослый. Это должно быть сигналом к усилению «взрослых» рассуждений.

Роди-	Роди-	Роди-	Роди-

тель	тель	тель	тель

	Стимул
Взрос	Взрос	Взрос	Взрос
			лый
-лый	-лый	лый

	Реакция
Ребе-	Ребе-	Ребе-	Ребе-

нок	нок	нок	нок

Трансакции

Возможные направления трансакций

Об управлении эмоциональным конфликтом

(инициирован подчиненным)

Несколько исходных советов:

Общаясь с партнером, мы должны помнить, что общаемся с человеком, который о себе хорошего мнения.

Если ответ партнера нас не устраивает, мы задали не тот вопрос. В деструктивном (эмоциональном) конфликте никогда нет победителя.

Проигрывают обе стороны. Но руководитель проигрывает особо. Ни в коем случае нельзя воспитывать партнера. Воспитание заканчивается к пяти-семи годам.

Рекомендация 1: психологическое айкидо.

Психологическое айкидо – это амортизация конфликта, первая реакция на конфликтное поведение сотрудника. Уместно вспомнить девиз Харлампиева, создателя самбо: «поддаваясь, побеждай».

Вот что пишет об этом сам автор М.Е. Литвак:

«В основе принципа амортизации лежат законы инерции, которые характерны не только для физических тел, но и для биологических систем. Чтобы погасить ее, мы применяем

119

амортизацию, не всегда осознавая это. А раз не осознаем, то и используем не всегда. Гораздо успешней применяем мы физическую амортизацию. Если нас столкнули с высоты и тем самым навязали падение, мы продолжаем движение, которое нам навязали, - амортизируем, тем самым гася последствия толчка, и только потом встаем на ровные ноги, выпрямляемся. Если нас столкнули в воду, то и здесь мы вначале продолжаем движение, которое нам навязали, и только после того, как иссякли силы инерции, выныриваем. Спортсменов специально обучают амортизации. Посмотрите, как принимает мяч футболист, как уходит от ударов боксер и как падает борец в ту сторону, в которую толкает его противник. При этом он увлекает последнего за собой, затем добавляет немного своей энергии и оказывается уже наверху, фактически используя силу противника. На этом же основан принцип амортизации в межличностных отношениях.

Модель амортизации представлена в "Похождениях бравого солдата Швейка": "Шредер остановился перед Швейком и принялся его разглядывать. Результаты своих наблюдений полковник резюмировал одним словом:

-Идиот!

-Осмелюсь доложить, господин полковник, идиот! - ответил Швейк".

Кстати, не бойтесь выглядеть идиотом, бойтесь им быть и помните Шекспира "Обличие глупца - вот мудрость мудреца". Подмечено, что в период интенсивной интеллектуальной работы при столкновении с неизвестным, но заинтересовавшим предметом, у человека глуповатый вид и легкая растерянность на лице. И если вас глупые люди принимают за глупца (умного не обманете), значит, вы ведете себя правильно. Вообще лучше и легче всего быть самим собой. К сожалению, многие люди стараются выглядеть лучше, чем они есть и становятся на цыпочки, забывая, что на цыпочках долго не простоишь. Все это называют имиджем.

На что рассчитывает партнер, обращаясь к нам с теми или иными предложениями? Нетрудно догадаться - на согласие. Весь организм, все обменные процессы, вся психика настроены на это. И вдруг мы отказываем. Как при этом он себя чувствует? Не можете представить? Вспомните, как вы себя чувствовали, когда приглашали партнера (или партнершу) на танец или в кино, а вам отказывали! Вспомните, как вы себя чувствовали, когда вам отказывали в приеме на интересующую вас работу, хотя знали, что уважительных причин для такого отказа не было! Конечно, должно быть по-нашему, но первый ход должен быть амортизационным. Тогда остается возможность для продуктивных контактов в будущем.

Таким образом, амортизация - это немедленное согласие с доводами партнера. Амортизация бывает непосредственная, отставленная и профилактическая».

Основы психологической

амортизации

1.Занимайтесь систематически

Спрашивается, где взять время? А его дополнительно и не нужно. Каждый из нас общается, у каждого бывают неудачи. Анализируйте то, что с Вами происходит, исправляйте ошибки «на ходу».

2.Не бойтесь трудностей и неудач.

«Входите тесными вратами; потому, что широки врата и пространен путь, ведущие в погибель…»

3.Отрабатывайте сначала оборону, защиту.

Иногда одного этого достаточно для успешного общения.

4.Не обращайте внимания на насмешки окружающих.

«Не отвечай глупому по глупости его, чтобы и тебе не сделаться подобным ему».

5.Не торжествуйте при успехе,

так как погибели предшествует гордость и падению – надменность.

6.В период обучения полностью отдайте инициативу партнеру.

120

Действия руководителя по управлению конфликтом

Изучение причин возникновения конфликта

Personnel

Ограничение числа участников конфликта

Personnel

Анализ конфликта

Accounting

Разрешение (преодоление), управление конфликтом

Sales

Способы разрешения конфликтов руководителем

Воспитательные

межличностные

способы

-учет психологии участников; -беседа; -просьба;

-убеждение; -принципиальные переговоры;

-психотренинг, психотерапия;

		Административно
		-силовое
	Организационно_	разрешение
	Организационно_	конфликта.
	структурные.	конфликта.
	структурные.	-подавление интересов
	-четкая формулировка	конфликтующих;
	требований;	-перевод на другую работу,
	-принцип единоначалия;	разъединение
	-установление общих целей;	конфликтующих
	-система поощрения на	алминистративными
	основе продуманных	мерами;
	критериев эффективности.	-решение конфликта на
		основе приказа
		руководителя организации
		или решения суда.

121

Если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92%; если на фазе подъема — на 46%, а на стадии пик — менее 5%, на стадии спада — около 20%, на стадии вторичный период роста — менее 7%, на стадии вторичный пик - менее 2%.

Кодекс поведения в конфликте. 16 правил

	1.Дайте партнеру		Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему снизить
	«выпустить пар».		внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним
			трудно или невозможно.
			Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не
			высокомерно. Он — страдающий человек независимо от того, кто
			он. Если человек агрессивен, значит, он переполнен
			отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди не
			кидаются друг на друга.
			Наилучший прием в эти минуты — представить, что вокруг тебя есть
			оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии. Ты
			изолирован, как в защитном коконе. Немного воображения, и этот
			прием срабатывает.

	2.Потребуйте от него		Скажите, что будете учитывать только факты и объективные
	спокойно обосновать		доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции.
	претензии.		Поэтому эмоции отметайте вопросами: «То, что вы говорите,
			относится к фактам или мнению, догадке?».
	3.Сбивайте агрессию		Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера
	неожиданными		совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но
	приемами.		значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом
			и было очень приятным. Сделайте комплимент («В гневе вы еще
			красивее... Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так
			хладнокровны в острой ситуации...»). Выразите сочувствие:
			например, тому, что он (она) потерял слишком много.
			Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплименты
			переключали сознание разъяренного партнера с отрицательных
			эмоций на положительные.

4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах.

5.Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий.

Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит:«Я чувствую себя обманутым».

Не говорите: «Вы грубый человек», лучше скажите: «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

Проблема — это то, что надо решать. Отношение к человеку — это фон или условия, в которых приходится решать. Неприязненное отношение к клиенту или партнеру могут заставить вас не захотеть решать. А вот этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами! Определите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

122

	6.Предложите		Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение,
	6.Предложите		Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение,
	клиенту высказать		ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом
	свои соображения по		варианте, а создавайте спектр вариантов. Потом из него выберите
	разрешению		лучший.
	возникшей проблемы и		При поиске путей решения помните, что следует искать
	свои варианты		взаимоприемлемые варианты решения. Вы и клиент должны быть
	решения.		удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победителями, а
			не победителем и побежденным.
			Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную
			меру для соглашения (нормативы, закон, факты, существующие
			положения, инструкции и т. д.).

	7.В любом случае		Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрессию.
	дайте партнеру		Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и
	«сохранить свое		уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку
	лицо».		только его действиям и поступкам. Можно сказать: «Вы уже дважды
			не выполнили свое обещание», но нельзя говорить: «Вы —
			необязательный человек».

	8. Отражайте как эхо		Кажется, что все понятно, и все же: «Правильно ли я вас понял?»,
	смысл его		«Вы хотели сказать...?», «Позвольте я перескажу, чтобы убедиться,
	высказываний и		правильно ли я вас понял или нет». Эта тактика устраняет
	претензий.		недоразумения, и, кроме того, она демонстрирует внимание к
			человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.

	9. Держитесь как на		Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже
	острие ножа в позиции		кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить
	«на равных».		гнев другого. Обе эти позиции (сверху — «родительская» или снизу
			— «детская») неэффективны.
			Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на
			равных — «взрослая»). Она удерживает и партнера от агрессии,
			помогает обоим не «потерять свое лицо».

	10. Не бойтесь		Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызывает у него
	извиниться, если		уважение. Ведь способны к извинению только уверенные и зрелые
	чувствуете свою вину.		личности.

	11. Ничего не надо		В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не
	доказывать.		может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные
			воздействия блокируют способность понимать, учитывать и
			соглашаться с «врагом». Работа мысли останавливается. Если
			человек не думает, рациональная часть мозга выключается, незачем

ипытаться что-то доказывать. Это — бесполезное, пустое занятие.

12.Замолчите первым. Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не

заметили, как вас втянули в конфликт, попытаитесь сделать

123

	единственное — замолчите. Не от «противника» требуйте:
	единственное — замолчите. Не от «противника» требуйте:
	«Замолчи!... Прекрати!», а от себя! Добиться этого легче всего.
	Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее. В любом
	конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла — с
	кем ссориться?
	Если же ни один из участников не склонен замолчать, то обоих очень
	быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение.
	Напряжение стремительно возрастает. В таком «диалоге» взаимные
	реакции участников только подливают масла в огонь. Чтобы
	погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает.
	Молчание не должно быть обидным для партнера. Если же оно
	окрашено издевкой, злорадством или вызовом, оно может
	подействовать как красная тряпка на быка. Чтобы скандал
	прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры,
	отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не
	было.

13. Не характеризуйте	Всячески избегайте словесной констатации отрицательного
состояние оппонента.	эмоционального состояния партнера: «Ну вот, полез в бутылку! ... А
	чего ты нервничаешь, чего злишься?... Чего ты бесишься?».
	Подобные «успокаивающие» слова только укрепляют и усиливают
	развитие конфликта.

14. Уходя, не хлопайте	Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из
дверью.	комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом
	сказать что-то обидное, можно вызвать эффект страшной,
	разрушительной силы. Известны трагические случаи, вызванные
	именно оскорбительным словом «под занавес».

15. Говори, когда	Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как
партнер остыл.	капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он
	не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна исключать
	полностью, что бы то ни было обидное и оскорбительное для
	партнера. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний
	разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не
	даст ему разгона.

16. Независимо от	Выразите свое уважение и расположение клиенту и выскажите
результата	соглашения по поводу возникших трудностей. И если вы сохраните
разрешения	отношения и дадите клиенту «сохранить свое лицо» , вы не
противоречия ста-	потеряете его как будущего клиента или партнера. Найти нового ,
райтесь не разрушать	надежного , неконфликтного клиента – тоже задача не из легких в
отношения.	условиях конкуренции .

124

Одной из очень часто встречающихся причин развития эмоциональных конфликтов являются различные виды психологического голода:

Голод на стимуляцию

развивается при отсутствии раздражителей, необходимых для общения, т.е. в ситуации полного одиночества

	Голод на узнавание	Голод на удовлетворение потребности в
		общении
	можно испытать острое чувство
		развивается тогда, когда люди, с кем приходится
	одиночества в многолюдном чужом
		общаться, не интересуют человека, а общение
	городе
		формально

	Голод на события						Голод на достижение
	даже если вокруг человека						Голод на достижение
	даже если вокруг человека						необходимо добиться какого-то
	симпатичные люди, но не						необходимо добиться какого-то
	симпатичные люди, но не						результата, к которому стремился
	происходит ничего интересного,						результата, к которому стремился
	происходит ничего интересного,						человек, он радуется, когда у него
	развивается скука						человек, он радуется, когда у него
	развивается скука						реализуются деловые планы
							реализуются деловые планы

Reception

	Голод на признание	Структурный голод
		наступает, если недостаточно форм общения,
	так, спортсмен выступает на
		например, человек много работает, но совсем
	соревнованиях, хотя на тренировках уже
		не развлекается
	показал рекордные результаты, писатель

	старается опубликовать написанную
	книгу

Психологические причины, усложняющие общение и приводящие к конфликтам

125

Это как раз те причины, которые являются результатом невнимательности менеджера к своим подчиненным. Отсутствие необходимого внимания – самое массовое явление сегодня. Особенно остро это ощущается в бизнесах, где много сотрудников, выполняющих довольно примитивную работу, самую низкую по квалификационным требованиям в организации. Когда люди (а они не глупцы) понимают, что ниже опускаться некуда, что их должность – социальное дно, а перспективы никакой – тогда и выходит на сцену психологический голод и обида за свой статус. Так происходит с мойщиками автомобилей, грузчиками, уборщиками и т.д., и т.д.

Но это происходит не только с сотрудниками низких квалификаций. Те же причины могут привести к конфликтам среди педагогов в школе, ВУЗе, среди офисных работников, медиков.

Что же делать? Управлять процессами в своей трудовой группе. Вовремя замечать проявления различных видов психологического голода и удовлетворять этот голод. СОЗДАВАТЬ события, разнообразить труд, придумывать различные мероприятия для своей трудовой группы, ставить перспективные цели, способные увлечь всех, вовремя ЗАМЕЧАТЬ успехи сотрудников, не скупиться на похвалу, стимулировать результативный труд и т.п. Вообще, следует возиться с своей трудовой группой как воспитатель в детском саду со своей. Тем более, что психотипы и виды деятельности у педагога и менеджера практически одинаковы.

Ну а уж если дожили до конфликта – проанализировать, вовлечены ли Вы в него. Может быть, это конфликт между сотрудниками. Каковы же источники?

Недопонимание

Различие в ценностях и убеждениях

Различия интересов

Различия между людьми

Чувства и эмоции

Взависимости от источника выбираете стратегию:

•Игнорирование

•Наблюдение со стороны

•Сдерживание или ослабление

•Разрешение

•Предотвращение

Сдерживание или ослабление

	Краткосрочный результат		Долгосрочный результат
•	Арбитраж	•	Разделение
•	Убеждение	•	Посредничество
•	Принуждение	•	Апелляции
•	Подкуп	•	Конфронтация

Для разрешения конфликта придется потрудиться:

•Установление общих целей

•Реструктурирование (подразделения, организации)

•Совершенствование коммуникаций

•Объединяющие переговоры

126

И в довершение ко всем рекомендациям еще правила от Д. Карнеги:

Двенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения

	Правило 1			Единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от
	Правило 1
				него.

	Правило 2			Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не
				говорите человеку, что он не прав.

	Правило 3			Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

	Правило 4			С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

	Правило 5			Заставьте собеседника сразу же ответить вам «да».

	Правило 6			Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

	Правило 7			Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит
				ему.

	Правило 8			Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего
				собеседника.

	Правило 9			Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

	Правило 10			Взывайте к более благородным мотивам.

	Правило 11			Драматизируйте свои идеи. Подавайте их более эффектно.


	Правило 12			Бросайте вызов, задевайте за живое.

Немного о теории конфликта (с точки зрения общепринятых взглядов):

Конфликты существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими. В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о противоречиях и борьбе противоположностей.

127

Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненных в начале XX в.: Г.Зиммеля, Л.Гумпловича, Д.Смолли, У.Самнера. Наиболее известным из них является Г.Зиммель, который рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям необходимы знания и умения по управлению конфликтами и их прогнозированию. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Существуют различные определения понятия «конфликт»:

Конфликт – борьба за ценности и	Конфликт - столкновение
претензии на определенный статус, власть,	противоположно направленных целей,
ресурсы, в которой целями являются,	интересов, позиций, мнений или взглядов
нейтрализация, нанесение ущерба или	двух или более людей.
уничтожение соперника.

Несколько позднее было предложено такое представление конфликта:

конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или

инцидент.

Таким образом, признаки конфликта:

Наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

Неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

Желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

128

Различают конфликты:

oАнтагонистические (разрешение через победу);

o Компромиссные (разрешение за счет согласований);

o Социальные (общественные);

oОрганизационные (личность и структура);

o Эмоциональные (вследствие зависти, антипатии, ущемления интересов и т.п.);

o Вертикальные и горизонтальные; o Открытые и скрытые;

o Внутриличностные;

o Межгрупповые и межличностные.

Мы остановимся на несколько иной классификации: рациональный конфликт и эмоциональный. Рациональный конфликт – это движущая сила в развитии трудовой группы (коллектива). Без таких конфликтов движения вперед нет. Следовательно, менеджер не только не избегает конфликтов, он их инициирует. Но чего не может себе позволить менеджер – это перерастания рационального конфликта в эмоциональный. Поэтому он должен уметь управлять конфликтом.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

1.Различия в целях; разное представление о ценностях;

2.Ограниченность в ресурсах; различия в уровне образования; различия в манерах поведения и жизненном опыте;

3.Низкий уровень коммуникации;

4.Низкое качество документов, работ или продукции;

5.Взаимозависимость заданий;

6.Отсутствие или неконкретность должностных инструкций;

7.Некомпетентность;

8.Низкая культура поведения и т.д.

Исследователи выделяют несколько этапов в развитии конфликта.

1.Начальная фаза:

возникновение разногласий;

2.Фаза подъема:

нарастание напряженности;

конфликтное взаимодействие;

3.Пик конфликта:

эскалация конфликта;

4.Спад конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

129

Внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

Структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

Межличностные методы или стили поведения в конфликте;

Переговоры;

Ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Для того, чтобы лучше представить себе механизм взаимодействия субъектов в конфликте, стоит воспользоваться методом трансакционного анализа Э.Берна. Все трансакции, «раскручивающие» конфликт, как правило, идут по линии «родитель» – «дитя». То, что касается «взрослого», то этот элемент структуры личности есть воплощение рассудочности, то есть договоренностей, уступок, компромиссов, убеждений и т.п.

8.Стресс и давление

Впереводе с английского языка слово «стресс» означает «нажим, давление, напряжение». Другие определения стресса:

Напряженное состояние организма человека, как физическое, так и психическое.

Реакция человека на воспринимаемое им соотношение между предъявляемыми к нему требованиями и его способностью удовлетворить этим требованиям. Совокупность защитных физиологических реакций, возникающих в организме животных и человека в ответ на воздействие различных неблагоприятных факторов.

Энциклопедический словарь

Все, что ведет к быстрому старению организма или вызывает болезни

Ганс Селье

Стресс присутствует в жизни каждого человека - стрессовые ситуации возникают как дома, так и на работе. Стресс неизбежен, и хотя некоторых стрессов можно избежать вообще, необходимо готовить себя к любым сложным жизненным ситуациям, которые обязательно встретятся и на работе, и в личной жизни.

Стресс, особенно связанный с выполнением определенной работы, может быть как стимулирующим фактором, так и фактором, препятствующим эффективной профессиональной деятельности.

С точки зрения управления, наибольший интерес для менеджера представляют организационные факторы, вызывающие стресс на рабочих местах - знание этих факторов может предотвратить многие стрессовые ситуации и повысить эффективность управленческого труда, а также достичь целей организации с минимальными психологическими и физиологическими потерями персонала.

Менеджер должен не только знать причины появления стрессов, но и:

-Выявлять стрессовое состояние организма - стрессовое напряжение, его основные признаки и причины

-Знать способы борьбы со стрессом

-Знать методы профилактики стресса, к которой относятся:

Релаксация;

Анализ личного стресса;

130

Противострессовая «переделка» дня;

Первая помощь при остром стрессе;

Упражнения по релаксации, концентрации, аутогенной регуляции дыхания.

Стресс – это не всегда плохо. Кроме явно негативного воздействия, определенный уровень стресса может также повысить эффективность деятельности.

Вчем может быть польза стресса:

Высокий уровень мотивации, серьезный интерес к работе;

Энергичность, четкое мышление, ощущение собственной ценности и компетентности;

Хорошая концентрация, высокий уровень работы, эффективное решение проблем;

Корпоративное поведение, гармоничные взаимоотношения, позитивные замечания;

Реалистичное представление о себе, чувство юмора;

Интерес к другим людям, забота о них, способность к восприятию конструктивной критики;

Соблюдение сроков, четкое и уверенное принятие решений, долгосрочное планирование.

Что чаще всего дает стресс:

Отсутствие собранности, забывчивость, путаница, неэффективное решение проблем;

Депрессия, усталость, низкая самооценка, чрезмерная самокритика;

Несовместимость с другими, потеря чувства юмора, постоянная раздражительность;

Эмоциональные взрывы, непредсказуемость, резкие перепады настроения;

Слабый интерес к работе, постоянные опоздания и низкое качество работы;

Жалобы клиентов, потеря заказов;

Проблемы со здоровьем.

Для менеджера очень важно выявлять сначала симптомы, а затем и источники стресса, особенно затянувшегося. Затянувшийся стресс в медицинской практике принято называть дистрессом. И если кратковременный (острый) стресс проходит, порой без последствий, дистресс ВСЕГДА оказывает своё отрицательное влияние на здоровье человека.

Смертность от сердечно – сосудистых заболеваний (количество смертей на 100 тысяч жителей)

По данным Государственного НИИ профилактической медицины (д.м.н. И.А. Гундаров).

Страна	70 – е годы XX века	2001 год
США	300	150
Европа	270	100
Россия	370	839

Причина высокой смертности в России - стресс

Стресс вызывается различными факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями в личной жизни человека.

Личностные причины стрессов

Ряд жизненных ситуаций и событий, способных вызвать стресс, являются положительными и благоприятно влияют на нашу жизнь (свадьба, личный успех, рождение ребенка, успешная сдача экзаменов).

131

Втечение жизни мы испытываем и другие положительные ощущения:

Радость (окончание школы, института, встреча с друзьями и родными, победа любимой команды)

Любовь

Творческий подъем (вдохновение)

Достижение выдающегося спортивного результата и т.п.

Некоторые жизненные ситуации, вызывающие стресс можно предвидеть (смена фаз развития и становления семьи, возрастные изменения организма). Другие являются неожиданными и непредсказуемыми, особенно внезапные (несчастные случаи, природные катаклизмы, смерть близкого человека).

Кроме этого существуют ситуации, обусловленные поведением человека, принятием определенных решений, определенным ходом событий (развод, смена места работы или места жительства и т.п.). Каждая из подобных ситуаций способна вызвать душевный дискомфорт.

Для решения всех перечисленных проблем необходимы хорошие адаптационные способности, которые помогут пережить и преодолеть тяжелые жизненные ситуации и испытания. Адаптационные способности можно воспитать и развивать с помощью различных упражнений.

Причины стрессов по Handy (ролевые:)

Ролевая перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка:

Стресс вызван чрезмерностью задания, которое следует завершить за конкретный период времени. Работнику поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация (чувство крушения), а также чувство безнадежности и материальных потерь.

Недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно тоже чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным.

Конфликт ролей:

Предъявление противоречивых требований. Например, продавец может получить задание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но, когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он занимается не тем, что надо и забывает заполнять полки товаром. Нарушение принципа единоначалия. Два руководителя в иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества.

Различия между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

Ролевая двусмысленность:

Работник не уверен в том, что от него ожидают, поскольку требования уклончивы и неопределенны. Для ликвидации неопределенности необходимо иметь правильное и четкое представление об ожиданиях руководства: Что делать? Как делать? Какие

критерии оценки?

Несовместимость в выполнении ролей. При активизации инновационных процессов работнику ставятся задачи внедрения креативных подходов к исполняемой работе и при этом требуется неуклонное исполнение старых стандартов.

Существуют и общие причины:

Ответственность за работу других. Очень сложно отвечать за результаты работы других при недостаточном объеме полномочий.

132

Инновационные функции. Эти функции всегда связаны с сопротивлением изменениям со стороны сотрудников.

Интегрирующие или пограничные функции. Такого рода функции часто обнаруживаются там, где распределение функциональных обязанностей осуществляется без необходимого осмысления и обсуждения. А иногда распределение происходит просто спонтанно.

Проблемы взаимоотношений. В трудовой группе может встретиться даже психологическая несовместимость. Причиной проблем может быть и разница в возрасте руководителя и подчиненных.

Неопределенность карьеры. Если сотрудник не информирован о возможностях его карьерных перспектив, его ожидания чаще всего не находят понимания у руководителей. Возникает это чаще всего там, где не уделяется достаточно внимания к сотрудникам, на них смотрят сквозь призму трудовой функции.

Неинтересная работа

Люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие «интересная» работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем необязательно будет интересно другим.

Другие факторы Плохие физические условия (температура, освещение, шум).

Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью Плохие каналы обмена информацией в организации Необоснованные требования сотрудников друг к другу

Идеальным считается положение, при котором производительность максимальная, а стресс - минимален. Для достижения этого руководители сотрудники организации должны научиться справляться со стрессом в самих себе.

Распознавание признаков стресса

				The IEBM Handbook of
			Human Resource Management

Физиологические	Эмоциональные	Ментальные		Поведенческие
реакции	реакции	реакции		реакции
Не все	Изменение уровня	Изменение в уровне		Существует
физиологические	напряженности	напряженности		множество видов
изменения вызваны	часто	часто		проявления влияния
повышением	сопровождается	сопровождается		стресса на
психического	изменением	изменением		поведение:
давления, но многие,	эмоционального	мыслительного
а именно:	состояния,	процесса:
	настроения:
Нарушение	Раздражительность	Неспособность		Непомерное
пищеварения /		сконцентрироваться		употребление
изжога				алкоголя
Запор / понос	Беспокойство / паника	Трудности в		Обжорство / потеря
		выделении		аппетита
		приоритетов
Усталость	Гнев	Нерешительность		Стремление к сладкой
				пище
Бессонница	Депрессия	Сужение мышления,		Отшельничество /
		восприятия		абсентеизм на работе
Мышечное	Чувство вины	Несвязное /		Неуклюжесть /
напряжение / спазмы		нелогичное мышление		склонность к
и судороги				попаданию в
				несчастные случаи.
			133

			Изменение в манере
			Изменение в манере
			водить машину
Сильное	Ощущение	Отлагательство,	Раздражительность /
сердцебиение	неспособности	откладывание дел и	враждебность к
	справиться с	решений «на потом»	окружающим
	ситуацией
Постоянные головные		Забывчивость	Многословие /
боли / мигрень			чрезмерно быстрая
			речь
Нервные		Трудности с	Перепады настроения
подергивания		воспроизведением
		информации
Пониженная			Потеря чувства юмора
Пониженная			Потеря чувства юмора
устойчивость к
заболеваниям

Физиология стресса

По книге П.В. Евдокименко, «Тайная формула здоровья»

Таким образом, ответом на сильную эмоцию (испуг) организм вбрасывает в кровь повышенную дозу «гормонов стресса», образующихся в коре головного мозга и мозговом веществе надпочечников. Причем в числе первых в кровь в огромных количествах вбрасывается адреналин

иначинает действовать:

Вызывает дрожание мышц (тремор);

Увеличивает количество сахара (глюкозы) в крови;

Повышает тонус кровеносных сосудов и повышает кровяное давление;

Учащает сердечные сокращения;

Вызывает опорожнение кишечника;

Ускоряет передачу нервных импульсов по телу;

Повышает тонус мышц;

Сгущает кровь и сужает кровеносные сосуды.

Если такая реакция организма была «отработана» большой физической нагрузкой (очень быстрый бег, борьба, драка, подъем тяжестей) и испуг прошел, в организме после чрезвычайного физического и эмоционального напряжения вырабатывается награда победителю: в кровь вбрасываются свои природные наркотики – эндорфины.

Эндорфины оказывают целебное воздействие на организм:

Обезболивают, успокаивают, вызывают расслабление;

Ускоряют заживление ран и укрепляют кости;

Лечат многие болезни внутренних органов;

Улучшают память и повышают внимание;

Нормализуют уровень сахара в крови;

Нормализуют артериальное давление, укрепляют сердце;

Повышают иммунитет.

134

Таким образом, послестрессовая разрядка дает очень много для улучшения состояния нашего организма. Проблема же в том, стресс у современного человека очень часто остается неразряженным, превращается в затянувшийся стресс (дистресс). Человек (а особенно менеджер) привык тревожиться, привык опасаться завтрашнего дня, бояться того, что еще не случилось. Когда мы придумываем себе опасность, наши страхи и волнения через

гормональный баланс оказывают на организм такое же влияние, как и настоящая опасность.

Кроме адреналина в крови появляется избыточное количество очень полезного (в меру) гормона

– кортизола.

Длительное воздействие излишнего количества стрессовых гормонов на организм может привести к очень неприятным последствиям:

Постоянно повышенное артериальное давление может привести к стойкой гипертонии;

Постоянно повышающийся уровень сахара в крови может спровоцировать появление сахарного диабета;

Увеличивающееся выделение кальция из организма может привести к остеопорозу (хрупкости костей);

Нарушается работа всего желудочно – кишечного тракта, поджелудочной железы;

Повышается свертываемость крови, провоцируется образование тромбов;

Усиливается выделение калия из организма, что может привести к истощению сердечной мышцы;

Ухудшается сон;

Снижается проницаемость капилляров, нарушается кровоснабжение рук и ног;

Появляются хронические боли в спине, хроническая усталость и т.п., и т.п.

Взависимости от причины, приводящей к дистрессу, можно продумать и разработать какие – то поведенческие модели для профилактики негативного воздействия на организм. Однако в практике менеджмента есть факторы, устранить которые невозможно – это рыночная конъюнктура, например. По-видимому, это подвигло западных бизнес – гуру ввести в обиход новый термин «давление». Давлением обозначен дистресс, являющийся следствием конкурентной борьбы на рынках. Устранить можно только влияние давления на менеджера. И тем более становятся очень актуальными соответствующие методы и приемы.

Рекомендации психологов по борьбе со стрессом

Существует три основных ответа на вопрос «Как?»

Решить свою проблему	Надо четко ее сформулировать. Рассмотреть возможные
	выходы из сложившейся ситуации. Составить список того, что
	Вас не устраивает. Подумать, возможно ли это изменить, и что
	для этого необходимо сделать. Выбрать лучшее решение
Изменить отношение к	Следует посмотреть на ситуацию так, как будто она вообще не
проблеме	является проблемной. Неприятности можно расценивать как
	способ проверки себя, формирования характера

Смириться с наличием	Полезно взять тайм – аут и отдохнуть. Такой метод
проблемы или отложить ее	эффективен, если проблему нельзя ни обойти, ни решить в

решение, но принять меры, настоящее время. Отдых и развлечения – хорошее средство. чтобы избежать вредного

влияния стресса на организм

Уменьшение влияния стресса на организм:

Противострессовое дыхание Медленно выполняйте глубокий вдох через нос, на пике вдоха задержите дыхание, после чего как можно

135

	медленнее сделайте выдох. Постарайтесь
	представить себе, что с каждым выдохом Вы все
	более избавляетесь от стресса.
Физическая нагрузка	Не выбирайте сложные упражнения, программа
	занятий не должна быть источником стресса.
	Эффективно заниматься под музыку, она задает ритм
	движениям и позволяет отвлечься от проблем и
	сосредоточиться на своем теле. Очень полезны
	релаксационные упражнения
Сходите в сауну или в баню	Они оказывают благотворное влияние на весь
	организм. Не злоупотребляйте

Подготовьтесь к будущим	Следует воспринимать стресс как явление временное
стрессам	и проходящее. Больше внимания уделяйте общению с
	близкими Вам людьми, семьей, друзьями, всему тому,
	что дает Вам ощущение уверенности в себе. Чем
	более разносторонне развиты интересы у человека,
	тем ему легче справиться со стрессом. Встретив
	препятствие в одной сфере деятельности, он может
	почерпнуть ее в другой.

Если стресс застал Вас на работе:

Ни в коем случае не кофе и сигареты. Эффективен антистресс – фитнесс. Любая размеренная деятельность, двигательная активность, контроль за своей осанкой, внешним видом – лучшая «первая помощь».

Некоторые приемы разрядки, очень полезные, хотя и простые:

•Пассивный способ – выговориться, «выплакаться», пожаловаться.

•Активный способ – двигательная активность, разрушительная (копать, колоть дрова, косить…), спорт (бокс, теннис, футбол, волейбол…).

•Логический способ

•Аутотренинг

•Информационная загрузка всех 4 систем восприятия: визуальной, аудиальной,

кинестической и дигитальной.

Эти приемы, особенно активные, следует использовать как можно чаще, если Ваша самодиагностика показывает, что есть последствия давления.

Рекомендации по снижению стрессогенности отношений на работе

У самого себя:

Разработка системы приоритетов в своей работе. Оцените и проранжируйте свою работу:

Это должен сделать сегодня Это сделать позднее на этой неделе Это сделать, когда будет время

Умение говорить «нет» при достижении предела, после которого Вы уже не можете взять на себя больше работы.

Объясните своему руководителю, что понимаете важность задания.

136

Опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете.

Если начальник настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу Вы должны отложить до завершения нового задания.

Налаживание эффективных и надежных отношений с Вашим начальником:

Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите Вашего начальника уважать Ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.

При выставлении противоречивых требований (конфликт ролей), объясните, что они Вас в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы выяснить вопрос. Не занимайте обвинительно - агрессивной позиции; просто объясните, какие конкретные проблемы создают для вас противоречивые требования.

Сообщите руководителю или сотрудникам о неясности ожидания или стандартов оценки задания (неопределенность ролей). Если Вы не уверены относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов, постарайтесь открыто обсудить их.

Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. Не следует становиться в положение жалующегося нытика.

Объясните, что Вы сторонник требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

Найдите каждый день время для отключения и отдыха. Закройте на пять минут дверь каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросьте работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из помещения для смены обстановки или хода мыслей.

Соблюдайте надлежащий режим питания

Поддерживайте себя в форме с помощью физических упражнений

Стремитесь достигнуть общего равновесия в жизни.

Усотрудников

Для управления другими и достижения при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, попробуйте следующее:

Оцените способности, потребности и склонности ваших работников. Выберите объем и тип работы, соответствующие этим факторам. Как только сотрудники продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих задач, повысьте им рабочую нагрузку. При необходимости делегируйте необходимые полномочия.

Разрешайте Вашим работникам отказываться от выполнения какого - либо задания при наличии у них для этого достаточных оснований. При острой необходимости выполнения задания, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в работе, чтобы дать необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных (обратную связь).

Используйте соответствующий требованиям данной ситуации стиль лидерства

Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

Выступайте в роли наставника по отношению к Вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Подготовка к стрессогенному событию

Поймите и осознайте, что серьезные изменения, в том и числе негативные, - неотъемлемая часть жизни.

Старайтесь активно вмешиваться в ситуацию, вызывающую стресс.

Стремитесь получить максимум информации о возможности наступления негативной ситуации.

Продумайте возможность профилактики ожидаемой критической ситуации.

137

При невозможности предупреждения ищите способы смягчения негативных факторов.

Не принимайте решений сгоряча, в состоянии нервозности или истерии

Не спешите делать преждевременные скоропалительные выводы

Помните, что большую часть вызывающих стресс ситуаций Вы способны решить сами

Не поддавайтесь панике, не впадайте в беспомощность, не опускайте руки

Самый надежный способ подготовки и борьбы со стрессом - методы релаксации.

Ведите активный образ жизни, способствующий созданию в организме защитного фона против стресса

Развивайте способности к контролю своего поведения, своих реакций

Самодиагностика влияния стресса

О наличии в организме внутреннего напряжения могут сигнализировать различные состояния человека:

Раздражительность

Невозможность сосредоточиться, забывчивость

Частые вздохи

Ощущение бегающих по телу мурашек

Мышечное напряжение

«Не успокаивающиеся» ноги (не сидится на месте)

Ощущение внутренней тяжести

Сухость во рту

Беспокойный сон

Быстрая утомляемость

Необъяснимое чувство страха

Плохое настроение

Состояние депрессии

Частые головные боли (особенно в затылочной части)

Боли в суставах

Отсутствие аппетита или, наоборот, переедание

Запоры

Учащенное сердцебиение.

При обнаружении у себя признаков стрессового напряжения организма необходимо внимательно изучить его причины.

Причины стрессового напряжения:

Выполнение неприятных и нежелательных (для Вас) работ Постоянный цейтнот времени Хроническое недосыпание

Чрезмерное курение и употребление алкоголя. Неудовлетворенность жизнью Финансовые проблемы

Не с кем поговорить о своих проблемах, да и нет особого желания. Отсутствие уважения к себе и появление комплекса неполноценности.

Способы борьбы со стрессом

С точки зрения менеджмента основной вопрос, касающийся стресса - может ли человеческий организм противостоять стрессу и управлять им?

138

Автоматическая реакция тревоги:

Согласно теории канадского физиолога Ганса Селье автоматическая реакция тревоги состоит из трех последовательных фаз:

1.Импульс

2.Стресс

3.Адаптация

При наступлении стресса стрессовое состояние идет на убыль - человек так или иначе успокаивается и приспосабливается к нему. Если адаптация нарушается (или вообще отсутствует), то возможно возникновение заболеваний или расстройств.

Таким образом, стресс либо достаточно долго продолжается, либо возникает довольно часто. Частые стрессы способны привести к истощению защитной системы организма и стать причиной заболеваний.

Следовательно, если человек хочет направить свои усилия на сохранение здоровья, то на стрессовый импульс он должен осознанно отвечать релаксацией. С помощью этого вида активной защиты человек в состоянии вмешиваться в любую из трех фаз стресса. Тем самым он может помешать воздействию стрессового импульса, задержать его или ослабить стресс, предотвратив тем самым нарушения в организме.

Активизируя деятельность нервной системы, релаксация регулирует настроение и степень психического возбуждения, позволяет ослабить или сбросить вызванное стрессом психическое и мышечное напряжение.

Релаксация:

- Как ты расслабляешься? - А я не напрягаюсь (Из анекдота)

Релаксация - наиболее действенная реакция на стресс, метод, с помощью которого можно повысить природную адаптацию человеческого организма частично или полностью избавляться от физического или психического напряжения.

Методы релаксации позволяют в критический момент противостоять раздражению и психической усталости. При регулярности занятий релаксационные упражнения могут стать привычкой, ассоциироваться с приятными впечатлениями.

Освоив релаксацию, можно научиться регулировать душевное и мышечное напряжение, регулировать, приостанавливать и расслабляться по собственной воле, по своему желанию.

Концентрация

Другой фактор, тесно связанный со стрессом - неумение сосредоточиться.

Каждый из нас регулярно оказывается в ситуации, когда сложно вспомнить чью-то фамилию или какую-то свою мысль, мы часто растерянно останавливаемся посреди комнаты или коридора, пытаясь вспомнить, за чем пошли или что хотели сделать.

Именно в подобных случаях рекомендуется кратковременная концентрация по команде - на своем слове или на счете. В большинстве случаев выпавшее из памяти слово (или мысль) придет в голову буквально через мгновение. Хотя нет никаких гарантий, что это обязательно будет всегда удаваться, но с помощью концентрации на слове или счете можно вспомнить забытое быстрее, чем с помощью усиленного напряжения памяти. С помощью этого простого метода человек в состоянии сделать усилие и преодолеть себя.

Концентрационные упражнения можно выполнять где и когда угодно в течение дня. Для начала желательно заниматься дома:

рано утром перед уходом на работу;

вечером, перед сном;

сразу же после возвращения домой.

139

Ауторегуляция дыхания

В нормальных условиях о дыхании никто не думает. Но при возникновении отклонений от нормы дыхание становится затрудненным и тяжелым - при физическом напряжении или в стрессовой ситуации.

При сильном испуге, напряженном ожидании чего-то люди наоборот, невольно задерживают дыхание («затаил дыхание», «в зобу дыханье сперло..»)

Ауторегуляция - сознательное управление дыханием. Ее можно использовать для успокоения и снятия напряжения - как мышечного, так и психического. Таким образом, ауторегуляция дыхания, наряду с релаксацией и концентрацией может стать действенным средством борьбы со стрессом, Противострессовые дыхательные упражнения можно выполнять в любом положении. Обязательно лишь одно условие: позвоночник должен находиться в строго вертикальном или горизонтальном положении. Это дает возможность дышать естественно, свободно, без напряжения, полностью растягивать мышцы грудной клетки и живота. Голова должна сидеть на шее прямо и свободно. Расслабленная, прямо сидящая голова в определенной степени вытягивает вверх грудную клетку и другие части тела. Если все в порядке и мышцы расслаблены, то можно упражняться в свободном дыхании, постоянно контролируя его.

Рекомендации:

oС помощью глубокого и спокойного ауторегулируемого дыхания можно предупредить перепады настроения.

o При смехе, вздохах, кашле, разговоре, пении или декламации происходят определенные изменения ритма дыхания по сравнению с так называемым нормальным автоматическим дыханием. Из этого следует, что способ и ритм дыхания можно целенаправленно регулировать с помощью сознательного замедления и углубления.

o Увеличение продолжительности выдоха способствует успокоению и полной релаксации.

oДыхание спокойного и уравновешенного человека существенно отличается от дыхания человека в состоянии стресса. Таким образом, по ритму дыхания можно определить психическое состояние человека.

oРитмичное дыхание успокаивает нервы и психику. Продолжительность отдельных фаз дыхания не имеет значения - важен ритм.

oОт правильного дыхания в значительной мере зависит здоровье человека, а значит, и продолжительность жизни. Поскольку дыхание является врожденным безусловным рефлексом, то, следовательно, его можно сознательно регулировать.

oЧем медленнее и глубже, спокойнее и ритмичнее мы дышим, чем скорее мы привыкнем к этому способу дыхания, тем скорее он станет составной частью нашей жизни.

Противострессовая переделка своей жизни опирается на понимание того, что есть стиль жизни провоцирующий стрессовые ситуации, и что есть стиль, способствующий развитию умения противостоять стрессам.

Суггестивные методы борьбы со стрессом относятся к приёмам самовнушения.

При стрессовом стиле жизни человек:

Испытывает хронический, неослабевающий стресс

Попадает в одну или несколько непрекращающихся стрессовых ситуаций

Тяжело преодолевает стрессовые межличностные отношения (трудности в семье, осложнение отношений с руководителем, коллегами)

Участвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом неприятной и неблагодарной работе

Испытывает постоянную нехватку времени

Беспокоится по поводу потенциально неприятных наступающих событий

140

Обладает пагубными для здоровья привычками (курение, алкоголь, недостаток физических упражнений, плохая физическая форма)

Поглощен одним видом жизненной деятельности (работой, общественной деятельностью, зарабатыванием денег, одиночеством или физической деятельностью)

Считает, что трудно просто хорошо провести время, расслабиться и насладиться какойнибудь кратковременной работой

Воспринимает отношения между полами как неприятные, неблагодарные или общественно «запрограммированные»

Воспринимает жизнь как серьезную трудную ситуацию

Отсутствует чувство юмора

Соглашается с выполнением угнетающих неблагодарных социальных ролей

Воспринимает тяжелые или стрессовые ситуации пассивно

Страдает молча

Вот что написал более 50 лет назад Н. Хилл в своей книге «Думай и богатей»:

Несмотря на всю мощь нашей психики, огромное большинство людей не предпринимают ни малейших попыток овладеть своим разумом. Вместо этого люди подвергают себя пытке страхом, пугают себя ужасами, которые существуют в их собственном воображении.

Страх – главный враг человечества!

Находясь на пике богатства, люди страшатся бедности.

Они боятся болезней, когда их тело пышет здоровьем. А ведь природа снабдила наш организм системой, которая следит за ростом, ремонтом и чистотой нашего тела.

Мы страшимся критики, даже когда нас никто не критикует, кроме нашего собственного воображения.

Мы боимся потерять любовь близких и друзей, хотя отлично знаем, что способны сохранить все важные для нас человеческие отношения, если будем себя правильно вести.

Мы боимся старости, хотя старость – способ достижения мудрости и покоя.

Мы боимся смерти, хотя отлично знаем, что её все равно не избежать – это обстоятельство нам неподвластно.

Мы боимся неудачи, не понимая, что любая временная трудность влечет за собой такой же, если не больший успех…

Иот того, что нам страшно, мы докучаем Творцу мелочными просьбами и суетным молитвами – вместо того, чтобы решить эти проблемы самостоятельно.

Новейшие исследования (2013г.) генетиков говорят о том, что страх может закрепляться на генетическом уровне и передаваться по наследству (по мужской линии). Пока эксперименты подтвердили это только в первом поколении наследников. Какие выводы мы можем сделать о перспективах развития нашего общества!?

При взвешенном стиле жизни человек:

Допускает наличие «творческого», «здорового» стресса в определенные периоды напряженной деятельности

Имеет «пути спасения», позволяющие хотя бы временно отстраниться и расслабиться

141

Отстаивает собственные права и потребности; устанавливает низко стрессовые отношения взаимного уважения; тщательно выбирает друзей и завязывает взаимоотношения, которые являются ободряющими и спокойными

Участвует в интересной, благодарной, стоящей работе, которая обеспечивает подлинное вознаграждение

Сохраняет стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваются периодами «передышки»

Уравновешивает опасные события полезными целями и положительными событиями, к которым следует стремиться

Сохраняет хорошую физическую форму, хорошо питается, очень редко употребляет алкоголь и табак или совсем не употребляет

Вкладывает энергию в различные виды деятельности, что в целом приносит чувство удовлетворения (например, в работу, общественную деятельность, отдых, уединение, культурные мероприятия, семью и близких знакомых)

Находит удовольствие в простой деятельности, не чувствуя необходимости оправдывать наигранное поведение

Наслаждается полной и кипучей сексуально жизнью

Наслаждается жизнью в целом; может смеяться над собой; имеет хорошо развитое чувство юмора

Проводит жизнь, относительно свободную от ролей; способен выражать естественные потребности, желания и чувства без оправдания

Эффективно распределяет время, избегает напряженных ситуаций

Четыре столпа жизненной энергии от Х.Ф.Д. Стивенса:

Полноценная Полноценное учеба развлечение

Полноценная	Полноценный
работа	отдых
	Жизненная
	энергия

Полноценной считается увлекательная, захватывающая работа, которую большинство людей открывают для себя во второй половине жизни. Это занятие, наполняющее вас ощущением счастья и удовлетворения. Это то, к чему у вас есть способности, лежит душа

142

и чем вы добиваетесь признания окружающих. Когда вы займетесь ею, перед вами распахнутся окна благоприятных возможностей, а все препятствия исчезнут, словно по волшебству.

Полноценное развлечение совершенно необходимо. Оно не дает вам оторваться от людей, почувствовать себя подавленным, стать слишком серьезным и превратиться в человека непродуктивного. Чтобы добиться успеха в полноценной работе, вы должны обеспечить полноценное развлечение. Это могут быть как энергичные виды деятельности

– прогулки верхом на лошади, спортивные игры, занятия с собакой, так и более спокойные – шахматы, коллекционирование марок, игра на музыкальном инструменте или знакомство с природой. Когда вы развлекаетесь, вы полностью поглощены своим занятием и наслаждаетесь самим собой. Открытие для себя полноценного развлечения чрезвычайно важно, если вы хотите стать сбалансированной личностью.

Полноценное обучение помогает вам сфокусировать внимание на самом себе и подготавливает вас к полноценному труду. Процесс этот настолько интересен, что во время обучения вы можете забывать обо все на свете… Полноценное обучение вы определите сразу по тому, как вы чувствуете себя в ходе этого процесса или насколько успешно вы продвигаетесь вперед… Зачастую полноценное обучение имеет прямое отношение к вашей полноценной работе.

Полноценный отдых восстанавливает ваши силы, без достаточного запаса которых не может быть ни полноценной работы, ни полноценного развлечения, ни полноценной учебы. Полноценный отдых – это возрождение вашей активности. Он может включать в себя чтение, прогулку на свежем воздухе, медитацию, общение с друзьями, прослушивание музыки, карточные игры, купание в море, массаж и бесконечное море подобного рода занятий. То, что является отдыхом для одного человека, вовсе не служит таковым для другого. Очень важно определить, что служит полноценным отдыхом именно для вас: не нужно в решении этого вопроса полагаться на общепринятое мнение. Полноценный отдых подразумевает релаксацию и восстановление сил.

Эти четыре столпа жизненной энергии обеспечивают хорошо сбалансированный,

здоровый, приносящий удовлетворение образ жизни. Когда вы сумеете опереться на

эти четыре столпа и гармонично сбалансировать свою жизнь, вы станете в высшей

степени привлекательным для остальных, поскольку будете служить примером того,

каким может быть настоящий человек.

143

9. Управление своими собственными ресурсами

«В человеке должно быть все прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли…»

А.П.Чехов

Научиться управлять другими может только тот, кто способен управлять собой. Эта, ставшая классикой, мысль часто игнорируется людьми, желающими успешно руководить. Об этом замечает Д.С.Верищагин в книге «Освобождение»: «…в том же году (1989) мы провели курс обучения с некоторыми довольно известными людьми, которые и сейчас мелькают на экранах телевизоров. Гриф секретности с проекта («Пастырь», заказ ЦК КПСС) был снят, и к обучающимся присоединились посторонние люди. Интересно, что все они ограничились прохождением только собственно курса управления. Ни один не согласился на полное обучение» (полное обучение включало предварительный курс управления собой).

Потому и вынесены в эпиграф слова А.П.Чехова, что сложнейшую задачу он поставил перед нами. Как «сделать лицо», как изменить что-то в одежде, мы, особенно женщины, как бы знаем. Но что делать с душой, как управлять мыслями – задача не для слабых. И если человек не управляет своими мыслями и чувствами сам – им управляют другие. Очень часто это - неявное (бесструктурное) управление, не удается конкретно указать, кто руководит современным капитаном бизнеса, однако он подчинен. Но подробнее об этом позже.

Часто можно встретить определение: «Менеджмент – искусство управления». Стоит вспомнить, что любое искусство базируется на отшлифованном ремесле. Это подтверждается простым наблюдением: в музыке, балете, архитектуре, единоборствах и т.д. и т.п. Не владея ремесленными, отточенными навыками не «сделаешь» искусства. То же самое и в менеджменте. Значительное число публикаций по менеджменту и маркетингу априори исходят из того, что «все люди одинаковы». Корни такого подхода лежат в давнем прошлом.

Вот определения, предполагаю-	«Человек – мыслящий тростник»
щие одинаковость	Паскаль
	«Человек – разумное животное»
	Аристотель
А это – другие определения…	«И сотворил Бог человека по образу Своему, по образу Бо-
	жию…»
	Бытие.,гл.1, стих 27.
	«Человек – существо энергоинформационное»
	Д.С. Верищагин

Знакомя читателя с Системой ДЭИР (дальнейшего энергоинформационного развития), созданной в научно-исследовательских структурах 13 отдела КГБ, Д. С. Верищагин убедительнейшим образом показывает доминирующее значение для человека торсионных (или спиновых) полей: «Именно энергоинформационное поле управляет всеми биологическими процессами. Именно оно в конечном итоге является носителем сознания и души человека. Энергоинформационное поле организует и направляет жизнь и существование материи, поскольку оно является первоосновой жизни». Человек способен создавать энергоинформационные сущности, моделируя мыслеобразы (мыслеформы). Все мы создаем их постоянно, но большинство из нас и не подозревают об этом. Эти сущности (физики называют их солитонами) живут самостоятельно, по своим законам, часто локализованы. И если наши мысли рождаются спонтанно, обрывочны, негативны – так складывается и наша жизнь… А жалуясь на судьбу, мы поем: «Мои мысли, мои скакуны…».

144

Ученые - физики в XX веке создали квантовую теорию, развитие которой привело к открытию торсионных (информационных) полей. А. Эйнштейн не успел при жизни завершить свой труд по созданию Единой Теории Поля (ЕТП), предполагавшей, что существует некое единое поле, включающее в себя все известные поля. Блестяще завершил огромный труд плеяды выдающихся ученых с мировой известностью наш соотечественник, академик РАЕН Г.И. Шипов. ЕТП переросла в теорию физического вакуума: единым носителем полей является физический вакуум – «фундаментальное» поле, и все поля: гравитационное, электромагнитное, торсионное (спиновое) - являются его различными фазами. Вот как писали об этом открытии СМИ: «…теоретические разработки замечательного русского физика Г.И. Шипова дали ошеломляющие результаты: торсионные поля - пятое состояние вещества. Ученый показал, что все начинается с торсионных полей. Именно из них состоит вакуум, рождающий элементарные частицы, из которых построены атомы, сплачивающиеся в молекулы, образующие все возможные состояния вещества». Однако «самым потрясающим в работе Г.И. Шипова оказалось то, что точные решения уравнений физического вакуума позволили выделить и математически описать семь уровней реальности в Мироздании» (Тихоплав В.Ю.; Тихоплав Т.С. «Физика веры»):

I.Абсолютное «Ничто», Сверхразум.

II. Первичное торсионное поле (Поле Сознания Вселенной). III. Физический вакуум с Планковской плотностью 1095 Г/см3 IV. Плазма.

V.Газ.

VI. Жидкость.

VII. Твердое тело.

Стоит отметить некоторые свойства торсионных полей:

Торсионное поле образуется вокруг вращающегося объекта и представляет собой совокупность микровихрей пространства. Так как вещество состоит из атомов и молекул, а атомы и молекулы имеют собственный спин-момент вращения, вещество всегда имеет торсионное поле. Вращающееся массивное тело тоже имеет торсионное поле.

В отличие от электромагнетизма, где одноименные заряды (поля) отталкиваются, а разноименные – притягиваются, торсионные поля одного знака (направления вращения)

притягиваются, а разноименные – отталкиваются. Известные эзотерические закономер-

ности: «подобное притягивается подобным».

Так как торсионные поля порождаются классическим спином, то в результате воздействия торсионного поля на объект у него изменяется только спиновое состояние.

Скорость распространения торсионных волн не менее 109 C, где С – скорость света в пустоте.

Торсионные поля проходят через любые естественные среды без потерь энергии. Высо-

кая проникающая способность торсионных волн объясняется тем, что, что квантами торсионного поля (тордионами) являются низкоэнергетические реликтовые нейтрино.

Торсионные волны являются неизбежным компонентом электромагнитного поля. Поэтому радиотехнические и электрические приборы служат источниками торсионных полей, причем правое улучшает самочувствие людей, а левое – ухудшает. Печально известные геопатогенные зоны тоже являются фоновыми торсионными излучениями.

Торсионные поля обладают памятью. Любой источник торсионного поля поляризует вакуум. В итоге спины элементов физического вакуума ориентируются по торсионному полю этого источника, повторяя его структуру. Физический вакуум при этом становится достаточно стабильным и после снятия воздействующего поля сохраняет новую структуру очень долго.

Торсионное поле имеет свойства информационного характера – оно не передает энергию, а передает информацию.

Человек может непосредственно воспринимать и преобразовывать торсионные поля.

Мысль имеет торсионную природу. Как считает Г.И. Шипов: «Мысль – это полевые само-

145

организующиеся образования. Это сгустки в торсионном поле, сами себя удерживающие. Мы ощущаем их как образы и идеи».

Для торсионных полей нет ограничений во времени. Торсионные сигналы от объекта могут восприниматься из прошлого, настоящего и будущего объектов.

Торсионные поля являются основой Мироздания.

На основе этих открытий появилась новая отрасль знания – психофизика, в которой, в отличие от психологии имеет место не только описание зависимостей между событиями, традициями, привычками человека и его поведением, но и обоснование процессов.

В завершение этого фрагмента хочется привести некоторые цитаты из книг В.Н. Мегре «Звенящие кедры России»:

Вселенная собой являет мысль, из мысли родилась мечта, частично видима материей она.

Слова мечты энергию великую в движение приводят. Своей мечтою, помыслами сам будущее человек своё творит.

Сам каждый строит человек свою судьбу. План материальный не подвластен никому. Лишь человек один его хозяин полноправный.

Не только на детей, но и на повзрослевшего человека, сегодня живущего, система обрушивает потоки информации, якобы значимой, на самом деле, цель почти всех сообщений — отвлечь человека от информации.

В. Мегре. «Сотворение»

Наблюдательные люди давно знают, что есть определенные закономерности в отношениях между людьми. Если мы относимся к кому-то с выраженной симпатией, чаще всего нам отвечают тем же. (Подобное притягивается подобным). Наши замечательные фантасты - провидцы в своих романах описывают некое силовое защитное поле, это поле действительно есть, надо просто генерировать положительные информационные волны – и все срабатывает! К горькому сожалению, достаточно есть людей, кто «одаривая» своих близких отрицательными полями, ждет в ответ только очень приятных положительных. И не получая желаемого, уже «заслуженно» продолжают генерацию негатива.

То же самое и в менеджменте. Но если Вы хотите иметь защитное положительное поле, нет необходимости демонстрировать всем сотрудникам свою всепоглощающую любовь. Доверие,

уважение, признание, своевременная (даже на уровне междометий) похвала, внимание к успехам и достижениям, понимание, сочувствие – этого уже достаточно, чтобы многие отрица-

тельные торсионные поля обходили Вас стороной. При самостоятельном ознакомлении с этими строками может возникнуть ощущение чего-то не очень реального, сказочного. НАДО ПРОСТО ПОПРОБОВАТЬ! И НЕ РАЗ!

Аизвестна эта норма взаимоотношений уже давно:

«Итак во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте и вы с

ними; ибо в этом закон и пророки»

7 Мат. 11.

146

Все мысли, (не важно, позитивные или негативные, добрые или злые, правильные или неправильные) стремятся к реализации. Сначала они превращаются в идеи, потом в план, потом в действия по достижению поставленной цели. После того, как некая мысль превратилась в привычку и стала частью вселенского закона привычки, наше подсознание доводит ее до логического завершения, используя для этого любые подручные средства.

Наполеон Хилл

При помощи самодисциплины наши мысли можно формировать, контролировать и направлять на достижение поставленных задач. Для этого нужно развивать в себе привычки, способствующие достижению этой цели.

		Сила мысли, которой по-
		могает подсознание, кон-
Мощь нашей психики		тролирует каждую клетку
опирается на две состав-		нашего тела, ведает заме-
ляющие: сознательную и		ной поврежденных или
подсознательную. Созна-		погибших клеток, стиму-
ние находится под нашим		лирует рост новых, руко-
контролем, а подсознание		водит взаимодействием
работает независимо от		органов тела и помогает им
нашей воли, однако и на		функционировать упорядо-
него можно воздейство-		ченно и эффективно. Она
вать через сознание.		же командует сопротивля-
		емостью организма всевоз-
		можным болезням. Все эти
		можным болезням. Все эти
	К искусству	функции осуществляются
И сознательный и	К искусству	автоматически, однако
И сознательный и		многие из них могут быть
подсознательный	точного	многие из них могут быть
	точного	укреплены за счет целена-

секторы зависят от		правленных усилий.
системы фиксиро-	мышления	правленных усилий.
	мышления

ванных привычек,
приспосабливаясь к
приспосабливаясь к
тем навыкам и		Четко выраженные жела-
		Четко выраженные жела-
обыкновениям, ко-		ния, основанные на твер-
		ния, основанные на твер-
торые мы намерен-		дом мотиве, стимулиру-
		дом мотиве, стимулиру-
но или ненамерен-		ют продуктивный мыс-
		ют продуктивный мыс-
но в себе выраба-		лительный процесс, ве-
		лительный процесс, ве-
тываем.		дущий к успеху. Интен-
		сивное желание обостря-
		ет воображение, частое
		возвращение к мысли
Первый шаг к точному мышлению –		подключает подсозна-
научиться отделять факты от сплетен и		тельный сектор.
домыслов.

	Второй шаг – научиться делить факты
	на два разряда: важные и неважные.	Большинство наших мыслей неверны или не
	Важный факт может помочь вам в до-
		вполне верны, потому, что они строятся на субъ-
	стижении главной жизненной цели или
		ективных мнениях, без досконального исследо-
	в достижении малой цели, являющейся
		вания фактов. А бывает, что мнение человека
	этапом на пути к главному.
		складывается и вовсе под влиянием страха,
	Все остальные факты - несуществен-
		предрассудков, предубеждений, эмоционального
	ные. Обычный человек всю жизнь дей-
		возбуждения – одним словом, без участия раци-
	ствует, опираясь на информацию, по-
		онального мышления.
	лученную из ненадежных источников

	или оперируя несущественными фак-
	тами. Это причина, вследствие кото-	Воспитание самодисциплины начинается с
	рой редко кому удается достичь требу-
		концентрации на главной жизненной цели
	емого уровня самодисциплины.

		147

На основании всего вышеприведенного можно сделать уверенный вывод: все в нашей жизни управляется мыслью – своей или чужой (если управиться со своими мыслями не можешь). И еще один вывод: у человека на Земле лишь один значимый продукт жизнетворчества – МЫСЛЬ. Все остальное вторично.

Мысль человека в состоянии создать МЫСЛЕОБРАЗ. Это отличает ЧЕЛОВЕКА от всех остальных мыслящих существ на Земле. Только он в состоянии это сделать, а мыслеобраз стремится по закону Вселенной к реализации (воплощению). Поэтому человек – вершина, лучшее из созданного Творцом. «Вначале было Слово (Логос)…» Т.е. вначале была ясно и конкретно обозначенная информация, формирующая материальный мир. «И Слово было у Бога, и Слово было Бог». И да-

лее: «И сотворил Бог человека по образу Своему, по образу Божию…». Т.е. способным ТВО-

РИТЬ.

Еще в древности самые просвещенные люди знали, что процессом мышления необходимо строго управлять, иначе это может привести к непредсказуемым последствиям. Именно поэтому в йоге принято освобождаться от лишних мыслеобразов, чтобы они случайно не материализовались.

Сильнее человеческих мыслеобразов ничего нет. Для того, чтобы реализовалось то, что Вы хотите, нужно хорошо, в деталях и с эмоциональной окраской представить конечную цель «сгенерировать мыслеобраз» и «отпустить» его в материализацию (переключиться мысленно на другие объекты, или «отправить в ноосферу»). Об этом поставлен документальный фильм «The secret», и, более поздний, проясняющий эти явления с позиций квантовой механики, «Кроличья нора». Примером творимых нами мыслеобразов являются «живые картины», которые мы представляем себе при чтении художественной литературы. Правда, читаем мы с помощью букв и звуков, ограниченных количественно и качественно Кириллом и Мефодием. В некоторых странах до сих пор пользуются иероглифами (образами объектов и процессов). Подобным способом отображали на папирусах свои мысли люди в Древнем Египте. Дополнительным подтверждением материализации мыслеобраза является использование его в различных, популярных ныне учениях, например, в НЛП:

В НЛП эгрегор – «отпущенный», самостоятельно живущий мыслеобраз; механизм – свои собственные действия по реализации наших желаний.

Для повышения эффективности наших способностей по управлению мыслетворчеством очень полезно овладеть техниками медитации, концентрации, техникой эффективного запоминания и эффективного забывания.

148

Медитация – древняя эффективная методика успокоения сознания и освобождения его от посторонних шумов.

Простой и испытанный метод медитации

1.Сядьте удобно, спина прямая, руки и ноги не перекрещены. Или же вы можете использовать восточный способ, расположившись в «позе лотоса».

2.Закройте глаза или держите их открытыми, скользя рассеянным взглядом по земле у ваших ног.

3.Сконцентрируйте внимание на своем дыхании. Сначала не пытайтесь его изменить, просто наблюдайте за ним.

4.Затем постепенно начинайте его регулировать, мысленно ведя счет до восьми: считая до семи, медленно делайте вдох. На счет «восемь» задержите дыхание. Затем, также медленно, считая до семи, делайте выдох. На счет «восемь» задержите дыхание. Продолжайте делать вдох и выдох в той же манере. Наблюдение за дыханием и ведение счета дает вам самую простую структуру ритмичных колебаний.

5.Мысли могут пытаться прорваться в ваше сознание, пытаясь увести вас от ведения счета и наблюдения за дыханием. Если это происходит, старайтесь просто следить за их течением посторонним взглядом, как если бы вы наблюдали за падающей листвой. Такими они на самом деле и являются: мимолетными событиями, не имеющими никакого значения. Это нечто такое, чему нужно дать выход.

6.Если в процессе выполнения упражнения вы почувствуете раздражение, отметьте это и постарайтесь ему не поддаваться. Все, что с вами происходит, является частью потока медитации и помогает его осуществлению, даже проявление сонливости. Однако лучше отводить проведению медитации время, когда вы находитесь в состоянии полного бодрствования и не очень устали.

Регулярное медитирование способствует ускорению мысли, повышает эффективность вашего состояния бодрствования, и внимательное, вдумчивое отношение распространяется на все ваши повседневные, обычные занятия. Пища приобретает для вас более тонкий вкус, структура каждой вещи воспринимается с большей отчетливостью, а ваше слуховое восприятие повышается, поскольку вы учитесь обладать связью со всем, что вас окружает. …Вы начинаете испытывать большее наслаждение от самого процесса жизни, нежели от эфемерных результатов своей деятельности.

Альтернативным методом вдумчивого отношения ко всему окружающему (медитации) является искусство концентрации

149

Концентрация

Степень концентрации можно определить четырьмя различными уровнями, достигаемыми выполнением следующих методик:

Простая фо- Этот уровень включает в себя фокусирование внимания на специфичных кусировка ощущениях, порождаемых нашими органами чувств. К примеру, из всего океана окружающих вас звуков вы выбираете только трели сверчка и со-

средоточиваетесь на этом звуке несколько минут. Затем вы переносите свое внимание на область зрительных ощущений и на несколько минут концентрируете его на стоящем в отдалении одиноком дереве. После этого перенесите внимание на специфическое ощущение зуда на коже тела или сфокусируйте его на большом пальце правой руки. Затем сконцентрируйте его на своих эмоциях и так далее. Эта методика развивает вашу внимательность и позволяет подобно лазерному лучу концентрировать ее на различных аспектах жизни.

Рассеянная Следующий шаг в приобретении умения концентрации является развитие фокусировка способности восприятия окружающего широким фокусом внимания. Те-

перь вместо выделения отдельного звука из общего шумового фона вы рассеиваете свое внимание и слушаете одновременно все звуки окружающего мира. Затем вы переносите свое внимание на зрительное восприятие и смотрите на мир широким полем зрения, не концентрируя внимание на какой-то конкретной детали. После этого прислушайтесь к ощущениям всего вашего тела. Ощутите на себе весь объем окружающего вас пространства, почувствуйте себя его частичкой, и так далее.

Перенесение Следующий уровень концентрации включает в себя умение легкого, без фокусировки напряжения, переноса фокусировки внимания с одного типа восприятия не другой, с внутренней фокусировки на внешнюю, с узкого фокуса вос-

приятия на широкий.

Изменение Следующим шагом концентрации является приобретение способности фокусировки изменить свой угол зрения таким образом, чтобы, к примеру, увидеть

большой палец своей правой руки изнутри, прислушаться к нему, почувствовать себя стоящим в отдалении деревом, ощутить его восприятие окружающего мира и так далее.

Полезность умения концентрации:

Развивает вашу способность фокусировать внимание наиболее эффективным образом и на всем, на чем вы только пожелаете.

Помогает вам взять на себя ответственность за то, как вы используете свое сознание.

Сокращает возможность влияния на вас каких-либо страхов.

Развивает вашу способность ощутить свою красоту и красоту окружающего мира.

Повышает ваши жизненные силы, запас энергии и здоровья.

150

Приемы эффективного усвоения информации (запоминания)

Знание только тогда знание, когда оно приобретено усилием мысли, а не памятью.

Л.Н. Толстой

Ведание

Архивирование в образно – чувственной сфере

Понимание

Установление связей и взаимозависимостей с иными, давно закрепившимися объектами памяти, усиление эмоциональной окраски

Знание

Установление внутренних логических связей, использование ритма, визуализации и озвучивания

Ознакомление

151

Абстрагирование от происшедшего события. Наблюдение за собой «со стороны»

Personnel

Замена красочного эмоционального образа происшедшего смоделированным, имеющим в содержании анализ неверных действий и оценок

Sales

Логический анализ всего происшедшего (причин и следствий), особенно собственных ошибок

Извлечение безэмоционального остатка. Фиксация внимания на важнейших этапах свершившегося события

Реконструирование событий на строго логической основе.

Моделирование происшедшего с выраженно абстрактных позиций. Завершение образа.

Опора во вновь возникающих жизненных ситуациях на «приобретенный жизненный опыт»

Техника эффективного забывания

Эта техника нужна для ускорения вытеснения из подсознания памяти о негативных событиях, несущих вредную отрицательную информацию.

152

Десять факторов, составляющих процесс мышления (Н. Хилл)

Вечный разум

Источник всех мыслей, всех фактов и всех знаний, поступающих к

нам из подсознания

Подсознательный сектор

Связующее звено между человеческой психикой и Вечным Разумом

Эмоциональная сфера

Зона, с которой связано большинство наших мыслей

Телепатия

«Шестое чувство»

– «радиостанция», связывающая наш мозг с мозгом другого человека.

Воля

«Босс мышления»

Рациональное

мышление

Определитель всех мнений и суждений

Совесть

Нравственный наставник

Пять чувств

Зрение

Слух

Вкус

Обоняние

Осязание

Доверяться им можно лишь при строжайшей самодисциплине

Воображение

Созидатель всех наших планов

Память

Накопитель всех мыслей и впечатлений.

Архив нашего мозга.

154

Этот подход к структуре мышления, предложенный Наполеоном Хиллом, помогает достичь успехов в самодисциплине, упорядочить мысли. Без этого упорядочивания трудно представить себе действенную работу по саморазвитию.

Как увеличить силу мысли

Где мысль, там и могущество.

В. Гюго

Известная формула:

Сила мысли = Запись цели + (Концентрация мысли) х (Время размышлений) + Запись промежуточных результатов (В.П. Шейнов)

Дополнительно, и очень важно:

Сила мысли значительно возрастает при произнесении её вслух. Ещё лучше - пропеть;

Озвученная мысль усиливается при произнесении над пламенем свечи (над плазмой);

Усиливается мысль, произнесенная возле одушевленных предметов (ДЭИР).

Желая сформировать эффективно действующий мыслеобраз, необходимо использовать эмоциональную составляющую (вложить в мыслеобраз соответствующее чувство) и представить все в ДИНАМИКЕ.

Весь мыслеобраз должна пронизывать всепоглощающая ВЕРА в результат!

Саморазвитие

Для продуктивной деятельности и успешного саморазвития имеет смысл опереться на рекомендации Шри Сатьи Саи Бабы, которые он дает своим студентам:

WATCH

(«наблюдать, следить, часы»)

•W – следите за своими словами (Words);

•A – следите за своими действиями (Actions);

•T – следите за своими мыслями (Thoughts);

•C – следите за своим характером (Character);

•H – следите за своим сердцем (Heart).

155

Казалось бы, простые рекомендации, всего-то нужно контролировать каждое свое слово, каждое действие, каждую мысль, процессы возбуждения и торможения, эмоции и чув-

ства. Т.е. управлять самим собой!

Понятно, почему такие требования предъявляются к будущему духовнику, но причем тут менеджер, и не занесло ли автора? Поспешу оправдаться, не занесло. Если вчитаться еще раз – это требования просто к воспитанному человеку. Каковым и должен быть менеджер! У любого руководителя своя паства, и, чтобы иметь влияние, требуется уважение.

Да, социум через свои эгрегоры и просто текущую информацию подминает неразвитые души людские, навязывает мысли, стили поведения, стереотипы и всю организацию жизнедеятельности. У социума сегодня на вооружении вся мощь современной техники. В результате уже и болезнь новая появилась: «гаджетомания». КАЖДЫЙ ДЕЛАЕТ СВОЙ ВЫБОР САМ: быть ведущим или ведомым.

Одним из первых шагов по пути достижения успеха может быть «генеральная уборка в мозгу», необходимо навсегда избавиться стереотипных фраз, которые помогают нам «самозомбироваться»:

•Я не могу этого сделать…

•Я никогда не добьюсь большего…

•Сейчас мои возможности ограничены…

•Я пытался тысячу раз…

•Что бы я ни делал, все равно толку нет…

•Очень сложно стать первым…

•Всегда что-нибудь получается не так…

•Нужно подождать…

•Жизнь – трудная штука…

•Все предопределено на небесах (гороскопом)…

•Сейчас не мое время…

•Я не знаю, что делать…

Влияние наших мыслей на самих себя невозможно преувеличить. Мы очень легко поддаемся самозомбированию еще и потому, что больше, чем кому – либо, верим самим себе.

Нелишне вновь вспомнить слова героини книг В.Н. Мегре:

«Сам каждый строит человек свою судьбу. План материальный не подвластен никому. Лишь человек один его хозяин полноправный».

156

Поэтому и говорит Сатья Саи Баба: «Ты таков, каковы твои мысли»:

Робкие мысли создают робкого человека;

Уверенные мысли – уверенного;

Слабые - безвольного;

Сильные – решительного;

Целенаправленные – целенаправленного;

Неосуществимые – непрактичного;

Беспомощные – беспомощного.

Хочется процитировать выдержку из выступления Патриарха Московского и всея Руси Кирилла на встрече с молодежью:

«Есть поведение реактивное — от слова

«реакция». Человек веселится, когда его

веселят. Человек злится, когда его злят. Человек идет, когда его толкают. Человек останавливается, когда его останавливают.

Это очень удобный тип поведения. Он не предполагает инициативы. Иногда такой тип поведения воспитывается сознательно.

А есть другой тип поведения — активное поведение … когда человек сам идет вперед, когда ему есть дело до всего. Когда он сознает, что грязь на улице — «это не только проблема коммунальной службы, это и моя проблема, и проблема моего соседа». Когда неустройство в общественной жизни человек воспринимает не как задачу для вышестоящего начальства, а как свою собственную повестку дня. Когда пробуждается творческая активность; когда появляется желание работать не только для самого себя; когда появляется желание не только свою комнату украсить или, в лучшем случае, палисадничек, но украсить город, деревню — мир Божий сделать более прекрасным».

«Активная позиция развивает внутренний творческий потенциал человеческой личности. Я думаю, что построение справедливого общества, достижение счастья и благополучия в жизни невозможно без активной жизненной позиции».

Парадокс, но нас, граждан СССР, все последние съезды КПСС призывали именно к активной жизненной позиции!!!

157

Perpetuum mobile личной карьеры менеджера

Анализ и оценка	Проектирование (корректировка)
сформировавшегося		дальнейшей карьеры
личного статуса

План профессионального	План социального
развития	развития

Освоение новых профес-	Накопление новых
сиональных знаний	знаний о человеке,
	обществе, Вселенной

		Овладение новыми про-	Овладение техниками
		фессиональными умени-	и методиками управ-
		фессиональными умени-	ления собой и влияния
		ями	ления собой и влияния
		ями	на других людей
			на других людей

Карьерные изменения

Оптимально, если у человека всегда есть система СВОИХ целей. При достижении ближней (краткосрочной) ее место занимает цель среднесрочная… Если цели нам придумывают (ставят) другие – они и управляют нами!

158

Наполеон Хилл

Формирование конструктивного ЭГО

1Нужно вступить в союз с человеком или людьми, которые будут стремиться к единой с Вами цели. Союз этот должен быть гармоничным, продолжительным и деятельным. Очень важно, чтобы участники союза соответствовали друг другу в своем духовном, умственном, образовательном развитии, а также принадлежали к одному поколению.

2Вступив во взаимодействие с союзниками, нужно разработать определенный план действий, а затем неукоснительно ему следовать. Этот план может состоять из различных этапов, за которые отвечают разные члены суперразума (союза). Если план составлен непродуманно, его придется корректировать и совершенствовать до тех пор, пока он не придет в норму. Но главная цель этого альянса корректироваться не может.

3Нужно избавиться от влияния людей и обстоятельств, которые создают у вас чувство неполноценности или мешают достижению цели каким-то иным образом. Позитивное эго не возникает в негативной среде. Тут не может быть никаких компромиссов, ибо они чреваты крахом всего начинания. Нужно изгнать из своей жизни всех, кто оказывает на вас плохое влияние, даже если связывает с этими людьми дружба, родство или моральные обязательства.

4Нужно исключить из памяти воспоминания, которые лишают вас мужества или омрачают настроение. Сильное витальное эго не может развиваться из неприятных воспоминаний. Нужно ориентироваться на цель, на надежду, на неосуществленные желания. Мысли - это те кубики, из которых складывается ваше эго.

5Нужно создать такую окружающую среду, которая будет содействовать развитию эго в нужном направлении. Например, писатель должен украсить свой кабинет портретами великих литераторов и стимулирующими воображение картинками. На полках нужно поставить книги, имеющие прямое отношение к теме ваших исследований. Очень важно точно представить себе то, чего вы хотите достичь.

6Правильно развитое эго должно постоянно находиться под вашим контролем. Оно не должно раздуваться, превращаясь в эгоманию, ибо этот путь ведет к саморазрушению. Руководствуйтесь лозунгом: «всего в меру».

159

Управление временем

Время - бесценный и невозобновляемый ресурс И до тех пор, пока временем не управляют, ничем другим управлять нельзя.

Peter Drucker,

классик современного менеджмента.

Часто сегодня можно встретить приглашение на обучение этой технике, распространился термин: «тайм – менеджмент», появились многочисленные отечественные «гуру». Очень часто из «таймменеджмента» вырастает целая наука управления и процессами и людьми. Неудивительно, ес-

ли исходить из утверждения, что у человека на Земле есть только один ресурс: это время.

Для начала самооценка: тест «Управляете ли вы своим временем?»

0 – почти никогда; 1 – иногда; 2 – часто; 3 – почти всегда.

1.Я резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной работы, планирования.

2.Я перепоручаю (делегирую) все, что может быть перепоручено.

3.Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их реализации.

4.Каждый официальный документ я стараюсь обрабатывать один раз и окончательно.

5.Каждый день я составляю список предстоящих дел, упорядоченный по приоритетам. В первую очередь делаю важнейшие.

6.Свой рабочий день я пытаюсь по возможности освободить от посторонних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно созываемых совещаний.

7.Свою дневную загрузку я стараюсь распределить в соответствии с графиком моей работоспособности.

8.В моем плане времени есть «окна», позволяющие реагировать на актуальные проблемы.

9.Я пытаюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих жизненно важных проблемах.

10.Я умею говорить «нет», когда на мое время пытаются претендовать другие, а мне необходимо выполнить важные дела.

Ключ к тесту:

Сумма баллов	Результат теста

0 - 15	Вы не управляете своим временем и находитесь во власти внешних
	обстоятельств. Некоторых из своих целей Вы достигаете, если состав-
	ляете список приоритетных дел и придерживаетесь его.
16 – 20	Вы пытаетесь овладеть своим временем, но не всегда достаточно по-
	следовательны, чтобы иметь успех.
21 – 25	Вы неплохо распоряжаетесь своим временем.

26 – 30	Вы можете служить образцом каждому, кто хочет научиться рацио-
	нально расходовать своё время. Позвольте окружающим приобщиться
	к вашему опыту.

160

Главные приемы управления временем

Средний человек озабочен тем, как бы ему убить время, человек же талантливый стремится его использовать. А. Шопенгауэр

Приведенные приемы полезны не только управленцу, но и любому деловому человеку, желающему повысить эффективность своего труда:

1.Составьте перечень дел в порядке их важности и срочности.

Это – первое существенное звено в рациональной организации времени. И не надо жалеть времени на эту работу. В памятке «Как надо работать», разработанных основателем Института труда А.К. Гастевым, есть следующее: «Прежде, чем взяться за работу, надо всю её продумать, продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально. Большинство работ не удается потому, что они с самого начала не были хорошо продуманы».

Обратите внимание, нет ещё в научном обиходе термина «мыслеобраз», а в техниках (приемах) он есть!

Многие используют такое категорирование предстоящих дел:

A.Важнейшие дела;

B.Срочные дела;

C.Текущие, несрочные дела;

D.«Пока не спросят».

Таким образом, мы определяем приоритетность, а не просто составляем перечень задач. Конечно, правильно будет сначала составить простой перечень, а уж потом его ранжировать.

161

Для руководителя существует «Матрица Эйзенхауэра»:

Важные

Несрочные

Срочные

Не важные

Если Вы руководитель, беритесь сами за важнейшие и срочные дела. Дела срочные, но не столь важные, делегируйте своим самым ответственным сотрудникам, тем, кому доверяете. Важные, но несрочные дела тоже надо бы делегировать, но необходимо обеспечить контроль за их исполнением. Самое интересное – не важные и несрочные дела. Надо научиться выявлять их и «отодвигать» подальше от себя. По опыту известно, что они либо «рассосутся», либо будут выполнены кем – то из сотрудников без специальных поручений и контроля.

2.Спрячьтесь от текучки, уединитесь на время, необходимое для обдумывания (ситуации, содержания серьезного документа). Оставьте время для «встречи с собой».

Существуют социальные стереотипы: хорош тот менеджер, что постоянно двигается, принимает решения одно за другим, непрерывно отвечает на вопросы, звонки, т.е. все время в деловой суете. Плохой стереотип: такой менеджер ничем не управляет, это им управляют (манипулируют) все, кому это приносит удовлетворение или выгоду. Тот, кто не оставляет для себя на работе «время для размышлений» не управляет ничем. Интуитивно многие руководители приходят к необходимости пораньше, чтобы успеть в тишине что-то сделать, требующее обдумывания, или остаются вечером после рабочего дня.

3.Занимайтесь в каждый момент времени только одним делом.

Правило безупречно верное. Но если Вы не первый человек в компании, Вам могут навязывать другой стиль работы.

Дело в том, что самая большая психическая нагрузка на человека создается именно ПЕРЕКЛЮЧЕНИЯМИ с одного вида деятельности на другой. Стало уже модным говорить об «эмоциональном выгорании» руководителей, ищутся рецепты лечения этого недуга, а лучше бы и не заболевать.

Как же быть? Для начала необходимо понять, что наше мышление только тогда продуктивно, когда мысль НЕ РВЕТСЯ! Рваные мысли – это хаос, в котором нет вариантов рациональных решений. Наш замечательный родной социум очень сильно постарался укоренить своеобразный истерический тип поведения человека. Мы не трудились, а «боролись за выполнение плана», участ-

162

вовали в «битве за урожай» и т.п. В итоге в психике нашей доминируют процессы возбуждения над процессами торможения, а у здорового человека желателен их баланс. Достаточно присмотреться, как наше общество сейчас горячо желает «внедрить» демократические нормы в жизнь:

сию минуту, сейчас, а лучше еще вчера! А те страны, на которые в качестве примера мы смотрим, нарабатывали их столетиями упорного ТРУДА.

4.По возможности замените встречу телефонным звонком, обменом информацией по электронной почте, или даже СМС.

Современные достижения связи дают множество возможностей сократить потери времени, но если Вы пытаетесь решить важную проблему с незнакомым человеком по телефону – вероятность успеха очень мала. Мы все склонны доверять хорошо знакомым людям. А поэтому, имеет смысл накапливать социальные связи.

5.Введите для себя «принцип чистого стола»: на рабочем столе только один документ – тот, с которым Вы в данный момент времени работаете.

Понятно, что бывает необходимость использовать в работе и другие документы, но после использования полезно их убрать из поля вашего зрения. Стоит Вам «поднять глаза» во время работы над документом, как Вы уже ПЕРЕКЛЮЧАЕТЕСЬ на содержание тех бумаг, что накопились у Вас на столе. И рвете собственную мысль. Безусловно, использование компьютера для подготовки документов, проверки, правки позволяет автоматически опираться на упомянутый принцип.

Не секрет, что есть руководители, которые специально держат на столе кипы документов, демонстрируя свою «значимость и важность». Но это ИМ КАЖЕТСЯ, что пожелтевшие от времени документы создают впечатление занятого работника. На самом деле все наоборот: если у вас масса необработанных документов, то вы НЕ УМЕЕТЕ работать.

7.Рационализируйте чтение.

Существует техника быстрого чтения. Этому можно научиться на соответствующих курсах.

Но есть и наработанные приемы первичного просмотра бумаг, позволяющие автоматически выделять «золотое сечение» в документе, и затем – по матрице Эйзенхауэра. Если у Вас есть уже помощники, фильтровать документы могут они.

8.Не надейтесь на память, записывайте информацию, представляющуюся Вам полезной.

Очень полезно делать записи во время обсуждения делового вопроса с коллегами, партнерами. (Обязательно нужно датировать эти записи). Интересно и то, что такие записи, которые Вы делаете для себя, воспринимаются другими, как протокол, и ОБЯЗЫВАЮТ выполнять договоренности. Психологом Р. Клацки было показано, что долговременная память характеризуется тем, что запоминаемая информация запечатлевается в абстрактной, обобщенной форме. Часто запоминается не написанное слово, а то, что это слово обозначает, его смысл. При этом надо учесть, что ориентировочно человек запоминает:

10% от того, что читал;

20% от того, что слышал;

30% того, что видел;

50% того, что слышал и видел;

70% того, о чем сам рассказывал;

90% того, что делал.

Поэтому, желая понадежнее запомнить новую для Вас информацию, перескажите её кому-либо, а ещё лучше – обсудите, добейтесь возражений, придумайте аргументы и т.п. Поскольку при обсуждении Вы повторяете одно и то же несколько раз, срабатывает

Формула Гальперина: 5± 2.

Человек запоминает надежнее, если повторяет что-то от 3 до 7 раз.

9.Для экономии времени не гнушайтесь формирования у себя привычки к организованному поведению.

Прежде, чем ехать, позвоните, обменяйтесь E-mail, если даже вчера была достигнута договорённость о встрече.

Группируйте однородные дела.

Используйте время для работы и чтения время в дороге, в ожидании в очередях и т.п. Многие сейчас группируют документы в ноутбуке, планшете, смартфоне.

163

Не тратьте время на споры.

Всегда имейте возможность записать появившуюся удачную мысль. Хорошо, если это запись на бумаге – мышечная память ещё и поможет запомнить.

Не тратьте время на жалобы поводу неудач. Особенно актуально это для руководителей.

Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы избавляться от вредных.

Решив трудную задачу, наградите себя отдыхом. Насладитесь сознанием своего успеха. Это умножит Ваши силы.

Не считайте свои методы и приемы работы самыми лучшими. Это ведет к ксенофобии.

10.Как можно больше поручайте.

Это более чем актуально для руководителя. Поручая (делегируя), Вы воспитываете своих подчиненных, развиваете их профессионализм, хотя и рискуете иногда получить неисполненное задание. Во избежание этого:

11.Оптимизируйте контроль.

Не все руководители любят пунктуально контролировать своих подчиненных. Такая работа наиболее креативным из них кажется рутинной и скучной. Но при отсутствии должного контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает. Как падает и эффективность подразделения или компании в целом. Таких ошибок рынок не прощает…

Последние два правила выполнимы, если, опираясь на них, руководитель:

 Продумывает выбор исполнителей;  Ясно, четко, недвусмысленно формулирует задание;

 Предоставляет необходимую свободу «маневра» для исполнителя;  Понимает, что исполнитель имеет право на ошибку;  Не дает поручений впопыхах;  Не дает поручений через третьих лиц;

 Не поручает первому попавшемуся «под руку»;  Осуществляет контроль систематически.

Опохитителях времени

Эта тема хорошо известна всем. Особенно досаждают эти разнообразные похитители тем людям, кто уже добился значительных результатов в управлении своим временем. Надо научиться говорить «НЕТ», не чувствуя за собой вины, вопреки воспитанию. Воспитанный человек традиционно воспринимается как человек вежливый, тактичный, уступающий всем и вся. Хотя воспитанный человек должен обязательно уважать себя, иметь сформированное чувство собственного достоинства. В недавнем прошлом это качество путали с гордыней, высокомерием, надменностью. Где эта почти невидимая грань?

Но без практически материализованного ощущения этой грани очень просто стать рабом бездельников – манипуляторов. А эти «деятели» весьма и весьма активны: если не удается «достать» Вас непосредственно и убить свое время, похищая Ваше, они звонят по телефону, собирают совещания, шлют запросы в электронной форме и делают ещё много чего. Вот сценка начала нулевых: в объединении работодателей неожиданный звонок сотруднику – руководителю от «самого». Звонит секретарь: «В 14 часов совещание, участие обязательно!». У сотрудника «полон рот» дел, запланированных не сегодня, встреч с приглашенными людьми. Поэтому встречный вопрос: «Какова тема совещания?». Надо же быть готовым, может быть, требуются какие-то информационные материалы, статистика, либо нужно подготовить мнение по какой-то проблеме. Ответ: «Вопрос на месте». Точка! Становится понятно, что «шеф» прошелся по кабинетам высшей территориальной власти, собрал множество политических сплетен и желает поделиться. Он сам никогда не управлял своим временем, и не представляет, что другие – и те, кто работает рядом с ним, и те, кто приглашен на плановую встречу – экономят свое время и стремятся эффективно исполь-

зовать его. Это не только отсутствие необходимой управленческой квалификации, но и отсут-

ствие уважения к окружающим.

Поэтому: надо научиться говорить «нет» всем явным похитителям времени. Очень трудно
выбрать тактичную форму этого «нет»,	придется выработать словесные формулировки,
	164

уместные для контекста жизнедеятельности Вашей компании. Дайте волю своим творче-

ским способностям!

Рекомендации по тайм – менеджменту одной успешной компании

В открытой информации опубликованы технические приемы управления временем, которым коммерческая фирма G обучает своих сотрудников. Авторы рекомендуют их тем, кто хочет быть успешным в бизнесе:

«Мы все используем какую – нибудь систему управления временем, даже если это система «Делай все, что попадет под руку». Но такая система редко приносит качественные результаты.

Поэтому мы предлагаем Вам воспользоваться «профессиональной» системой, которая принесла многим людям успех в бизнесе!»

Общие советы по планированию своего времени:

готовьте страницы своего календаря как минимум на год вперед;

заполните планы на день как минимум на 60 дней вперед;

имейте при себе в органайзере страницы на два месяца назад и вперед;

архивируйте старые страницы;

в бизнес - органайзере всегда имейте ручку, карандаш и стерку.

Семь шагов утреннего планирования

Войдите в Место Покоя, где Вы можете сосредоточиться:

1.В Списке задач отметьте наиболее срочные и оцените время, необходимое для выполнения каждой.

2.Просмотрите Карту Мечты и Список Целей:

Мечты/Принципы/Миссия/Долгосрочные цели;

Цели на год/Стратегия месяца/Расписание недели/Задачи на день; 3.Выберите Задачи и уточните Время выполнения для каждой. 4.Определите приоритеты задач:

«А» – «Жизненно важные»… и только Вы сами их можете сделать; «В» – «Важные»… но их можно делегировать; «С» - «Маловажные»;

5.Пронумеруйте задачи раздела А, начав с самых сложных.

6.Расставьте задачи А (начиная с А-1) в лучшее время Расписания на день;

Делегируйте задачи типа В;

Устраните задачи типа С.

7.Предварительно проживите день.

Некоторые Место Покоя – состояние психики и уединенное место, где ничто не от- пояснения влекает от процесса мышления. В различных техниках это называют

«эталонное состояние», «состояние медитации» и т.п.

Список задач – это перечень Ваших задач самому себе.

165

Карта Мечты – в произвольной форме изображенная графически в совокупности с промежуточными целями самая дальняя и яркая Ваша личная цель.

Цели необходимо выстраивать по принципу: ближние, средние, дальние. На карте целесообразно отразить и Миссию, и Принципы. Конечно, свои личные. Они всегда отличаются от миссии и принципов той организации, где Вы служите.

«Предварительно проживите день» - это можно сделать действительно только в Месте Покоя. Речь идет о создании мыслеобразов (мыслеформ») тех или иных ситуаций, имеющих самый благоприятный для Вас результат. Законченная мыслеформа, выполненная грамотно, начинает жить сама по себе, помогая Вам достигать поставленных целей.

Использование Расписания:

Как победить рутину дня:

Выделить «время без отвлечений»;

Определить наиболее производительное время;

Найти время для каждой области своей жизни;

Планировать всегда «Быть во - время!»;

Назначать и выдерживать важные встречи;

Назначать и выдерживать встречи с собой.

Важные - Срочные

Умейте говорить «нет» срочным, но неважным делам

Очень важно выработать систему символов, которая поможет нам моментально понимать, в каком состоянии та или иная задача.

Символы, которыми мы пользуемся для содержательных обозначений, могут быть самыми разнообразными. Но есть и такая рекомендация:

/ - Черта – задача в работе, я работаю над ней в настоящее время.

/АИ – Черта и инициалы – задача делегирована.

- Галочка – задача выполнена – Поздравьте себя!

+- Крест – задача прекращена, Вы решили отказаться от ее выполнения. * - звездочка – срочная задача, делать сейчас!

- стрелочка – перенести задачу на другой день.

Использование дневника

166

Ваш дневник должен стать наиболее эффективной частью ежедневной системы. В нем Вы записываете все обязательства - как те, что даете Вы сами, так и те, что имеют перед Вами другие люди. Здесь Вы фиксируете важную информацию и записываете любое событие, имеющее значение. Эти записи критически важны для Вашего успеха.

Как вносить информацию:

1.Всегда записывайте имя человека, с которым Вы встречаетесь.

2.Подчеркните имя человека и тему разговора, чтобы их можно было легко заметить. 3.Запишите время разговора.

4.Записывайте основные пункты встречи.

5.Нумеруйте обязательства так, чтобы с одного взгляда Вам были бы видны все шаги. 6.Прежде, чем закончить разговор, прочтите своему собеседнику все пункты, которые Вы записали, для проверки точности записанного.

7.Скопируйте все адреса и телефоны в адресную книжку, чтобы их не приходилось искать в Дневнике.

Переместите информацию в Дневнике туда, где она Вам может понадобиться.

Семь шагов вечерней оценки

Войдите в Место покоя, где можно сосредоточиться…

1.Внутренне снова проживите день.

2.Оцените незавершенные задачи и перенесите их на следующие дни. 3.Просмотрите раздел Целей и Стратегию на месяц.

4.Спросите: «Что я могу сделать лучше?» и выберите новые задачи. 5.Проживите день еще раз, мысленно сделав все идеально. 6.Представьте себе то, что Вы хотите завтра и в будущем. 7.Ложитесь спать, зная, что «это произойдет»!

Все рекомендации раздела «Семь шагов вечерней оценки» ориентированы на использование техники управления мыслеобразами.

В заключение раздела:

Некоторые элементы жизненной философии

По Хосе Ф.Д. Стивенсу

Полноценный, здоровый человек демонстрирует:

Безусловное принятие самого себя и окружающих, независимо от их расы, возраста, пола и системы верований.

Способность признать свои ошибки как форму обучения.

Ранимость и восприимчивость, сопровождающиеся, однако, твердостью и ясным осознанием своих внутренних границ: «Нет, ходить у меня по голове вы не будете».

Смелость быть честным перед самим собой и окружающими, не доходящую до жестокости.

Способность сказать «нет», когда это необходимо.

Способность быть самим собой – искренним, участливым по отношению к окружающим, отвечающим на их нужды и чаяния.

167

Уверенность в своих силах, настойчивость и готовность пойти на разумный риск ради какого-то открытия, исследования или познания чего-то нового.

Мужество воспринять критику как направление для дальнейшего роста и приобретения знаний.

Контролируемость своих действий, готовность принимать быстрые решения и новые повороты в жизни.

Способность находить близкий контакт с окружающими.

Принятие ситуаций, которые невозможно изменить, такими, какие они есть.

Смелость обратиться за помощью, когда она необходима.

Силу встретиться с душевной болью, пережить ее и идти по жизни дальше.

Способность простить себя и окружающих.

Простоту в отношении материальных и духовных потребностей.

Щедрость в любви и вещах материального плана.

Доброту и уважение к своему телу.

Способность принимать решения и действовать согласно им.

Грациозность, чувство ритма и естественное ощущение времени.

Ответственность за свои мысли и поступки без вынесения обвинений себе и окружающим.

Прямоту и сдержанность, лишенную стремления причинить кому-либо вред или боль.

Легкость в спокойном ожидании намеченного срока.

Способность сказать «да» всему, что предлагает жизнь.

Способность внимательно слушать и правдиво отвечать на вопросы.

Гибкость и легкую адаптацию в сознании и манере поведения.

Смелость принести извинения, когда это необходимо.

Способность принять окружающих такими, какие они есть, во всем многообразии их отличительных черт.

Хорошее чувство юмора.

Уважение ко всему живому и природным богатствам планеты.

10.Коммуникации

О технике общения и публичных выступлений

Парадокс общения – чтобы раскрыть свою индивидуальность, человеку надо вступить в общение с другими людьми. Но именно для того, чтобы вступить в общение с другими людьми, свою индивидуальность надо ограничить.

П.С.Таранов

Качества, важные для межличностного общения:

Эмпатия

Умение видеть мир глазами других, понимать его так же, как они, воспринимать их поступки с их же позиции, «вживаться» в образ другого человека.

168

Доброжелательность

Способность не только чувствовать, но и показывать людям свое доброжелательное отношение, уважение и симпатию, умение принимать их даже тогда, когда не одобряешь их поступки, готовность поддерживать других.

Аутентичность

Умение быть естественным в отношениях, не скрываться за масками и ролями. Открытая демонстрация другим своего отношения к разным проблемам и людям, способность быть самим собой в контактах с окружающими.

Конкретность

Отказ от общих рассуждений, многозначных и невнятных замечаний. Умение говорить о конкретных переживаниях, мнениях, действиях. Готовность четко и однозначно отвечать на вопросы.

Инициативность

Склонность к деятельной позиции в отношении с людьми, к тому, чтобы «идти вперед», а не только реагировать на то, что делают другие. Способность устанавливать контакты, не дожидаясь инициативы со стороны, готовность браться за дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ожидать, когда другие начнут что–то делать.

Непосредственность

Умение говорить и действовать напрямую, без всяких «экивоков». Четкое представление об отношении других людей к себе и честная демонстрация своего отношения к ним.

Открытость

Готовность открыть другим свой внутренний мир. Твердая убежденность в том, что открытость способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими. Искренность – это не готовность обнародовать абсолютно все самые интимные секреты, поскольку людям интересен сам человек, а не его тайны. Умение говорить о своих мыслях и чувствах.

Принятие чувств

Отсутствие страха при непосредственном соприкосновении со своими чувствами и чувствами других людей. Умение не только испытывать какие – то чувства в общении с людьми, но и показывать их, выражать готовность принимать эмоциональную экспрессию со стороны других, но при этом – отсутствие стремления навязывать окружающим свои чувства, чтобы они осознавали свою ответственность за них.

Конфронтация

Умение «с глазу на глаз» общаться с другими людьми с полным осознанием своей ответственности и заинтересованности. В случае несходства мнений – готовность пойти на конфронтацию (т.е. раскрыться), но не с целью испугать или покарать другого, а с надеждой на установление подлинных и искренних отношений.

Самопознание

Исследовательское отношение к собственной жизни и поведению, стремление воспользоваться для этого помощью со стороны окружающих, готовность принимать от них любую информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом умение быть автором своей самооценки. Отношение к конфронтации с другими людьми и новому опыту, как к ценному материалу, важному для более глубокого самопознания.

169

Правила совместных поисков в процессе обучения (работа в малых группах)

Первейший принцип обучения – умение быть другим.

Говорите:

Отом, что происходит в группе;

Отом, что в данный момент происходит с членами группы;

Освоих действиях и чувствах;

Опоступках и переживаниях других членов группы.

-Все, что Вы видите, слышите, думаете или чувствуете, заслуживает внимания. В Ваших словах не может быть ничего «чересчур специального» или «чересчур заумного».

-Учитесь доверять своим субъективным ощущениям – это наиболее ценный материал, более ценный, чем теоретические и общие рассуждения. Они помогают глубже и точнее понять, что происходит в самих людях и между ними.

-Старайтесь быть открытым, когда говорите или слушаете других.

-Результаты работы всей группы зависят от того, насколько каждый ее член захочет и сможет говорить о своих чувствах по поводу всех остальных, насколько он будет заинтересован в информации о том, как его воспринимают, несмотря на всевозможные трудности и неприятности, связанные с этим.

-Сосредотачивайтесь на том, что говорят и делают другие, старайтесь осознавать и понимать свои чувства, которые возникают в данный момент. Независимо от того, насколько Вы уверены в правильности своих предположений о том, что происходит в душе другого человека, постарайтесь проверить свои догадки и мысли.

-Не избегайте риска, иначе останетесь в плену уже известного и освоенного. Без риска любой поиск превращается в открытие и повторение того, что уже знаешь и умеешь.

-Не заставляйте других делать то, на что они сами не могут решиться.

Деловой этикет

Хорошие деловые манеры настолько способствуют развитию Вашей карьеры, что надо использовать любую возможность поучиться им.

Джен Ягер

Во второй половине XVIII века в Англии начался промышленный переворот, что привело к развитию предпринимательства, развитию буржуазии. Именно тогда, чтобы обозначить свою принадлежность к новому классу, новые торговцы, банкиры и владельцы мануфактур стали вводить нормы поведения, одежды, впоследствии составившие современный американо - европейский деловой стиль. В XIX и XX веке европейские и американские бизнесмены играли доминирующую роль на мировой арене. Вместе со своим капиталом, товарами и технологиями они принесли всему миру и правила поведения в деловой среде. С тех пор этих правил придерживаются бизнесмены не только Европы и Америки, но и Японии, Азии. Африки. Во всех странах атрибутом делового человека чаще всего является английский пиджак, смокинг или фрак.

Однако и по сей день сохраняются различия в нормах и правилах одежды и поведения в разных странах. Национальные особенности, история, климат, исторически сложившиеся моральные нормы оказывают влияние на то, как бизнесмены, да и не только они, одеваются, ведут себя, что считают приличным и достойным, и что является знаком ненадежности или неуважения к партнеру.

Несмотря на существующие отличия в традициях и правилах в разных странах, основные принци-

пы остаются постоянными – уважение к партнеру и его времени, уважение его права на личную жизнь и поддержание определенной дистанции между вами, уважение к культуре и исто-

рии данной страны. Именно это главное в любых, в том числе и деловых отношениях с жителями других стран.

170

Умение вести себя с людьми надлежащим образом является одним из важнейших, если не важнейшим, фактором, определяющим шансы добиться успеха в бизнесе, служебной или предпринимательской деятельности.

Дейл Карнеги еще в 30-е годы заметил, что успехи того или иного человека в его финансовых делах даже в технической сфере или инженерном деле процентов на пятнадцать зависят от его про-

фессиональных знаний и процентов на восемьдесят пять - от его умения общаться с людь-

ми. В этом контексте легко объяснимы попытки многих исследователей сформулировать и обосновать основные принципы этики делового общения или, как их чаще называют на Западе, запо-

веди personal public relation («деловой этикет»).

Шесть заповедей делового этикета (по Дж. Ягер)

Пунктуальность (делайте все вовремя)

Помните закон Мерфи: «Все дела занимают больше времени, чем Вам кажется, а все помехи, которые могут возникнуть, обязательно возникают». Накидывайте лишних 25% на тот срок, который на Ваш взгляд требуется для выполнения данной работы. Только поведение человека, делающего все вовремя, является нормативным. Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на Вас нельзя полагаться. Если Вами необходимо задержаться, или встреча, по какой – либо причине невозможна, предупреждайте об этом своего секретаря или сотрудников, а также объясните, как с Вами можно связаться. Только так Вы сохраните репутацию надежного человека.

Конфиденциальность (не болтай лишнего)

Не всякую правду сказать можно. Об одной умолчи ради себя, о другой - ради другого.

Бальтасар Грасиан Секреты учреждения, корпорации или конкретной сделки необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Никогда и никому не пересказывайте того, что Вами удалось услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их служебной деятельности или личной жизни.

Будьте любезны и доброжелательны

Влюбой ситуации необходимо вести себя с клиентами, заказчиками, покупателями и сослуживцами вежливо, приветливо и доброжелательно. Но это не означает необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы. Имидж – это умение управлять впечатлением о себе. Ваш имидж - это в первую очередь впечатление о Вашей фирме.

Внимание к окружающим (думайте о других)

Внимание к окружающим должно распространяться на сослуживцев, начальников и подчиненных. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать Вами быть скромным.

Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Если Вы хотите повлиять на кого-либо или заставить изменить точку зрения, нет смысла предлагать собственные очевидные решения – все закончится бессмысленным спором.

Заставить людей изменить точку зрения можно лишь поняв, почему они так думают, почему и как они стали считать свои аргументы правильными.

Внешний облик (одевайтесь «как положено»)

Первое впечатление складывается при первой встрече, поэтому произвести его надо сразу же. Главный подход - вписаться в ваше окружение по службе, а внутри этого окружения - в контингент работников вашего уровня. Необходимо выглядеть самым лучшим образом, то есть одеваться со вкусом, выбирая цветовую гамму к лицу. Важное значение имеют тщательно подобранные аксессуары. Дресс – код во многих организациях официально не регламентирован. Но он обязательно сложился! Придя на работу в новую для Вас фирму, присмотритесь, как принято одеваться в Вашем новом окружении.

171

Грамотность (говорите и пишите хорошим языком)

Правильная речь – центральный элемент Вашего имиджа. Необходимо обращать внимание на разборчивость произношения, акцент или местную специфику произношения и словоупотребления, темп речи, склонность к монологам, громкость.

Правильная речь – это манера говорить, складывающаяся из верного тона, артикуляции, и точного подбора слов.

Внутренние документы или письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные переданы без ошибок.

Нельзя употреблять бранных слов. Даже если Вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты как часть вашего собственного лексикона.

Методы воздействия на окружающих:

Деловое общение в зависимости от обстоятельств может быть прямым и косвенным, то есть проходить при непосредственном контакте или с помощью переписки либо технических средств. Как в процессе прямого, так и косвенного общения используются различные методы влияния или воздействия на людей. Среди наиболее употребительных из них выделяются следующие: убеждение, внушение, принуждение:

Убеждение

Воздействие посредством доказательств, логического упорядочения фактов и выводов. Подразумевает уверенность в правоте своей позиции, в истинности своих знаний, этической оправданности своих поступков. Убеждение - ненасильственный, а значит, и нравственно предпочтительный метод влияния на партнеров по общению.

Сила убеждения возрастает, если:

1.Выполняется условие привлекательности: физическое обаяние коммуникатора и подобие (такой же, как мы);

2.Убедительности: уверенность коммуникатора, быстрый темп речи;

3.Надежности: можно доверять, свой человек;

4.Кредитности: пока согласимся, посмотрим, что будет в дальнейшем.

Надо помнить, что убеждение активирует рассудочную часть психики. Положительные эмоции могут усилить результат (при слабой способности к рассуждениям). Иногда целесообразно опереться на отрицательные эмоции (страх). Умение менеджера использовать эффект первого сообщения и эффект последнего повышает его результативность:

В современных условиях канал коммуникации может быть различным: аудио или видео сообщение, письменное (эл. письмо), общение лицом к лицу и пр. Очень полезная информация от социальных психологов:

Аудиоинформация – убедительность незначительна;

Видеоинформация – высокая убедительность для простых сообщений;

Печатная форма – высокая убедительность для сложных сообщений;

172

В незначительных вопросах средства массовой информации демонстрируют высокую степень влияния на сотрудников;

Убедительность снижается при повышении важности проблемы и знакомства с нею;

Простым повторением можно добиться доверия;

Демагогия способна взять верх над рассудком;

Активно пережитое формирует более стабильные установки, чем пассивно воспринятое.

Закон социальной психологии: убедительность значительно выше при личном контакте

слюдьми, нежели при получении опосредованной информации

Внушение

От лат. Suggestio— психологическое воздействие на психику человека, при котором происходит

некритическое восприятие им убеждений и установок (адресовано подсознанию). Представ-

ляет собой особо сформированные словесные, иногда эмоциональные, конструкции.

Основывается на вере человека, складывающейся под влиянием авторитета, общественного положения, обаяния, интеллектуального и волевого превосходства одного из субъектов общения. Большую роль во внушении играет сила примера, вызывающая сознательное копирование поведения, а также бессознательное подражание. По определению Поршнева «Суггестия (внушение) – это возможность навязывать многообразные и в пределе даже любые действия». Отсутствие видимого практического применения лингвистики и различия в устройстве самих языков (например, «правополушарный», эмоциональный – русский и

«левополушарный», логичный – английский), привели к тому, что законы языковой суггестии до сих пор остаются для многих «тайной за семью печатями». Однако язык по-прежнему правит миром, и люди интуитивно поклоняются знаниям жрецов-лингвистов. Именно поэтому изобретение нейро - лингвистического программирования (НЛП) в Америке, основанного на абстрактной трансформационной грамматике Н.Хомского, привело буквально к потребительскому «буму». И появилось огромное количество легенд о том, что эта «самая совершенная технология влияния» разработана в недрах ЦРУ, основана на длительном изучении деятельности шаманов острова Бали и наяву творит Чудо, воздействуя неотвратимо и точно… Такова изначальная Вера в силу Сло-

ва...

А между тем, если исключить из НЛП использование приемов практической психологии и невербального воздействия, от данного «программирования», по су-

ти, остается только умение применять придаточные предложения. Для американцев, возможно, это и является уникальным приемом манипуляции, но в России использование сложных предложений - норма для любого ребенка, обучаемого по школьной программе.

Разработки отечественных лингвистов привели к пониманию того, как «работают» древние заговоры, привороты и пр. Например, современный приворот:

Приметила тебя, желанный мой,

Ис тех пор видишь ты глаза мои ясные,

Ипронзают они душу твою,

Ине можешь ты ни жить без глаз моих,

Ни дышать без глаз моих, ни есть, ни спать.

Для меня одной ты живешь,

В глазах моих - вся воля твоя,

Деловая беседа

173

Общение - это улица с двусторонним движением. Чтобы общаться, мы должны выражать наши идеи, наши мысли и наши чувства тем, с кем мы вступаем в общение, но мы должны позволить нашим собеседникам также выразить свои идеи, мысли и чувства

Джен Ягер

Деловая беседа, как правило, состоит из следующих этапов:

Ознакомление с решаемым вопросом и его изложение;

Уточнение влияющих на выбор решения факторов;

Выбор решения;

Принятие решения

Доведение его до собеседника.

Залог успеха деловой беседы - компетентность, тактичность и доброжелательность ее участников. Важным элементом как деловой, так и светской беседы является умение слушать собеседника.

Умение слушать

Жаль, что не существует учебного заведения, где учили бы СЛУШАТЬ. Ведь хорошему управляющему надо уметь слушать не меньше, чем говорить

Ли Якокка

Наставления Дэвиса по искусству эффективно слушать:

Перестаньте говорить

Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): «Дай каждому твой слух, но никому – твой голос».

Помогайте говорящему раскрепоститься

Создайте у собеседника ощущение свободы (разрешающей атмосферы).

Покажите говорящему, что Вы готовы слушать

Необходимо выглядеть заинтересованным. Не читайте почту во время разговора. старайтесь понять, а не ищите поводы для возражения.

Устраните раздражающие моменты

Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Если Вами будет спокойней – закройте дверь кабинета.

Сопереживайте говорящему

Постарайтесь встать на его место.

Будьте терпеливы

Не экономьте время, не прерывайте говорящего, не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении к двери.

Сдерживайте свой характер

Рассерженный человек придает словам неверный смысл.

Не допускайте споров и критики

Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию. он может замолчать или рассердиться. не спорьте, – победив в споре, Вы проиграете с точки зрения целей общения.

Задавайте вопросы

Это подбадривает говорящего и показывает ему, что Вы его слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

174

Природа дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить. Чтобы слушать, нужны оба уха: одно – воспринимать смысл, другое – улавливать чувства говорящего. Люди не слушающие, получают меньше информации для принятия взвешенных решений.

Виды слушания:

Нейтральное

Цель – сбор информации. Стиль реализуется редко, поскольку в процессе слушания формируется отношение к сказанному и к собеседнику, поэтому нейтральность слушания быстро исчезает.

Оборонительное

Восприятие критики. При малейшей неточности со стороны критикующего информация перестает восприниматься и формулируется возражение.

Наступательное

Желание «срезать» говорящего любым способом.

Вежливое

Это даже не слушание, а пауза между собственными высказываниями – ожидание, когда собеседник замолчит.

Селективное

Слушатель реагирует только на определенные фрагменты речи говорящего, которые его интересуют.

Активное слушание

Непрерывная и сознательная концентрация на смысле слов собеседника, умение видеть ситуацию его глазами. Цель активного слушания – помочь людям высказать то, что они желают от самих себя услышать. Это особенно полезно для сбора информации, поскольку не требует от слушателя ответного предоставления информации. Во время собеседования необходимо создавать атмосферу безопасности, поощряющую к откровенности. Активное слушание - способ ведения беседы, когда слушающий активно демонстрирует, что он слышит и понимает, в первую очередь, чувства говорящего.

Активно слушать собеседника - означает:

Дать понять собеседнику о том, что вы услышали из того, что он вам рассказал;

Сообщать партнеру о его чувствах и переживаниях, связанных с рассказом.

Результаты применения активного слушания:

Собеседник начинает относиться к вам с большим доверием;

Партнер по общению рассказывает вам гораздо больше, чем стал бы рассказывать в обычной ситуации;

Вы получаете возможность понять собеседника и его чувства;

Если партнер по общению чем-то взволнован или рассержен, то активное слушание помогает безболезненно «выпустить пар».

Правила активного слушания:

A.Доброжелательный настрой. Спокойно реагировать на все, что говорит собеседник.

B.Никаких личных оценок и замечаний к сказанному.

C.Не устраивать расспросы, строить предложения в утвердительной форме.

D.Делать паузу. Давать собеседнику время подумать.

E.Не бойтесь делать ошибочные предположения насчет испытываемых собеседником чувств. Если что не так, собеседник поправит вас.

F.Зрительный контакт: глаза собеседников находятся на одном уровне.

G.Если вы понимаете, что собеседник не настроен на разговоры и откровенность, то оставьте его в покое.

175

Устрицы полностью раскрывают раковину в полнолуние; когда краб видит устрицу, он кидает внутрь ее камешек или водоросль, так что устрица не может закрыться вновь и становится добычей краба. Таков удел тех, кто слишком много открывает рот и тем отдает себя на милость слушателя.

Леонардо да Винчи

Элементы техники слушания:

	Элемент техники		Цель			Что необходимо де-			Примеры
	Элемент техники		Цель			Что необходимо де-			Примеры

лать

Техника пассивного, внимательного слушания

Побуждение	Побудить челове-	Помогают невер-	Кивание головой, наклон
(вербальное и	ка к дальнейшим	бальные сигналы,	корпуса к говорящему,
невербальное)	высказываниям.	указывающие, что Вы	улыбка и т.д.
		настроены «на одну
		волну» с говорящим,
		или словесное под-
		тверждение этого.
Открывающие	Выразить заинте-	Не говорите, что Вы	Меня заинтересовало то,
высказывания	ресованность.	не согласны с тем,	что Вы рассказали. Вы мог-
		что говорит Ваш со-	ли бы рассказать попо-
		беседник.	дробнее?
	Техника активного слушания

Прояснение	Помочь выяснить	Задавайте вопросы.	Когда произошло то, о чем
Прояснение	Помочь выяснить	Задавайте вопросы.	Когда произошло то, о чем
	точный смысл		Вы говорите?
	сказанного.
	Получить допол-
	ни-тельную ин-
	формацию.

Парафраза	Показать, что Вы	Еще раз изложите	Значит, Вы хотите,
	слушаете и пони-	мысли и факты.	чтобы …
	маете сказанное.	Еще раз изложите	Правильно ли я Вас пони-
	Проверить свое	основной смысл ска-	маю,
	понимание ска-	занного.	что …
	занного.

Отражение чувств	Выразить словами	Выразите своими	Вы кажетесь очень взвол-
	чувства говоряще-	словами основные	нованными, в Вашем голо-
	го.	чувства говорящего.	се слышится сожаление, не
	Показать, что Ва-		так ли?
	ми поняты чувства
	говорящего.

Признание цен-	Признать цен-	Признать, что Вы це-	Спасибо за серьезное от-

176

ности	ность другого че-	ните чувства, про-
	ловека.	блемы, усилия гово-
		рящего.
Подведение ито-	Обратить внима-	Еще раз сформули-
гов	ние на достиже-	ровать наиболее
	ния.	важные мысли и чув-
	Связать наиболее	ства.
	важные мысли и
	факты.
	Определить осно-
	вание для даль-
	нейшего разгово-
	ра.

ношение к этой проблеме. Я очень ценю Ваш вклад в решение проблемы.

Мне кажется, что основное в том, что Вы сказали, это …

Сравнение разных умений слушать:

По книге «Самоубийство» Виктора Суворова

Великий Макиавелли рекомендовал государям говорить как можно меньше. Сталин эту рекомендацию выполнял. Он внимательно слушал и молчал, как сфинкс в песках. А уж если говорил, то слов на ветер не бросал. «Свои мысли и решения Сталин формулировал ясно, четко, лаконично, с неумолимой логикой. Лишних слов не любил и не говорил их» (Устинов, «Во имя победы»)

«У него (Сталина) был свой метод овладения конкретным материалом. Перед началом подготовки той или иной операции, перед вызовом командующих фронтами он заранее встречался с небольшими офицерами Генерального штаба – майорами, подполковниками, наблюдавшими за соответствующими оперативными направлениями. Он вызывал их одного за другим на доклад, работал с ними по полтора-два часа, уточнял с каждым обстановку, разбирался в ней, и ко времени своей встречи с командующими фронтами, ко времени постановки им новых задач оказывался настолько хорошо подготовленным, что порой удивлял из своей осведомленностью…» (Жуков, Военно – исторический журнал, 1987г.)

Процесс принятия сталинских решений слагался из двух элементов:

-во-первых, он предварительно изучал вопрос; -во-вторых, на совещаниях давал выска-

Гитлер не умел и не хотел никого слушать. Гитлер говорил сам. Но болтливость противопоказана диктатору. Получив власть, Гитлер должен был подавить свое стремление произносить речи.

«Как только я прибыл в ставку, Гитлер, по своему обыкновению, обратился ко мне с многочасовым монологом. Невозможно было перебить его речь». » ( К. Цейтцлер, «Роковые решения»). «Зимой 1943 года Рундштедт попытался доложить Гитлеру о действительном положении, сложившемся тогда на Западе, но только потерял время. Беседа в Оберзальцберге, продолжавшаяся 3 часа, на две трети состояла из речи Гитлера, высказывавшего свои взгляды на положение на Восточном фронте и на одну треть из чаепития, когда официальные разговоры прекращались. Легко представить, что Рундштедт едва усидел в кресле от поднимавшегося в нем бешенства». (Там же, стр.220).

«Он (Гитлер) со свойственной ему манерой богемного художника презирал трудовую дисциплину и не мог, а то и не желал принудить себя к планомерной работе…» (Шпеер, «Воспоминания»).

«Ни у кого из присутствующих на оперативных совещаниях не вызывала возмущения манера Гитлера принимать решения по наитию. Он не брал в расчет ни анализа военного положения, ни потребностей войск в боевой технике, обмундировании и продовольствии и никогда не

177

заться всем, внимательно слушал, отби-	поручал группам экспертов со всех сторон рас-
рал ценное и важное, и поворачивал об-	смотреть наши наступательные планы, а также
суждение в нужное, единственно пра-	возможные контрмеры противника» (Там же,
вильное русло.	стр.415)

Итак, менеджер должен уметь:

«Слышать» содержание – услышать то, что хотел сказать собеседник, концентрируясь на смысле его слов;

«Слышать» чувства – воспринимать невербальные сигналы, которые могут подкреплять произносимые слова или противоречить им;

Распознавать препятствия общению – обнаруживать препятствия общению, среди которых:

Поощрение – используйте кивки, улыбки и тому подобное, чтобы поощрить собеседника продолжать говорить и развивать тему;

Резюме – проверьте, правильно ли Вы поняли собеседника.

Интервью (собеседование)

Один из основных видов практического применения активного слушания – интервью. Достижение главной цели большинства собеседований – получение информации – решающим образом зависит от Ваших коммуникативных навыков. На наиболее успешных собеседованиях интервьюируемый говорит от 60 до 70% времени.

Рекомендации

Будьте открытыми и доступными (размещение собеседников, расстановка в комнате и т.д.);

Внушайте и демонстрируйте доверие;

Демонстрируйте заинтересованность;

Задавайте вопросы, чтобы получить информацию;

Поощряйте собеседника к самостоятельному поиску решения, чтобы он воспринимал его как свое собственное;

Резюмируйте услышанное, чтобы выделить ключевые моменты и проверить правильность понимания услышанного. В конце собеседования резюмируйте все сказанное и согласованное – это полезно как сигнал, что собеседование окончено.

Избегайте

Выступать в роли судьи;

Делать предположения;

Навязывать собственные взгляды – выслушивайте изложение взглядов собеседни-

ка;

Перескакивать к выводам – спрашивайте, что имеет в виду собеседник;

Интерпретировать – спрашивайте, что имел в виду собеседник;

Анализировать доводы собеседника – спрашивайте о его выборе и решениях.

Вопросы открытого и закрытого типа

Для уяснения проблемы целесообразно задавать вопросы открытого типа: что? где? когда? как? зачем? - на которые невозможно ответить «да» или «нет», а требуется развернутый ответ с изложением необходимых деталей.

Если возникает необходимость конкретизировать беседу и сузить тему обсуждения, то задают вопросы закрытого типа: должен ли? был ли? имеется ли? будет ли? Такие вопросы предполагают односложный ответ. Существуют определенные общие правила, которых целесообразно придерживаться при ведении бесед в деловой и неформальной обстановке. Это относится и к собеседованию, и к иным формам общения с коллегами и партнерами по бизнесу, эти рекомендации из норм делового этикета.

Общие рекомендации для деловой беседы:

178

Каждый участник беседы должен иметь возможность легко вступить в разговор и высказать свое мнение;

Недопустимо нападение на чужую точку зрения;

Ни при каких обстоятельствах нельзя перебивать говорящего. Лишь в крайних случаях можно сделать замечание со всевозможными формами вежливости;

Нельзя отстаивать свое мнение горячась и повышая голос: спокойствие и твердость в интонациях действуют более убедительно;

Старайтесь достичь ясности, точности и сжатости высказываемых Вами доводов и соображений;

Во время беседы сохраняйте самообладание, хорошее расположение духа и благожелательность;

Серьезная полемика, даже при уверенности в своей правоте, негативно сказывается на взаимополезных контактах и деловых отношениях. Необходимо помнить, что за спором идет ссора, за ссорой - вражда, за враждой - проигрыш обеих противостоящих сторон;

Воспитанный человек, прервав беседу, когда в комнату вошел новый посетитель, не продолжит разговор, прежде чем не ознакомит вкратце пришедшего с тем, что было сказано до его прихода;

Недопустимо в беседах злословить или поддерживать злословие в адрес отсутствующих;

Нельзя вступать в обсуждение вопросов, о которых нет достаточно ясного представления;

Упоминая в беседе третьих лиц, необходимо называть их по имени-отчеству, а не по фамилии;

Женщина никогда не должна называть мужчин по фамилии;

Необходимо строго следить за тем, чтобы не допускать бестактных высказываний

(критика религиозных воззрений, национальных особенностей и т.п.);

Неучтиво заставлять собеседника повторять сказанное под тем предлогом, что Вы не расслышали каких-то деталей;

Если другой человек заговорит одновременно с Вами, предоставьте право сначала высказаться ему;

Характеристика образованного и воспитанного человека - скромность. Избегайте хвастать своими знаниями и знакомствами с людьми, занимающими высокое положение.

Переговоры

Переговоры осуществляется в вербальной форме (verbal - словесный, устный). Это требует от участников общения не только грамотности, но и следования этике речевого общения. Кроме того, важную роль играет, какими жестами, мимикой мы сопровождаем речь (невербальное общение). Особую важность знание невербальных аспектов общения приобретает при ведении переговорных процессов с иностранными партнерами, представляющими иные культуры и религии.

Деловая беседа включает обмен мнениями и информацией и не предполагает заключения договоров или выработку обязательных для исполнения решений. Она может иметь самостоятельный характер, предварять переговоры или быть их составной частью.

Переговоры имеют более официальный, конкретный характер и, как правило, предусматривают

подписание документов, определяющих взаимные обязательства сторон (договоров, контрактов и т.д.).

Основные элементы подготовки к переговорам:

Определение предмета (проблем) переговоров

Поиск партнеров для их решения

Уяснение своих интересов и интересов партнеров

Разработка плана и программы переговоров

179

Подбор специалистов в состав делегации

Решение организационных вопросов и оформление необходимых материалов - документов, чертежей, таблиц, диаграмм, образцов предлагаемых изделий и т.д.

Ход переговоров:

A.Начало беседы

B.Обмен информацией

C.Аргументация и контр аргументация

D.Выработка и принятие решений

E.Завершение переговоров.

Первым этапом переговорного процесса может быть ознакомительная встреча (беседа), в процессе которой уточняется предмет переговоров, решаются организационные вопросы, или встреча экспертов, предваряющая переговоры с участием руководителей и членов делегаций. Успех переговоров в целом во многом зависит от результатов таких предварительных контактов.

Правила налаживания отношений между партнерами на переговорах:

Рациональность. Необходимо вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений.

Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также неблагоприятно влияет на репутацию.

Понимание. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможности выработки взаимоприемлемых решений.

Общение. Если Ваши партнеры не проявляют большой заинтересованности, все же постарайтесь провести с ними консультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения.

Избегайте менторского тона. Недопустимо поучать партнера. Основной метод - убеждение.

Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

Некоторые полезные рекомендации:

o Наиболее оптимальными днями для переговоров являются вторник, среда, четверг.

o Самое благоприятное время дня - через полчаса или час после обеда, когда мысли о еде не отвлекают от решения деловых вопросов.

o Благоприятная среда для переговоров может быть создана, в зависимости от обстоятельств, в вашем офисе, представительстве партнера или на нейтральной территории (конференц-зал, приспособленные для переговоров номер гостиницы, зал ресторана и т.д.)

o Успех переговоров во многом определяется умением задавать вопросы и получать исчерпывающие ответы на них. Вопросы служат для управления ходом переговоров и выяснения точки зрения оппонента. Правильная постановка вопросов способствует принятию нужного Вами решения.

Виды вопросов, используемых на переговорах:

o Информационные - предназначены для сбора сведений, которые необходимы для составления представления о чем-либо.

o Контрольные вопросы важно использовать во время любого разговора, чтобы выяснить, понимает ли вас партнер. Примеры контрольных вопросов:

Что Вы об этом думаете? Считаете ли Вы так же, как и я?

o Направляющие вопросы необходимы тогда, когда Вы не хотите позволить собеседнику навязать Вами нежелательное направление беседы. С помощью таких

180

вопросов Вы можете взять в свои руки управление ходом переговоров и направить их в необходимое Вами русло.

o Провокационные вопросы позволяют установить, чего в действительности хочет Ваш партнер и верно ли он понимает положение дел. Провоцировать - значит бросать вызов, подстрекать. Эти вопросы можно начинать так:

Вы уверены, что сможете ...?

Вы действительно считаете, что...?

o Альтернативные вопросы представляют собеседнику возможность выбора. Число вариантов, однако, не должно превышать трех. Такие вопросы предполагают быстрый ответ. При этом слово «или» чаще всего является основным компонентом вопроса:

Какой срок обсуждения подходит Вами больше всего - понедельник, среда или четверг?

o Подтверждающие вопросы задают, чтобы выйти на взаимопонимание. Если Ваш партнер пять раз согласился с вами, то на решающий шестой вопрос он также даст положительный ответ. Примеры:

Вы придерживаетесь того же мнения, что ...? Наверняка Вы рады тому, что...?

o Встречные вопросы направлены на постепенное сужение разговора и подводят партнера по переговорам к окончательному решению. Считается невежливым отвечать вопросом на вопрос, однако встречный вопрос является искусным психологическим приемом, правильное использование которого может дать значительные преимущества.

o Ознакомительные вопросы предназначены для выявления мнения собеседника по рассматриваемому вопросу. Это открытые вопросы, требующие развернутого ответа. Например:

На какой эффект Вы рассчитываете при принятии этого решения?

o Вопросы для ориентации задаются, чтобы установить, продолжает ли Ваш партнер придерживаться высказанного ранее мнения. Например

Каково Ваше мнение по этому пункту? К каким выводам Вы при этом пришли?

o Однополюсные вопросы - подразумевают повторение собеседником вашего вопроса в знак того, что он понял, о чем идет речь. При этом Вы убеждаетесь, что вопрос понят правильно, а отвечающий получает время для обдумывания ответа.

o Вопросы, открывающие переговоры, весьма важны для эффективного и заинтересованного обсуждения. У партнеров по переговорам сразу же возникает состояние положительного ожидания. Например:

Если я предложу Вами способ, с помощью которого можно быстро решить проблему

..., ничем при этом не рискуя, заинтересует Вас это?

o Заключающие вопросы направлены на скорейшее положительное завершение переговоров. При этом лучше всего сначала задать один-два подтверждающих вопроса, сопроводив их непременно дружеской улыбкой:

Смог ли я убедить Вас в выгоде этого предложения? Убедились ли Вы, насколько просто все решается?

Затем без дополнительного перехода можно задать вопрос, заключающий переговоры: Какое

время реализации этого предложения Вас больше устраивает - май или июнь?

Большую роль играет размещение участников переговоров в помещении. Результативны два варианта размещения руководителей делегаций и ключевых участников: угловое и по одну

181

сторону стола. Размещение «друг напротив друга» подсознательно располагает к конфронтации (по «разные стороны баррикады»). Не стоит пренебрегать этими рекомендациями, поскольку при встрече, особенно с малознакомыми людьми, мы в значительной мере опираемся на сигналы подсознания.

Рекомендации для повышения эффективности переговоров:

	Преодоление трудностей в переговорах.

Не реагируйте	Следите за собой, а не за поведением Вашего оппонента. Думайте о положи-
	тельном результате переговоров и уделяйте основное внимание достижению
	такого соглашения, которое отражало бы ваши интересы.
Встаньте на	Значительно труднее относиться враждебно к тому, кто внимательно слушает
место своего	и сочувствует Вам.
оппонента.
Не отвергай-	Принимайте то , что говорит другая сторона, и используйте это для обсужде-
те.	ния проблемы, предлагая новые пути ее разрешения.
Часто гово-	Это гораздо больше, чем предложить заманчивое дело. Заинтересуйте другую
рите «Да»	сторону в принятии соглашения. Не заостряйте свое внимание на сиюминут-
	ных интересах и старайтесь удовлетворить неосязаемые потребности типа
	одобрения. Помогите своим будущим партнерам не потерять свое лицо и
	найти способ представить итоги переговоров как победу. Торопитесь медлен-
	но.

Редко говори-	Знайте цену слову «Нет». Не угрожайте собеседникам, ведите себя сдержанно,
те «Нет»	но знайте, что всегда остается возможность сказать «Да».

182

Раздражители – слова и фразы, которые не отражают суть дела, а только раздражают собеседников.

Защита или нападение – резкое высказывание доводов в свою защиту и оказание давления посредством настойчивых предложений

Факторы, влияющие на переговоры

Ослабление аргументации – используйте только свои главные козыри и избегайте слабых аргументов, только отвлекающих внимание

Встречные предложения – одна сторона немедленно реагирует на предложение другой, внося собственное предложение. В итоге – «Не понял…».

Путаница – кто-то задает вопрос, подводит итог и добавляет информацию посредством общего сообщения. Другие люди не могут понять смысл, не могут дать обратную связь и чувствуют себя неловко.

Шесть правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям (Д.

Карнеги):

1.			Искренне интересуйтесь другими людьми

	2.		Улыбайтесь

3.			Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.

	4.		Помните, что имя человека – это самый сладостный для него звук на любом
			языке.

5.			Внушайте Вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это
			искренне.

		183

6. Говорите о том, что интересует Вашего собеседника.

Этические нормы и принципы ведения переговоров

Успешное ведение деловых бесед и переговоров во многом зависит от соблюдения партнерами этических норм и принципов, таких, как:

Точность. Одна из важнейших этических норм, присущих деловому человеку. Срок договоренности необходимо соблюдать с точностью до минуты. Любое опоздание свидетельствует о вашей ненадежности в делах.

Честность. Включает не только верность принятым обязательствам, но и открытость в общении с партнером, прямые деловые ответы на его вопросы.

Корректность и такт. Не исключает настойчивости и энергичности в ведении переговоров при соблюдении корректности. Следует избегать факторов, мешающих ходу беседы: раздражения, взаимных выпадов, некорректных высказываний и т.д.

Умение выслушать. Внимательно и сосредоточенно слушайте. Не перебивайте говорящего.

Конкретность. Беседа должна быть конкретной, а не отвлеченной, и включать факты, цифровые данные и необходимые подробности. Понятия и категории должны быть согласованы и понятны партнерам. Речь должна подкрепляться схемами и документами.

Негативный исход деловой беседы или переговоров не является основанием для резкости или холодности при завершении переговорного процесса. Прощание должно быть таким, чтобы в расчете на будущее позволило сохранить контакт и деловые связи.

Итак, умение вести переговоры подразумевает:

Постановку цели (соответствующую критериям SMART);

Продумывание плана необходимых организационных мероприятий;

Готовить и планировать ведение переговоров;

Эффективно вести переговоры (результат «победа – победа»);

Поддерживать обратную связь с теми, кто ведет переговоры, для того, чтобы максимально эффективно реагировать на ситуацию;

Претворять приятые решения в жизнь!

184

Техники успешных публичных выступлений

Публичная речь - главнейшее оружие оратора. Она немыслима без знаний и принципов ораторского иск5усства. Одной из основных задач человека, который хочет добиться успеха, становится привлечение как можно большего числа людей на свою сторону.

Публичная речь может рассматриваться как своеобразное произведение искусства, которое воз-

действует одновременно и на чувства и на сознание. Если речь действует только на способность логического восприятия и оценки явлений, не затрагивая чувственность сферы человека, она не способна производить сильное впечатление.

Голые логические построения не могут эмоционально воздействовать на человека. Идея речи, содержание ее доходят то сознания через эмоциональную сферу.

Задача оратора состоит в том, чтобы воздействовать на чувства слушателей. Сильное чувство, переживания человека всегда затрагивают и разум, оставляя неизгладимое впечатление. Рассудочная и эмоциональная сферы восприятия органически взаимосвязаны. Настоящая публичная речь должна волновать и возбуждать не только мысли, но и чувства. Важнейшим условием ора-

торского искусства является умение пользоваться образами и картинами. Без этого речь всегда бледна и скучна, а главное — неспособна воздействовать на чувства и через них на разум.

Речь, состоящая из одних рассуждений, не может удержаться в голове людей, она быстро исчезает из памяти. Но если в ней были картины и образы, этого не случится. Только краски и образы могут создать живую речь, такую, которая способна произвести впечатление на слушателей. Живое изображение действительности есть душа повинно ораторского искусства.

Зачастую слушателям не столь важно, ЧТО скажет оратор. Они хотят получить заряд энергии, которая поддержит их на жизненном пути. Поэтому оратор должен не жалеть энергию, а делиться ею с окружающими. Также оратор должен быть убежден в той идее, с которой выступает перед аудиторией. Оратор должен быть актером.

Первое, что должен сделать оратор, готовясь к выступлению, определить свою сверхзадачу и задачи, которые помогут воплотить ее. После разработки задач необходимо создать образ, в котором Вы собираетесь предстать перед аудиторией, то есть отработать манеру говорить, жесты, мимику, характер. Выступление должно начинаться задолго до выхода на трибуну и завершаться намного позже ухода с нее.

Слушатели присматриваются к оратору:

Как он стоит;

Какое у него выражение лица;

Какая походка;

Что он делает с руками.

Поза и манера стоять:

Ноги расставлены на 12 – 15 см в зависимости от роста;

Носки слегка раздвинуты;

Одна нога выставлена чуть вперед;

Упор неодинаков на обе ноги и, по крайней мере, в наиболее выразительных местах речи делается более на носок, чем на пятку;

Колени гибки и податливы;

В плечах и руках нет напряжения;

Руки не притиснуты плотно к грудной клетке;

Голова и шея несколько выдвинуты вперед по отношению к грудной клетке;

185

Грудь выставлена, живот подтянут, но не настолько, чтобы это мешало свободе дыхания;

Если чувствуется скованность в ногах, согните их несколько раз в колене;

Если напряжена шея или связаны плечи, сделайте головой несколько свободных медленных кругообразных движений, несколько свободных взмахов руками и кругообразных движений плечами;

Если дыхание затрудненное и поверхностное, необходимы поясные упражнения;

Как только появится ощущение легкости и удобства позы, научитесь сразу принимать и оставлять ее;

Не пытайтесь ступить на левую ногу и сделать весь упор на нее, выставив правую вперед и наискось к левой. Наоборот, переместите упор на правую ногу и затем выступите левой. Обратите внимание, что при ходьбе лучше всего начать с полушага;

Практикуйтесь отступать на шаг в одну сторону, в другую, выступать вперед, назад; следите за перемещением центра тяжести при каждом шаге;

Добейтесь, чтобы упор был там, где он желателен, а когда останавливаетесь, чтобы фигура при этом не откидывалась в сторону.

Правила пользования жестами:

Непроизвольность жестов;

Жестикуляция не должна быть непрерывной;

Управляйте жестами;

Разнообразие жестикуляции;

Жесты должны отвечать своему назначению.

Интервью с опытным оратором

Красноречие есть искусство управлять умами. Платон.

Как подготовиться к выступлению?

Предварительная работа над выступлением включает в себя выбор и продумывание темы, сбор материала, написание текста, репетицию выступления, ознакомление с аудиторией.

Сколько времени обычно требуется, чтобы спокойно подготовиться к публичному выступлению?

7 дней до выступления – выбор темы, начало поиска материала.

6 дней до выступления – продолжение сбора материала, составление плана выступления.

5 дней до выступления – работа над текстом.

За 4 дня – работа над вступлением и заключением.

За 3 дня – при необходимости поиск дополнительного материала, доработка текста.

За 2 дня – первая репетиция.

За 1 день – вторая репетиция.

Какие общие принципы построения речи?

186

Последовательность, каждая высказанная мысль соотносима с предыдущей.

Усиление, значимость аргументов постепенно нарастает, самые сильные приберегаются к концу выступления.

Органическое единство – распределение материала и организация его в речи должны вытекать из самого материала и намерения выступающего.

Сколько разделов целесообразно предусмотреть в публичной речи?

1.Вступление.

2.Главная часть.

3.Заключение.

Кроме того, следует продумать зачин (установление контакта со слушателями) и концовку (фразу, «закругляющую» выступление, придающую ему завершенность).

Какие существуют способы преподнесения материала?

Дедуктивный (от общих положений идти к подтверждению их примерами).

Индуктивный (выведение общих идей из анализа фактов).

Историческое изложение материала (изменение предмета обсуждения во времени, его места в ряду других явлений).

Ступенчатое изложение (последовательный переход от одного вопроса к другому).

Концентрическое изложение (многократное возвращение к одному и тому же материалу, но каждый раз оно несет новую информацию).

Эмоциональный (образный, взволнованный рассказ, направленный на достижение ответной эмоциональной реакции аудитории).

Как излагать мысли?

Просто и доступно, но без примитивизации.

Общепонятно, но без общих мест.

В тесной связи с практикой, но не без теоретического обоснования.

Наглядно.

Доброжелательно.

Без высокомерия.

Какие особенности аудитории следует учесть при подготовке к выступлению?

Количество слушателей.

Демографические характеристики слушателей.

Их компетентность в вопросе выступления.

Мотивация аудитории.

Помещение.

Размещение выступающего и слушателей.

Технические средства.

Наличие трибуны или кафедры.

Освещение.

Возможные шумовые помехи.

Оформление помещения.

Что значит «создать» аудиторию?

187

Перед выступающим всегда стоит задача «создать» аудиторию, то есть превратить совокупность личностей в единый коллектив, обладающий определенным единообразием в своей реакции на речь.

Как привлечь и удержать внимание аудитории?

Начальная пауза.

Визуальный контакт.

Внесение элемента неформальности.

Динамизм речи.

Провокация реакции несогласия.

Использование риторических фигур.

Активное применение невербального языка.

Свободное владение материалом.

Как добиться благозвучия речи?

Еще в античных риториках было сформулировано требование благозвучия речи. Аристотель утверждал: написанное должно легко произноситься.

Перед выступлением внимательно проверьте текст с точки зрения благозву-

чия.

Если в тексте встречаются труднопроизносимые слова, замените их. Если это невозможно, потренируйтесь произносить их сначала по слогам, медленно. Затем увеличивайте темп, но сохраняйте четкость произнесения звуков.

Во время выступления сделайте маленькую паузу перед трудным словом.

Каким должен быть темп речи?

Во время публичного выступления рекомендуется менять темп речи: говорить в умеренном темпе, замедляя его, когда нужно подчеркнуть ключевые слова, дать определение, зачитать документ, а затем продолжать в первоначальном темпе. Таким образом исключается монотонность и достигается привлечение внимания аудитории.

Учтите, что фрагменты выступления, произносимые эмоционально, требуют более высокого темпа речи.

Как быть с паузами?

Эти сильнодействующим средством не стоит злоупотреблять, чтоб не достичь их обесценивания. Рекомендуется чередовать короткие и длинные паузы. Чем торжественнее и официальнее речь, тем чаще в ней используются паузы. Молчание подчас выразительнее слов…

Каково значение жестов?

Жест должен соответствовать смыслу и значению фразы или отдельного слова. Рассогласование жестов и слов губительно для правильного восприятия речи.

Слишком частые, однообразные, суетливые движения рук воспринимаются слушателями отрицательно, поскольку мешают процессу восприятия, раздражают.

Смысл жестикуляции во время выступления заключается в том, чтобы уточнять мысль, оживлять речь.

188

Механические жесты, когда говорящий дергает себя за ухо, потирает кончик носа, теребит галстук, выдают волнение выступающего, говорят о его неуверенности в себе.

Как произвести наилучшее впечатление на аудиторию с помощью невербальных сигналов?

Впечатление будет положительным, если Вы будете ровно стоять перед аудиторией на обеих ногах, не переминаясь с ноги на ногу, не раскачиваясь.

Нельзя расхаживать туда – сюда перед слушателями.

Руки должны быть свободны для умеренной, оправданной жестикуляции. Не рекомендуется держать руки в карманах, за спиной, складывать руки на груди, создавая защитную позу. Не следует прикрываться руками как «фиговым листком».

Во время выступления нельзя опираться на край стола или стула. У присутствующих может возникнуть впечатление, что вы инстинктивно ищете опору.

Если вы выступаете, сидя за столом, то сможете выглядеть уверенно. Если будете держать спину прямой, плечи расслабите, а грудь развернете.

Как побороть чувство страха перед публичным выступлением?

Если вы слишком погружены в собственные переживания, то подумайте о деле, о содержании речи: представляемая вами позиция важнее вашей особы!

Если вы недооцениваете себя – заставьте себя поверить, что вы хорошо подготовились к выступлению и можете сообщить слушателям нечто важное и полезное.

Если вы чувствуете, что вам не хватает опыта, то поучаствуйте в дискуссиях, больше общайтесь с друзьями, говорите сами с собой.

Если вы боитесь аудитории, то представьте, что перед вами хорошо знакомые, доброжелательные люди.

Если когда-то вы пережили провал – без паники проанализируйте причины: «на ошибках учатся».

Если руководствоваться установкой: «что бы не произошло, я все равно чтото новое в себе и узнаю в других» - провала просто не существует.

Вконце выступления.

Поблагодарите слушателей за внимание и предоставленную возможность изложить свои мысли.

Общие подходы к работе менеджера с информацией

Если у кого-то есть два гроша, и один он дает Вам, то у него останется только один, Вы же становитесь богаче на один грош. Если же у кого-то есть две идеи, и одну он сообщит Вам, то у него попрежнему останутся две идеи, а Вы станете на одну идею богаче.

Старая притча

Виды информации

189

Жесткие данные	Мягкие данные

Результаты	Оценки

Статистика	Ощущения

Процедуры	Мнения

Направления	Суждения

Уровни производительности	Ценности

Критерии качества информации:

1.Уместность (релевантность), т.е. непосредственная связь с данным вопросом. 2.Понятность.

3.Достаточная точность (четкость).

4.Полнота.

5.Достоверность.

6.Краткость.

7.Своевременность.

8.Получение нужным лицом.

9.Передача через нужный канал.

10.Ценность информации должна превышать затраты на ее получение.

9 шагов к удачной анкете

Анкета – это ряд вопросов, предназначенных для сбора информации, необходимой для выполнения задач исследования, и позволяющей принять руководящее решение. Анкета переводит задачи исследования на язык, понятный респондентам и позволяющий получить у них подходящую информацию. Таким образом, цель исследования – информация, получаемая из анкеты и определяющая принятие решения.

Важные вопросы составления анкеты:

1.Каковы цели исследования? Какие ресурсы для выполнения задачи и анализа результатов имеются в Вашем распоряжении? Какие существуют ограничения при выполнении?

2.Как Вы собираетесь получать информацию? Лично? По электронной почте? По телефону? Другим способом? Это повлияет на структуру анкеты.

3.Какой тип вопросов Вы будете использовать? Открытый или закрытый? С вариантами выбора? Другое?

4.Какой стиль будете использовать?

9 шагов:

1.Сделайте вступление к анкете, объясните, зачем Вам нужна помощь и как будут использованы результаты.

2.Избегайте аббревиатур, разговорных выражений и выражений, которые могут быть непонятны аудитории.

3.Будьте конкретны: расплывчатые вопросы ведут к расплывчатым ответам.

4.Если Вы слишком скрупулезны, люди могут оказаться не в состоянии ни ответить на вопрос, ни догадаться.

5.Сделайте анкету простой – начинайте с легких вопросов (возможно, закрытых) и оставляйте более чувствительные (такие, как возраст, место жительства) на конец.

190

6.Оберегайтесь двойных вопросительных и отрицательных форм.

7.Проверьте свои вопросы с точки зрения пристрастности. Например, послужат причиной завышенных результатов вопросы, ответы на которые могут находиться только в диапазоне от средних до отличных.

8.Какой порядок расположения Вы будете использовать? Определите последовательность вопросов. Подумайте о том, как Вы будете обрабатывать ответы – продумайте систему кодирования и используйте ее в анкете, чтобы сэкономить время.

9.Проверьте анкету в целом. Выполняет ли она задачи исследования? Есть ли ненужные вопросы? Не выглядит ли она беспорядочной? Не затруднительна ли она?

Некоторые подсказки:

*Наряду с вопросом компоновки и составления анкеты проконтролируйте процесс ее выпуска. *Получите согласие всех необходимых сторон, если Вы проводите опрос на их территории. *Составьте пробную анкету, чтобы выяснить, дает ли она ожидаемые результаты в том виде, в котором Вы хотите. Поговорите с опрашиваемыми, чтобы понять их реакцию на анкету. Удостоверьтесь, что Ваши указания по заполнению анкет дают ожидаемые результаты. Помните, что результаты придется анализировать.

*Внесите все необходимые поправки.

Информация – это кровь менеджмента.

Каждый менеджер собирает, обрабатывает и анализирует информацию, в соответствии с ней принимает решения и передает их по назначению. Это информация:

Исходящая от руководства организации и качающаяся политики, стратегии, задач, планов, ресурсов и изменений в организации;

Исходящая из других групп и подразделений, находящихся в деловом контакте;

О распределении задач, ресурсов и ответственности, по которым уже приняты решения;

О расстановке приоритетов;

Обратная связь по выполнению сотрудниками своих функций;

О стандартах качества и руководства по их применению.

11. Лидерство

Лидер - ведущий, первый, идущий впереди — лицо в группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется в виде управляющих действий. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для неё ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

В психологии приняты различные классификации лидеров:

по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);

191

по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

Различают:

Формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

Неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов (личностных качеств).

Выделяют стили лидерства:

Авторитарный — установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

Либеральный — лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хао-

тично.

В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Если руководитель группы и её лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития.

Есть и иные классификации. Я. Морено выделяет три основных роли лидера в группе:

1)лидер по способности к руководству, характеризуется как спокойный, рациональный, трудолюбивый, заслуживающий доверия, самоотверженный, активный, надёжный;

2)лидер по популярности, человек общительный, весёлый, увлекающий, мирный, сердечный;

3)«чёрная овца» — человек, для остальных членов группы непривлекательный, равнодушный, несимпатичный и отрицательный.

Лидерство.

Частично перекрываясь понятиями «управление», «руководство», лидерство характеризует вместе с тем и специфическую форму отношений в группе или организации. Тип лидерства всегда связан с природой общественного строя, конкретно – исторической ситуацией и специфическим характером и структурой группы. Этот вопрос чрезвычайно актуален для новой России, формирующейся на фундаменте недавнего советского прошлого. В те недалекие времена, когда все (!) граждане страны были наемными работниками, а собственником было одно государство, высший руководитель организации являлся полномочным представителем безликого собствен-

ника и просто обязан был брать на себя роль лидера. Проблема лидерства уже обсуждалась в 70 – 80-е годы ХХ века в общественно – политической литературе, но, конечно, весьма ограниченно. Хотя эта тема привлекала к себе внимание мыслящей части общества ещё давно.

Геродот, Плутарх и другие античные историки ставили в центр исторических повествований действия выдающихся лидеров — монархов, полководцев. Макиавелли рисовал образ лидерагосударя, который любыми средствами достигает политических целей. Волюнтаристское понимание лидерства в обществоведении развивали Карлейль и Эмерсон. Для Ницше

стремление к лидерству - проявление «творческого инстинкта» человека; лидер вправе игно-

192

рировать мораль - оружие слабых. Для Тарда подражание последователей лидеру — основной закон социальной жизни. По Фрейду подавленное либидо может переходить в стремление к лидерству. Массы нуждаются в авторитете, аналогичном авторитету отца семейства. Очень многие исследования опираются на типологию авторитета, разработанную М. Вебером. Современная западная социология ориентирована на разработку методов эффективного лидерства и отбора лидеров. Созданы психометрические и социометрические тесты и методики

(К.Левин, Дж. Морено, X. Дженнингс, К. Фидлер и др.), применение которых в малых группах приносит весомые результаты.

Изучение проблем лидерства захватывает не только отношения людей в рамках трудовых процессов. Эти проблемы наиболее актуальны в сфере политики. Сегодняшний мир, полный яркими примерами различных ситуаций политического лидерства, стимулирует интерес к проблеме. Поэтому, в нашем обществе, не забывшем, что такое «демократический централизм» как метод воспитания, отбора и выдвижения руководителей, не забывшем о классовых различиях и классовой борьбе (с позиций марксизма – ленинизма) темы лидерства в экономике и политике сливаются в одну.

Понятия конкурентоспособности и управления четко различаются в американском массовом со-

знании. Для американца управляющий (manager) и лидер (leader) - совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от наших стереотипов. В то же время очевидна и их тесная связь - продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Организация коллектива в какой-то мере связана и с "управлением", и с "лидерством". Тем не менее, "лидерство" во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; в то же время "управление" представляет собой ответственность за практическую реализацию решений и во многом предусматривает связанность такой инициативы, ее зависимость от корпоративных традиций, мнения вышестоящих и т.д.

Эволюция теорий лидерства

Современные (XXI век) теории

193

Таким образом, можно видеть, что тренд развития понимания лидерства идет к «всеобъемлющей ценности» - корпоративной культуре будущего, через образ будущего (форсайт организации), что в значительной мере определяет содержание мыслительной деятельности лидера и его управляющей команды. Это определяет и требования к личностному потенциалу лидера, прежде всего способности к системному, а ещё лучше - к холистическому мышлению.

«Создание условий для изменений», «Формирование обучающихся организаций» - это стадия развития трудовой группы, названная нами в главе «Менеджер и его команда» «развивающейся кооперацией». Сделать её такой может только первое лицо компании. Если он - настоящий лидер.

Все вроде понятно, но как подойти к этому технологически?

Признаки мастерства лидера

(«В поисках совершенства: Уроки лучших американских компаний».

Peters and Waterman. 1982г.)

 Управление в условиях неопределенности и неожиданностей;

 Настрой на действие;  Близость к потребителю;

 Независимость и предприимчивость;  Продуктивность, получаемая благо-

даря персоналу;  Делегирование полномочий, управ-

ление с опорой на ценности;  «Упорство вязальщика»;

 Простота формы, минимальный размер штата.

Необходимо быть политиком.

194

В каждой компании имеют место политические процессы. Этим не удивишь западного управлен-

ца, но наши очень часто инфантильные сограждане не приемлют этого факта. Аргумент может вызвать только неописуемый восторг: «Это неправильно! Это же нечестно!». Живо ещё черно – белое октябрятско – пионерское восприятие!

Именно поэтому небольшая цитата из книги Никколо Макиавелли «Государь» будет как нельзя кстати:

«Государю нужно только казаться добродетельным. Осмеливаюсь утверждать, что для государя даже вредно быть всегда честным: он должен только стараться приобрести репутацию доброго, милосердного, набожного, постоянного и справедливого; но в случае надобности должен уметь поступать совершенно противно. Государь, а в особенности вновь достигнувший верховной власти, не может всегда исполнять того, что у честных людей почитается честным: часто для сохранения своего места он находится в необходимости изменять слову, человеколюбию и религии. Государь должен тщательно стараться, чтоб из уст его никогда не исходило ничего противного вышеозначенным добродетелям. Все от него происходящее должно дышать милосердием, справедливостью, человеколюбием, честностью и благочестием. Более всего необходимо казаться благочестивым, потому, что люди вообще судят по наружности, нежели по внутреннему достоинству».

Более 500 лет этим мыслям, но актуальность их не ослабла. Все просто: с развитием цивилизации меняются технологии (и техника), но человек с его страстями и взаимоотношениями остается человеком.

Все же очень невредно вернуться к теме различий менеджера и лидера. Пусть в нашей ментальности это воспринимается иначе, чем на Западе, но это ещё одно напоминание о возможных методах управления. Да и не всегда управленец СПОСОБЕН стать лидером. Тогда ему уготована роль ПОСЛЕДОВАТЕЛЯ.

Отличия менеджера от лидера:

	Менеджер			Лидер
	Менеджер			Лидер
	Администратор			Новатор
	Поручает			Вдохновляет
	Работает по целям других			Работает по своим целям
	План – основа действий			Видение – основа действий
	Полагается на систему			Полагается на людей
	Использует доводы			Использует эмоции
	Контролирует			Доверяет
	Поддерживает движение			Дает импульс движению
	Профессионален			Энтузиаст
	Принимает решения			Превращает решения в реальность
	Делает дело правильно			Делает правильное дело
	Уважаем			Обожаем

Харизма.

В последние годы представители отечественной практической психологии управления и деловые люди часто говорят о харизме как важном факторе профессиональной успешности работника. Обсуждение проблемы харизмы имеет три основных этапа:

1)признание необходимости наличия харизмы у политических и религиозных лидеров;

2)выделение фактора харизматичности как одного из условий эффективного управления сотрудниками;

195

3) определение харизмы как одного из профессиональных требований для специалиста, работа которого связана с воздействием на других людей (продажи, консалтинг, обучение, воспитание, журналистика).

Идут споры о том, позитивно или негативно харизма влияет на эффективность профессиональной и управленческой деятельности. Дискутируется также вопрос о том, является ли харизма врожденным качеством человека или же ее можно целенаправленно и осознанно развивать, «разогревать».

«Харизма — это влияние, основанное на свойствах личности человека, и его способность привлекать к себе сторонников». Власть харизматического лидера основана на эмоциональном и безусловном доверии людей к нему (М. Вебер).

В числе характеристик харизматической личности называются такие:

личное обаяние;

способность к трансляции энергии, заражению энергией других людей, воодушевлению их на выполнение определенных действий и поступков;

уверенная манера, способность владеть собой и ситуацией;

независимость и самостоятельность в решениях и поступках;

позитивное восприятие восхищения других людей;

хорошие риторические способности, умение говорить точно и лаконично по типу всем понятных лозунгов;

впечатляющая внешность или отдельная черта внешности.

Характеристики людей, подпадающих под влияние харизматического лидера, состоят в следующем (по З. Фрейду):

наличие у людей чувства общности, консолидированности, родства, братства;

ощущение людьми серьезной трудности или опасности, перед которой все равны (опасность для всех);

способность людей идентифицировать лидера со своим Я-идеалом («строгого, но справедливого отца-руководителя», «отца нации»);

признание за лидером неких экстраординарных, выдающихся способностей, которых нет у них;

сниженная самооценка, некоторая неуверенность в себе, тревожность, ограниченное себялюбие.

Вряд ли можно сомневаться в том, что у человека существует особая предрасположенность и одаренность к проявлению харизмы, хотя бы на том основании, что ее проявление предполагает наличие у человека незаурядной энергии и выносливости.

Но имеет место и тот факт, что харизма специалиста или руководителя реально проявляется в определенных условиях, и при исчезновении этих условий она снижается и пропадает.

Другими словами, чтобы феномен харизмы проявлялся, она должна быть востребована ситуацией, подпитываться энергией лидера и восприниматься людьми, на которых направлено ее «излучение».

Использование ситуации в проявлении харизмы осуществляется по такому алгоритму:

1.Постановка негативного диагноза или негативная оценка ситуации («все плохо»), а также описание недостатков и нерешенных проблем;

2.Описание должно фактически совпадать с реальной ситуацией, но эмоционально драматизировать ее;

3.Выделение людей, ответственных за нерешенные проблемы, трудности и недостатки («образ врага»);

4.Формулирование ценности или идеи борьбы за улучшение ситуации;

196

5. Провозглашение себя лидером этой борьбы.

Описаны способы усиления («разогревания» или стимулирования) харизматичности специалиста

ируководителя:

Человек должен безоговорочно верить в себя; чувствовать свое предназначение, свою миссию;

Человек должен быть готов к интенсивной деятельности, у него должна проявляться склонность к трудоголизму, профессиональной и управленческой самоотдаче; он должен идти на самопожертвование и сознательно платить определенными лишениями или утратами за свою преданность идее, ценности, делу;

У работника должна проявляться экстремальная мотивация, предельная «упертость», преданность цели или идее по типу «дойти до конца», «добиться успеха во что бы то ни стало»;

Человек должен быть «закрытым», таинственным, недоступным, непонятным, лучше — «не своим», а «со стороны», состоящим из доблестных качеств и внушающим восхищение (его недостатки и слабости не должны быть известны в компании или подразделении);

Харизматичный специалист или руководитель должен иметь стабильный, устойчивый профессиональный или управленческий стиль;

Для подчеркивания харизматического воздействия используются средства театрализации (корпоративная символика, традиции, ритуалы, эмблемы, корпоративный имидж);

Наконец, работник должен осознанно, специально подчеркивать что-то особенное и внушительное в своей внешности и манере поведения.

Оценка действия харизмы связана с оценкой авторитарного или даже тоталитарного стиля управления и лидерства, поскольку харизматичный лидер или руководитель имеет значительную, нередко неограниченную власть. Влияние харизмы профессионала связано с формулированием и внедрением им идей и ценностей в неопределенном или противоречивом информационном поле.

Поэтому на вопрос о том, положительно или отрицательно харизма влияет на эффективность профессиональной или управленческой деятельности, можно найти как положительные, так и отрицательные ответы.

В частности, можно говорить о том, что харизма имеет положительное значение в следующих ситуациях:

Когда необходимо за короткое время эмоционально, по внутреннему состоянию объединить определенную группу людей и направить их усилия на достижение единой цели;

Когда необходимо провести в жизнь полезную идею, ценность, информацию и добиться ее однозначного понимания у разных людей;

Когда необходимо эффективно преодолеть проблемную ситуацию и получить высокий ре-

зультат на «рывке», вдохновении, азарте и энтузиазме. Харизма лидера может не иметь положительного значения в случаях:

Если каждый член команды должен проявлять в работе самостоятельность, способность к критике и самокритике, а также личную инициативу;

Если требуется получить общий интеллектуальный результат, собранный из результатов мыслительной работы членов группы, а также при решении новых, нестандартных проблем, не имеющих готовых аналогов решения;

Если каждый член группы в одиночку, без поддержки лидера и группы должен проявлять креативность, уверенность в себе, способность управлять партнером и ситуацией.

Есть группы социопсихологов, упорно отстаивающих мнение о том, что харизма – дело наживное, не обязательно иметь этот дар от природы. Сомнительная уверенность, но в их анализе личност-

197

ных качеств есть добротное рациональное зерно. Оно особенно важно для тех неопытных (не путать с возрастом) харизматиков, почувствовавших своё влияние, и не понимающих, что его необходимо развивать и укреплять. Вот некоторые факторы, подлежащие осмыслению:

Прийти со стороны

«Нет пророка в своём отечестве» По мотивам библейского стиха.

Очень трудно оказывать влияние на людей, среди которых ты вырос. Поэтому одна из наиболее важных черт харизматической личности — чуждость своему окружению. Человеку, который пришел со стороны, намного легче управлять другими людьми. Примеры — корсиканец Наполеон, француз (чужак в Женеве) Кальвин, грузин Сталин. Этот фактор серьезно осложняет «выращивание» эффективных лидеров из числа своих молодых сотрудников. Понятно, что стороннее происхождение в прямом смысле слова вовсе не обязательно. Достаточно хотя бы признаков иного происхождения, чтобы иметь возможность двигаться по харизматическому пути.

Отличаться от других

«Не всякий генерал от природы полный» К. Прутков

У человека, претендующего на харизматическую карьеру, должны быть некие признаки, или стигматы (отметины), выделяющие его из окружающей массы. Таким признаком может быть даже болезнь или увечье. Хорошо известно, как в традиционных культурах относились к горбунам, юродивым и т. д. Их почитали и побаивались, ведь считалось, что такие люди связаны с потусторонними силами. Бросающаяся в глаза ущербность как бы переводит ее обладателя в особое измерение, поражая воображение окружающих. Примерами могут служить «карлик» Наполеон или одноглазый Моше Даян.

Харизматические личности, как правило, не скрывают свои физические недостатки. Оливер Кромвель, например, потребовал от своего личного художника рисовать его портрет «со всеми язвами и бородавками», которых на лице вождя английской революции было предостаточно. Исключение из этого правила составил разве что Франклин Рузвельт, запретивший показывать себя в инвалидном кресле.

Очень выгодна всегда была «священная болезнь» эпилепсия. Судорожные припадки традиционно воспринимались как знак избранничества. История демонстрирует нам большое количество великих эпилептиков, от пророка Мухаммеда до Петра Великого и того же Наполеона. Безусловно, к стигматам относится и неординарно-демонстративное поведение, в котором прочитывается указание на безумие: например, введение коня в сенат, падения с мостов или драки в Государственной думе.

Лидер непременно должен быть носителем знаков, по которым его всегда узнают и вспомнят. Сигара Черчилля, трубка Сталина, кепка Лужкова — примеры, которые первыми приходят в голову. В формировании харизматического имиджа важно все до мелочей: походка, одежда, интонации, осанка. Все это должно сделать человека узнаваемым и запоминающимся.

Пережить озарение

Всегда держись начеку! К. Прутков

Созревший для своей миссии герой получает свыше приглашение к общественной деятельности или некий знак, указывающий на его предназначение. Призвание в религиозной сфере, разумеется, осуществляется посланцем высших сил или знамением, от них исходящим (Моисей перед неопалимой купиной, Будда под деревом Бодхи). К героической деятельности в светской области человек может быть призван другими незаурядными событиями, которые вызывают неожидан-

198

ное озарение (Владимир Ульянов после казни брата Александра, произносящий знаменитое: «Мы пойдем другим путем»).

Еще пример: судьба президента Филиппин Корасон Акино, которая никогда не собиралась заниматься политикой. Но после того как в 1983 году у нее на глазах вооруженный полицейский застрелил ее мужа Бенигно Акино, лидера филиппинской оппозиции, она сменила мужа во главе оппозиционных сил и приняла участие в президентских выборах 1986 года. Выборы Акино проиграла, но не смирилась с этим, а, обвинив режим тогдашнего диктатора Фердинанда Маркоса в подтасовке результатов, возглавила народное восстание. Став президентом Филиппин, Акино сумела пережить несколько покушений на свою жизнь и две попытки государственного переворота. Впрочем, к концу первого президентского срока популярность Акино упала настолько, что она не стала выдвигать свою кандидатуру для переизбрания.

Удивить сторонников

Козыряй! К. Прутков

Новизна — неотъемлемая часть харизмы. Невозможно представить себе, чтобы экстраординарные способности проявлялись общепринятым образом. Например, даже если в основе программы харизматического лидера лежит реваншистская идеология, на фоне общей духовной ситуации эпохи она должна казаться чем-то новым.

Огромное значение имеет новизна самого политика. Его внезапное появление должно ошеломить избирателя. В условиях демократической власти действие харизмы зачастую непродолжительно и заканчивается вскоре после избрания. Очень важно не растерять своей привлекательности к моменту выборного соревнования. Задача разумного политика и его команды — рассчитать, чтобы пик восприятия его как харизматической личности пришелся как раз на момент выборов.

Придумать ритуал

У всякого портного свой взгляд на искусство. К. Прутков

Харизматическое поведение зачастую предполагает некую театральность. С этим связано широкое использование гербов, эмблем, гимнов, знамен и различных обрядов.

Разумеется, важно заботиться о соответствии содержательной части идеологии внешнему оформлению. Хотя строить воздействие на людей можно на чем угодно, даже на теме борьбы против грызунов, харизма политического деятеля, претендующего на общенациональное влияние, должна отвечать на важнейшие вызовы времени.

Харизма требует известного постоянства — как идеологического, так и внешне-ритуального. Харизматический лидер всегда в той или иной степени — человек одной мысли, ритуалы и символы, правила поведения и приветствия — это нечто незыблемое, то, чему необходимо хранить верность. Попытка даже незначительной модификации символики может привести к величайшим конфликтам и кризисам — например, раскол русской церкви в XVII веке. Наполеон, скажем, справедливо видел в монархических ритуалах инструмент укрепления своей власти, как и последовавший его примеру африканский генерал Бокасса — самый известный, если и не самый харизматический диктатор современности. Это прекрасно понимали советские и нацистские вожди, разработавшие уникальные сценарии военных парадов, съездов, приветствий и демонстраций.

Победить врагов

И устрица имеет врагов. К. Прутков

Личность, претендующая на особое влияние, всегда находится в состоянии борьбы. Харизматический лидер, собственно, живет для того, чтобы в любой момент перегрызть глотку тому, кто покушается на интересы его группы.

199

При этом лидер никогда не будет так же рьяно отстаивать свои собственные, корыстные интересы. Вождь-политик тщательно скрывает собственные амбиции, выставляя себя «слугой народа», против своей воли и как бы нехотя берущего на себя бремя власти. Легенды о скромности и неприхотливости «великих и простых» вождей народов являются неотъемлемой частью жизнеописаний тех же Кромвеля, Наполеона, Ленина или Сталина, Харизматическая личность всегда востребована там, где произошла беда. В такой ситуации лидер

никогда не станет успокаивать народ. Напротив, он приложит все силы к тому, чтобы держать людей в напряжении, говоря, что все ужасно, тяжело и почти катастрофично, но, слава Богу, есть человек, который знает, как со всем этим справиться. Борьба начинается с восстания против норм и авторитетов, чем вызывает ответную агрессию. Так в свое время поступил Мартин Лютер, прибивший свои «Виттенбергские тезисы» к дверям католического собора.

Всегда неплохо, если лидер вызывает у своих последователей потребность защищать его от врагов. Это усиливает харизму. Если никто, как назло, не нападает на героя, необходимо создать видимость угрожающей ему опасности. Сейчас этим активно пользуются Саддам Хусейн и Слободан Милошевич, до них — Иосиф Сталин и Адольф Гитлер (поджог рейхстага). А Фидель Кастро и вовсе придумал себе образ рекордсмена по числу покушений на его жизнь. Бойцовская позиция рождается у жертвы как бы в ответ на преследования. Таким образом, вопрос о том, что первично

— агрессия в адрес «харизмоносца» или его бойцовская позиция — вопрос несущественный. Главное, чтобы это качество проявлялось как можно более интенсивно, иначе всякой харизме конец.

Харизматическое действие непременно должно быть успешным. Народ любит гонимых, но не любит битых. Все сюжеты из жизни харизматических политиков — это повествования о достижении успеха. Когда в 1813 году Меттерних встретился с Наполеоном в Дрездене и предложил ему мир на условиях, казалось бы, вполне почетных, но требовавших от Наполеона определенных уступок, то услыхал в ответ: «Ваши государи, рожденные на троне, не могут понять чувств, которые меня воодушевляют. Они возвращаются побежденными в свои столицы, и для них это все равно. А я солдат, мне нужна честь, слава. Я не могу показаться униженным перед моим народом. Мне нужно оставаться великим, славным, возбуждающим восхищение!».

Если время идет, а успехов не наблюдается, необходимо во что бы то ни стало создать иллюзию побед. Делается это всегда одинаково: обнаруживается некая всеобщая беда, от которой страдает или может пострадать весь народ (еще лучше — все человечество). И оказывается, что нынешняя деятельность лидера как раз сосредоточена на преодолении этой почти неизбежной катастрофы. Когда напряженное ожидание апокалипсиса достигает высшей точки, проблема объявляется успешно решенной. Чаще всего к такому способу поддержать свой авторитет прибегают лидеры религиозных сект, успешно предотвращая провозглашенный ими самими конец свечи.

Логика власти

Самолюбие и славолюбие суть лучшие	удосто-
	верения бессмертия души человеческой.
	К. Прутков

Перечисленные составляющие харизмы на первый взгляд могут показаться вовсе не обязательными. Действительно, почему главными свойствами харизматической личности объявляются именно они? Однако все они связаны между собой и подчинены строгой логике завоевания власти. Создание харизмы при этом распадается на три основные цели.

1.Выделение лидера из толпы, подчеркивание его исключительности и необыкновенности. Этой цели служат его особое происхождение («чуждость»), событие, изменившее всю его жизнь («озарение»), внешние качества и особенности поведения («стигматы»). Новизна идей — тоже элемент неординарности.

2.Сплочение последователей и достижение некоего единообразия в их поведении. Этому служат ритуалы, лозунги, эмблемы и символы, подхватываемые и воспроизводимые толпой.

3.Самое главное: обеспечить преданность масс вождю. При всей исключительности вождя и его отличии от массы, у них должно быть нечто общее, что их объединяет: это может быть общий

200

враг, общая цель, общий успех. И, разумеется, общая борьба, в ходе которой эта беззаветная преданность и горячая любовь могут сполна проявляться.

Критерии эффективности менеджера по способности формировать коллектив

	Низкая способность			Высокая способность
	Низкая способность			Высокая способность
	Не обладает достаточными навыками руко-			Имеет прочные навыки руководства
	водства			Последователен
	Непоследователен			Поддерживает идеи коллективизма
	Исповедует антиколлективные взгляды			Правильно подбирает сотрудников
	Подбирает неподходящих сотрудников			Заботится о других членах коллектива
	Недостаточно заботится о других в коллекти-			Создает положительный климат
	ве			Заинтересован в результате работы
	Не умеет создать положительный климат			Четко определяет значение организации
	Недостаточно интересуется результатом ра-			Использует эффективные методы работы
	боты
	Нечетко представляет себе роль организа-
	ции
	Не владеет эффективными методами работы
	Не умеет распределять обязанности			Распределяет обязанности между сотрудни-
	Сочетает критику с анализом			ками
	Не занимается вопросами индивидуального			Анализирует без критики в адрес конкретных
	развития			людей
	Подавляет творческий потенциал			Поддерживает личное развитие своих сотруд-
	Терпимо относится к плохим межгрупповым			ников
	отношениям			Поощряет творческий потенциал
	Использует конфликты в разрушительных			Строит здоровые межгрупповые отношения
	целях			Использует конфликты в конструктивных целях
	Не поощряет тех, кто рискует			Поощряет тех, кто идет на риск
	Избегает обратной связи на межличностном			Стремится к обратной связи
	уровне			Хорошо использует время
	Плохо использует время			Предъявляет высокие требования
	Не предъявляет высоких требований

Пользуясь этой таблицей, можно проанализировать свои личностные поведенческие особенности и сделать (очень серьезно размышляя) определенные выводы: лидер вы или последователь. Не всякому дано быть подлинным лидером, и если вы – руководитель подразделения, проще быть последователем. Автору этих строк довелось работать с финалистами конкурса «Поколение лидеров», проводимого международной ассоциацией студентов, изучающих экономику и управление AIESEC. Название конкурса было придумано организаторами как очень привлекательное, но то, что такое название – просто нонсенс – об этом никто и не подумал. На самом деле лидерство – тяжелая и очень ответственная ноша. Каждый менеджер должен это очень хорошо представлять себе. Даже вот, новые реальности меняющейся мировой экономики привели к смене парадигмы лидерства. И каждый лидер просто вынужден проанализировать себя: «А готов ли я к личностным изменениям?».

201

Стабильность	Изменения и кризисный менеджмент

Контроль	Делегирование властных полномочий

Конкуренция	Сотрудничество

Единообразие	Разнообразие

Эгоцентризм	Более высокие цели

Героизм	Скромность

	(Р.Л. Дафт)

Некоторые ученые полагают, что современный мир переживает боле глубокую трансформацию по сравнению с той, которую он пережил в эпоху промышленной революции 500 лет назад.

Быстрые изменения окружающей среды вызывают фундаментальные перемены, оказывающие колоссальное влияние на организации и ставящие перед их лидерами очень сложные задачи.

Почему не каждый топ – менеджер автоматически становится лидером?

Центром творческого лидерства (Гринсборо, США) были проведены специальные исследования, в которых сравнивались успешные и неудачные топ – менеджеры. Менеджеры – неудачники были способными людьми, от которых много ждали. Однако, достигнув определённого уровня, затем были вынуждены уйти или были уволены, хотя были прекрасными специалистами в своей сфере (инжиниринг, финансы и т.п.). Как выяснилось, основные отличия между группами заключались в способности эффективно контактировать с людьми.

Так выявились основные причины неудач топменеджеров:

1.		Нечуткость, резкость, устрашение, грубость
	2.	Холодность, отчужденность, высокомерие
3.		Недоверчивость
	4.	Чрезмерный уровень притязаний
5.		Затруднения при выполнении специфических заданий
	6.	Чрезмерный контроль, неспособность делегировать полномочия или создать команду
7.		Неспособность подобрать нужных специалистов

Концепции лидерства, эволюционировавшие во времени, продолжают изменяться и в наши дни. Нынешняя реальность такова, что зачастую старые методы уже не годятся, а новые только формируются. Становление лидера происходит в процессе приобретения практического опыта и личного развития. Поэтому ознакомление с некоторыми научными концепциями лидерства поможет осознанно развивать необходимые личностные качества и умения.

202

Первые попытки понять успех лидеров были сосредоточены на изучении их личностных качеств. Личностные качества – это индивидуальные отличительные черты, такие, как интеллект, честность, уверенность в себе, внешность. В исследованиях начала ХХ века была сформулирована теория великой личности, в основе которой лежит предположение, что некоторые люди имеют врожденные качества лидера, однако более поздние результаты показали очень слабую корреляцию выраженных личностных качеств и успехами менеджера. По-видимому, нарабатываемые качества не менее важны. Однако, к началу 90-х годов ХХ века сформировался список необходимых личностных качеств для лидера, из которых ключевыми являются:

oУверенность в себе – уверенность в собственных способностях и правоте своих суждений, решений и идей;

oЧестность и прямота. Честность – это правдивость и непредвзятость, открытость перед окружающими. Прямота – цельность, собранность и способность действовать в соответствии с высокими моральными принципами. Эти качества вызывают у окружающих уважение и позволяют добиться доверия последователей;

oНастойчивость (драйв). Вошел в обращение более точный термин – ассертивность (в отличие от агрессивности). Настойчивые (ассертивные) люди имеют высокий уровень притязаний, инициативны и постоянно стремятся к достижению высоких результатов.

Невозможность разгадать тайну эффективного лидерства, опираясь только на личностные характеристики, заставила исследователей более пристально взглянуть на поведение лидеров, на то, как оно влияет на успехи или неудачи. Поведение легче поддается изучению. Было проведено много исследований и получены очень важные результаты. Так исследования, проведенные в университете штата Айова Куртом Левиным и его ассистентами показали, что автократический и демократический лидеры могут до определённой поры иметь практически одинаковые результаты, хотя в группе с автократическим лидером росла неприязнь к нему, а в группе с демократическим – эмпатия. Но в отсутствие лидера группа, возглавляемая автократом, резко снижала эффективность выполнения заданий. Стремление демократического лидера привлечь всех к выполнению заданий, обучение членов группы совместному принятию решений способствовали тому, что группа действовала одинаково хорошо как в присутствии лидера, так и без него. Уже было показано («Менеджмент и власть»), что вариантов демократических стилей очень много, даже в «исполнении» одного и того же руководителя, поскольку все зависит от контекста ситуации. И это некоторое время назад называлось «ситуационный стиль».

Исследования, проведенные в университете штата Огайо (наблюдалось поведение 2000 лидеров) позволили разделить поведение лидеров на две категории, позже названные внимательным и инициирующим поведением.

Внимательное поведение демонстрирует, насколько чутко лидер относится к подчиненным, насколько уважает их мнения и чувства и в какой степени ему удается добиться взаимного доверия.

Инициирующее поведение показывает, насколько лидер ориентирован на выполнение заданий и склонен направлять деятельность подчиненных на достижение корпоративных целей. Этот тип лидерства предполагает жесткое руководство, контроль, детальное планирование и составление расписания и графика работы подчиненных.

Хотя многие лидеры используют оба типа поведения, степень их использования может быть раз-

ной. В результате возникают различные комбинации индивидуальных стилей.

В исследованиях университета штата Мичиган эффективность лидеров определялась продуктивностью возглавляемых ими групп. В итоге выделились два типа поведения: ориентация на сотрудников и ориентация на работу.

Ориентация на сотрудников – тип поведения, предполагающий концентрацию внимания на нуждах сотрудников и проявление двух качеств: поддержка позитивного взаимодействия и стремление минимизировать конфликты. Коррелирует концепту «внимательность».

203

Ориентация на работу – тип поведения, направляющего деятельность подчиненных на то, чтобы повысить эффективность, сократить расходы и регламентировать график работ. Проявляются два качества: стремление к достижению целей и оптимизация деятельности сотрудников. Коррелирует концепту «инициирующее поведение».

Используя результаты исследований университетов Огайо и Мичигана, сотрудники Техасского университета Роберт Блейк и Джейн Моутон разработали двумерную модель, которую они назвали решеткой лидерства. В их модели «менеджмент команды» (9,9) рассматривается как наиболее эффективный стиль (в российских интерпретациях «безупречный менеджмент»). «Менеджмент загородного клуба» (1,9) наблюдается в тех случаях, когда лидер уделяет больше внимания людям, чем результатам работы (встречается интерпретация «менеджмент в стиле дома отдыха»).

«Менеджмент власти – подчинения» (9,1), у нас «менеджмент в стиле Чингиз – хана», возникает, когда лидер нацелен на результат и не обращает внимания на человеческий фактор. «Центристский менеджмент» (5,5) означает умеренный интерес и к сотрудникам, и к производству. «Ослабленный менеджмент» (1,1) означает, что руководитель не проявляет интереса ни к сотрудникам, ни к выполнению производственных задач.

				Менеджмент					Менеджмент
		9	1.	загородного						команды	1.
	Значительное	9		клуба
				клуба
		8
		7
людям		6
людям								Центристский
к		5					1.	менеджмент
Внимание							1.	менеджмент

		4

		3
	Незначительное	2
				Ослабленный					Менеджмент
		1	.1	менеджмент						власти	1.
		1	.1								1.
			1	2	3	4	5	6	7	8	9
		Незначительное							Значительное
					Внимание к производству

204

Можно представить себе каждый из стилей на решетке в виде вектора. И если вспомнить правила сложения векторов – то «менеджмент команды» – это СУММА двух явно выраженных векторов: «менеджмента загородного клуба» и «менеджмента власти – подчине-

ния». Т.е. самый эффективный вариант предусматривает и заботу о людях и озабо-

ченность выполнением производственных задач.

В рамках традиционных теорий личностных качеств и поведения считалось, что лидер усваивает основной стиль поведения, позволяющий ему распространить свое влияние на всех членов группы. Индивидуализированное лидерство предполагает рассмотрение специфических взаимоотношений между лидером и каждым отдельным участником трудовой группы. Теория индивидуализированного лидерства предполагает существование серии диад, т.е. серии взаимодействий между лидером и сотрудниками (другое название – теория диад).

Индивидуализированное лидерство позволяет выяснить, почему лидеры оказывают на одного человека большее влияние, чем на другого. Таким образом, чтобы понять феномен лидерства, нужно рассмотреть двусторонние отношения с каждым членом группы. В этой теории особое место занимает концепт обмена: что каждый участник взаимодействия отдаёт и что получает. Некоторые диады бывают насыщенными, некоторые – бедными (слабый обмен).

Первая теория диад появилась более четверти века назад. С тех пор она постоянно пересматривается.

На первом этапе большее внимание уделялось взаимоотношениям лидера с каждым членом группы, чем взаимоотношениям в группе в целом. На втором этапе рассматривались специфические атрибуты обмена. На третьем делались попытки выяснить, могут ли лидеры налаживать отношения с каждым членом группы. На четвертом этапе изучались диады, чтобы включить в исследования более крупные системы и сети.

Ниже в схеме приведены эти этапы. Но видится, что теория крайне важна для небольших групп, в которых вышеупомянутые диады – основной тип взаимоотношений. По мере укрупнения групп акцент перемещается в область взаимодействия структур.

205

Различия в поведении лидера по отношению к подчиненным, с которыми он «насыщает» диады, нацеливая их на развитие трудовой группы (объединяет) или акцентируется на своем личном влиянии («разделяй и властвуй»):

Развивает группу

Не развивает группу

Обсуждает цели, предоставляет сотрудникам свободу использовать собственные подходы для решения проблем и достижения целей

Выслушивает предложения сотрудника, касающиеся способов выполнения заданий

Считает, что для сотрудника вполне приемлемо учиться на собственных ошибках

Назначает сотрудника на перспективную должность, иногда позволяет ему самому выбирать должность

Иногда следует советам сотрудника

Награждает за хорошую работу

Дает сотрудникам особые директивы, касающиеся того, как выполнять задания и достигать целей

Проявляет незначительный интерес к предложениям и комментариям сотрудника

Критикует или наказывает сотрудника за ошибки

Заставляет подчиненного выполнять рутинную работу и осуществляет жесткий контроль

Как правило, настаивает на собственном мнении

Концентрирует внимание на плохих результатах

Невозможность найти универсальные характеристики и формы поведения лидеров, которые всегда бы гарантировали успех, заставила исследователей начать поиск в другом направлении. Хотя поведение лидеров по-прежнему попадало в поле зрения ученых, теперь они сосредоточили свое внимание на ситуации, в которой действует лидер. Главный посыл состоял в том, что определённая форма поведения может быть эффективной в одних обстоятельствах и неэффективной в других. Ситуационные теории описывают характеристики групп и ситуаций, а также соответствующие им эффективные стили лидерства. В основе лежит предположение, что лидер адекватно оценивает ситуацию и гибко адаптирует к ней свое поведение, вырабатывая наиболее успешный стиль.

206

Сравнение моделей ситуационного лидерства

Модели ситуационного лидерства

Переменные

Фидлера

Херсея и Блан-

Хауза и Мит-

Врума – Йетто-

шара

челла

на-Яго

Ситуационные

Отношения

Степень зрело-

Характеристи-

Качество реше-

факторы

«лидер – по-

сти последова-

ки последова-

ния

следователь»

телей: профес-

телей. Органи-

Обязательства

Структуриро-

сиональ-ная

зацион-ные

последовате-

ван-ность ра-

зрелость в ра-

факторы

лей по реше-

боты.

боте, психоло-

нию. Время.

Властная пози-

гическая зре-

Стоимость.

ция лидера в

лость членов

Развитие.

организации

группы

Что лидер ду-

Последователи

У последова-

В определен-

мает о после-

предпочитают

могут нахо-

телей имеются

ных ситуациях

дователях?

лидерские сти-

диться на раз-

различные по-

последователи

ли в зависимо-

ных ступенях

требности, ко-

желают участ-

сти от коорди-

зрелости, и это

торые должны

вовать в при-

нации работы,

будет опреде-

быть удовле-

нятии реше-

от того, в каких

лять внимание

творены в рам-

ний.

отношениях с

лидера к отно-

ках соответ-

ними находит-

шениям и ра-

ствующего ли-

ся лидер, и от

боте, что соот-

дерского стиля.

его властной

ветствует из-

позиции в ор-

менению им

ганизации.

своего стиля.

Лидерские

Лидер с высо-

Указывающий

Директивный

Автократиче-

стили

ким НПР (ори-

стиль.

ский 1 и 2

ентирован на

Убеждающий

Поддерживаю-

Консультатив-

отношения).

стиль.

щий стиль.

ный 1 и 2

Лидер с низким

Участвующий

Стиль, ориен-

Групповой 1 и 2

НПР (ориенти-

стиль.

тированный на

рован на рабо-

Делегирующий

достижения.

ту)

стиль.

Участвующий

стиль.

Что делает

Стремится

По мере

Используя со-

Определяет

эффективный

адаптировать

«взросления»

ответствую-

критические

лидер?

работу, или от-

последовате-

щий стиль и

ситуационные

ношения, или и

лей лидер пе-

технику моти-

факторы и

то и другое под

реходит от од-

вирования ли-

адаптирует к

свой индивиду-

ного стиля к

дер «расчища-

ним свой стиль

аль-ный стиль.

другому.

ет» путь после-

руководства.

Эффективность

дователям к

Стиль должен

означает успех

отражает сов-

наивысшей

наилучшим об-

в этом направ-

падение ситуа-

эффективности

разом подхо-

лении.

ции и стиля.

дить как для

ситуации, так и

для последова-

207

телей.

Значительное количество общеизвестных теорий создает уверенность, что каждая отдельная из них не является универсальной. Подробное знакомство с ними ценно для менеджера тем, что стимулирует активный самоанализ (рефлексию) и даёт толчок к саморазвитию.

Личностные аспекты лидерства.

Пять основных личностных факторов:

Незначительное про-	Фактор
явление

Тихий, замкнутый, застенчивый Холодный, высокомерно - гневливый

Импульсивный, беззаботный

Раздражительный, нервный, неуверенный в себе

Имеющий узкий круг интересов, предпочитающий проверенные методы

Экстраверсия

Отзывчивость

Добросовестность

Эмоциональная стабильность

Открытость опыту

Значительное проявление

Дружелюбный, энергичный, общительный

Теплый, внимательный, доброжелательный

Ответственный, обязательный, целеустремленный

Стабильный, уверенный в себе

Имеющий богатое воображение, любознательный, открытый новым идеям

Вам удалось выяснить, кем Вы являетесь: экстравертом или интровертом. Многое можно поправить, контролируя собственное поведение:

Советы для экстравертов		Советы для интровертов
Советы для экстравертов		Советы для интровертов
Не увлекайтесь самолюбованием. Учитесь		Разбейте скорлупу, в которой вы прячетесь.
общаться с людьми. Внимательно выслуши-		Проснитесь от бесконечной зимней спячки.
вайте окружающих, когда этого требует ситуа-
ция.
Не стремитесь произвести эффект на окружа-		Старайтесь проявлять дружелюбие и доброже-
ющих. Это способно отпугивать людей, в ре-		лательность. Высказывайте интерес к внерабо-
зультате чего вы можете пропустить интерес-		чим делам сотрудников. Делитесь своим опы-
ные идеи или важные факты.		том с окружающими.
Меньше говорите, больше слушайте. Позволь-		Составьте сценарий. Подумайте о тех темах,
	208

те собеседнику первому высказать свои мыс-	которые можно обсудить для заполнения пауз,
ли, иначе Вы можете показаться ему высоко-	возникающих во время беседы.
мерным.
Не спешите соглашаться с чужой точкой зре-	Улыбайтесь. Ваша хмурость и холодность могут
ния. Экстраверты имеют тенденцию сразу же	быть неправильно поняты. Приветливое выра-
соглашаться с собеседником, чтобы произве-	жение лица убеждает окружающих в том, что
сти на него хорошее впечатление. Такая по-	вы уверены в себе и знаете, как достичь жела-
спешность может стоить Вам дорого в буду-	емых результатов.
щем.

Два специфических атрибута являются определяющими для лидера: локус контроля и ав-

торитарность.

Локус контроля определяет, возлагает человек ответственность за свою жизнь на себя или на внешние силы. Люди, полагающие, что именно их действия определяют происходящие с ними события, имеют внутренний локус контроля (так называемые интерна-

лы); те же, кто считает, что их жизнь определяется влиянием внешних факторов, имеют

внешний локус контроля (это экстерналы).

Существуют и широко применяются тесты на экстернальность – интернальность. Очень важный инструмент, определяющий фактическую пригодность к работе менеджером. Экстернал не должен быть менеджером! Большой практический опыт автора только доказывает это утверждение. Экстернал – руководитель всегда ищет виновного в неудачах в своем окружении. И «подставляет» своих же ближайших соратников, свою управленческую команду при любом случае. Рано или поздно соратники об этом узнают и перестают брать на себя ответственность. Начинается «перетягивание каната». И вся управляющая команда разваливается.

НО! Тесты, и даже батареи тестов не дают абсолютно достоверного результата. Достоверность очень редко может превысить 0,7. Заявленная разработчиками из Института охраны труда очень глубокой батареи тестов достоверность в 0,8 – большая редкость.

ПОЭТОМУ: на основании одних лишь тестов делать окончательный вывод об экстернальности можно только после длительных и взвешенных наблюдений! Надо еще помнить о том, что локус контроля – это тоже дихотомия:

Внутренний локус контроля	Внешний локус контроля

А, следовательно, в каждом из нас есть частично и то и другое. Опыт автора по проведению конкурса «Молодые топ - менеджеры Урала», сопровождающегося обучением в активных формах, показал, что часто наблюдается динамика в развитии личности участников, проявляющаяся в смещении локуса в сторону внутреннего. Значит, при большом желании и упорстве можно многое поменять в себе.

Авторитарность.

Авторитарный лидер не склонен делиться своей властью или передавать властные полномочия подчиненным. Авторитарность характерна для традиционного менеджмента, новая же парадигма требует, чтоб лидер был менее авторитарным.

Качеством, близким к авторитарности, является догматизм, отражающий степень склонности человека воспринимать чужие идеи и взгляды. Догматичный человек имеет «за-

209

крытое» сознание и не воспринимает чужих идей. Это делает невозможным применение японского метода «альтернативное решение» в управлении.

Знание того, как особенности и качества личности влияют на поведение, могут принести лидеру большую пользу – способность правильно оценить ситуацию и внести необходимые организационные изменения.

Личность и стиль лидерства: роль харизмы.

Образ харизматического лидера в течение многих лет представлял особый интерес для научных исследований, посвященных политическим, социальным и религиозным движениям. В последние годы ученые стали изучать влияние харизматического лидерства на организации. Понятие харизмы с трудом поддаётся определению. Харизматические лидеры обладают способностью вдохновлять и мотивировать людей так, чтобы те действовали, превосходя свои обычные возможности, невзирая на все препятствия и личные жертвы. Описывая харизматического лидера, один комментатор отметил: «Он убеждает людей – подчиненных, сотрудников, потребителей, даже топ – менеджеров – работать вместе и делать то, чего они раньше не могли делать. Люди готовы пойти за ним на край света… Он не настаивает, он просто отдает приказания».

Если харизма руководителя не противоречит этическим нормам, она способствует повышению продуктивности всей организации. Харизматические лидеры повышают уровень самосознания людей, открывают пред ними новые возможности, так, что сотрудники начинают жертвовать личными интересами ради интересов команды, отдела или компании в целом.

Невозможно «научиться» харизме. Но существуют некоторые аспекты харизматического лидерства, которые каждый может использовать в своей работе. Вот что пишет Д.С. Верищагин в своей книге «Освобождение» о разработке системы ДЭИР – системы дальнейшего энергоинформационного развития: «В условиях падения патриотичности советского народа высшее партийное руководство озаботилось проблемой выдвижения из своих рядов лидера. Это могло исправить ситуацию – такой человек, как Сталин, Ленин или Гитлер, воздействующий на массы не авторитетом своего поста, но личной харизмой, был бы способен объединить страну. Конечно, если бы ему помогали такие же сильные функционеры, которые проникали бы в самые души людей, чьего приказа невозможно было ослушаться.

…В нашу задачу входила разработка системы приемов, при помощи которых один человек мог бы управлять многими – но так, чтобы те ничего не заподозрили… Итак, в нашу задачу входило создать такую систему приемов, которые были бы доступны

для любого, даже совершенно неразвитого человека со средней или слабой энергети-

кой. Это представлялось трудным делом, но все-таки не невыполнимым… …Мы разработали и исследовали систему подъема личного магнетизма – харизмы, заставляющей обычных людей стремиться к подчинению».

210

Предложение по самооценке. Обладаете ли Вы харизмой?

Отметьте ответы, которые лучше всего характеризуют Вас:

1.	Я чувствую себя наиболее ком-	a)	Об общих вопросах;
	фортно, когда думаю:	b)	О специфических (профессиональных) про-
			блемах.

2.	Больше всего меня беспокоит:	a)	Конкуренция сегодня;
		b)	Будущая конкуренция.

3.	Я имею склонность концентри-	a)	На возможности, которые я упустил;
	ровать внимание:	b)	На возможности, которыми я воспользовался.

4.	Я предпочитаю:	a)	Поддерживать традиции и методы, которые
			принесли мне успех в прошлом;
		b) Предлагать новые, уникальные методы дей-
			ствий.

5.	Я обычно спрашиваю:	a)	«Как мы можем сделать это лучше?»;
		b) «Зачем мы вообще это делаем?»

6.	Я считаю, что:	a)	Всегда существует способ снизить риск;
		b) Некоторые риски неоправданно высоки.

7.	Я обычно убеждаю людей, ис-	a)	Эмоции;
	пользуя:	b)	Логику.

8.	Я предпочитаю:	a)	Отстаивать традиционные ценности и способы
			мышления;
		b)	Утверждать новые убеждения и ценности.

9.	Я бы предпочел вести общение:	a)	В письменной форме;
		b)	В устной форме.

10.	Эта анкета кажется мне:	a)	Нелепой;
		b)	Интересной.

С харизматическим лидерством связаны следующие ответы: 1a; 2b; 3a; 4b; 5b; 6a; 7a; 8b; 9b; 10b. Если у Вас совпало 7 и более ответов, Вы обладаете сильной харизмой и потенциалом харизматического лидера. Если у вас совпало 4 и менее ответов, Вы обладаете слабой харизмой.

Есть ли у Вас желание усилить свою харизму?

211

Стратегия эффективного общения

Выявление и нейтрализация неэффективной эмоции; изменение сформировавшейся поведенческой реакции; наработка и закрепление нового поведенческого шаблона; изменение рамки восприятия.

Вербальная коммуникация

Звучание голоса и его влияние на подсознание; благозвучность; дыхание и голос; начало голосовых вибраций, их распространение; энергия голоса.

Управление Мышлением

Внимание (диагностика, контроль, управление, развитие); контроль стороннего сознания; энергосиловые методы контроля; вербально-энергетическое воздействие; визуально-энергосиловые манипуляции.

Формирование жизненного пространства (экспансия)

Основы экспансии; заполнение своей активностью территориальных зон социума; перераспределение энергии в ощущаемом пространстве; использование доступных носителей для распространения своего образа и своих эмоций в заданной социальной среде.

Формирование личностной харизмы

Детали, усиливающие впечатление от лидера; принципы психологического реагирования; особенности поведения харизматического лидера; развитие личного магнетизма; методы тренировки для рефлекторного использования приобретаемых навыков; шкала доверия; невербальная составляющая реакции «да» и реакции «нет»; подстройка.

Изменение персонального пространства

Изменение персонального информационного пространства; подбор жизненной ситуации; перенос информационного пространства на внешний мир.

Формирование группы

Создание эмоциональных предпосылок формирования команды; формирование будущего рабочего коллектива; навыки подбора персонала и управления создаваемым коллективом; навыки ликвидации структуры и перевод отношений в конструктивное русло.

Моделирование будущего

Факторы, влияющие на будущее человека; Моделирование будущего.

Ресурсные состояния личной силы

Природа и источники личной силы; социально обусловленные причины существования личной силы; сознание и энергия; способы расширения диапазона ощущений, комплекс упражнений; применение полученных навыков на практике.

212

Есть и такой взгляд на роль и функции лидера:

Какова роль первого руководителя в фирме?

(Из книги В Тарасова «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах».

Таллинн, 2002г.)

… первый руководитель – половина успеха фирмы. Его роль изменяется по мере формирования, обучения и воспитания коллектива сотрудников и развития фирмы. Меняются этапы, обстоятельства – меняется и роль.

При переходе на каждую очередную ступень руководитель освобождается от необходимости выполнять определенную управленческую и организационную работу, перекладывая ее на плечи нижестоящего менеджмента.

1.Первая ступень. Руководитель освобождается от необходимости доказывать свое моральное право на руководство. Он в центре всех значимых и незначительных событий, все происходит с его ведома. Эффективность производства – не самое главное.

2.Вторая ступень. Руководитель освобождается от необходимости решения проблемы загрузки подчиненных. Раньше все ожидали от него указаний. Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования. Упор – на ОРД.

3.Третья ступень. Руководитель освобождается от необходимости организовывать выполнение собственных приказов. Он способен уже отдавать не приказы а команды, которые выполняются по сложившемуся алгоритму.

4.Четвертая ступень. Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчиненных. Все его пожелания и просьбы безо всякого приказа выполняются.

Особое значение принимают поступки Руководителя , которые задают ценности в фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное рациональное указание, он апеллирует к ценностям и эмоциям подчиненных. Это переход на иррациональный уровень, рациональным занимаются нижестоящие менеджеры.

5.Пятая ступень. Руководитель освобождается от повествовательных обращений к подчиненным, он лишь задает вопросы. Вопросы по отклонениям. Он овладевает мастерством разглядывания мелочей и деталей. (Мелочи – это то, значение чего мы в данный момент не понимаем). Его роль в предвидении будущих проблем и перспектив.

6.Шестая ступень. Руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчиненным. Он переходит в «запросный режим»: если надо – к нему обратятся! А он – «в стороне от процесса», имеет возможность находиться сбоку от фирмы, разглядывать ее со стороны, видеть ее место и перспективы на рынке, политике и геополитике. Находясь на дистантном уровне он должен «за деревьями увидеть лес». Отвечая на вопросы, он становится учителем, к которому ученики обращаются в трудную минуту, не беспокоя по пустякам. Он обучает подчиненных решать проблемы самостоятельно.

7.Седьмая ступень. Руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчиненных, они обращаются с готовыми вариантами ответов. Руководитель становится лидером в чистом виде. Это акцептирующий уровень управления. 8.Восьмая ступень. Руководитель освобождается от необходимости какого-либо контакта с подчиненными.он превращается в ту невидимую ось, вокруг которой крутится вся фирма. О нем известно только одно, что он есть. Идеальный руководитель неотличим от легенды о нем. Это метафорический уровень управления.

Типология современных лидеров

213

Эта теория нужна для диагностики типа Вашего руководителя (лидера). Если диагностика будет проведена успешно, Вы сможете управлять вашими взаимоотношениями с ним и тем самым значительно повысить свою личную эффективность.

Самым массовым типом является императивный. Это лидер, нацеленный на сохранение и укрепление личной власти. Отношение к подчиненным – высокомерное, господствует авторитарный стиль управления. Выйти из этого стиля практически не может, так как не способен к уважению сотрудников и признанию их способностей и талантов. Всегда стремится подавить сотрудника, присвоить его рациональные идеи. Авторитетом для него является тот, кто обладает реальной властью над ним. Очень нравится лесть, порой совсем примитивная или безосновательная. Сотрудники, не гнушающиеся откровенной лестью, ценятся выше, чем способные интеллектуалы. Последних он побаивается, поскольку боится за «свое кресло».

Директивный тип – уже человек интеллектуальный. Нацелен на личный успех через безукоризненное исполнение сотрудниками своих должностных обязанностей. Ведущая цель - должностная карьера, высокий доход, престижная работа, внешний лоск. Способен замечать и поддерживать способных сотрудников, но только для демонстрации успехов своего подразделения, компании. Корыстен не в меру. К лести неравнодушен, но грубая лесть «не проходит». Трудовая активность подчиненных поддерживается подталкиванием, стимулирующие формы оплаты труда носят субъективный характер (премия или бонус по решению руководителя); комиссионные выплаты не имеют объективного характера. Карьерный рост подчиненных интересен только в зоне своего влияния. Харизматический тип – это человек, способный вести к «сияющим вершинам». Подбирает очень способных сотрудников в управляющую команду, замечает их успехи и поддерживает их профессиональный рост. Заражает своей личностной энергетикой. За такими лидерами сотрудники готовы переезжать в другой город, работать с максимальной отдачей. Активно использует мотивационные стимулы в оплате труда.

Вдохновляющий тип – очень редкий для бизнеса, и не очень заметный. Если человек такого уровня зрелости души с молодых лет не стал управленцем, он, вероятнее всего, и не заинтересуется такой перспективой. Нацелен на результативность бизнеса и благо для

214

трудовой группы. Вдохновляет сотрудников, выращивает таланты, бережно пестует молодых управленцев. Предоставляет возможность перспективным и способным выступать на публичных мероприятиях, «показаться», сам при этом предпочитает остаться в тени. Нередко о таких управленцах можно услышать незрелое суждение: «Хорошо ему – повезло с командой». Хотя управляющая команда – лицо лидера, поскольку он сам её и формирует.

Императивный лидер подбирает сознательно слабых сотрудников, чтоб на их фоне выглядеть знающим и опытным. Директивный подбирает тех, кто будет в состоянии продемонстрировать большие трудовые успехи команды. Харизматик уже комплектует свою команду в расчете на ответственное делегирование властных полномочий. Вдохновляющему нужны профессионалы самого высокого класса, с условием, что в своей области они значительно сильнее лидера («Чтобы было у кого учиться»).

Таким образом, опытный наблюдатель только по управляющей команде может сделать выводы о предполагаемом типе лидера.

Несколько практических рекомендаций:

Вернёмся к компетенциям менеджера. Ключевая компетенция В – обеспечение руководства. И, соответственно, частные юниты:

В5 Реализация лидерства в вашей команде; В6 Обеспечение лидерства в зоне вашей ответственности;

В7 Обеспечение лидерства в вашей организации.

Следует уточнить: ваша команда – это трудовая группа, которой вы управляете; зона вашей ответственности – эффективное функционирование вверенного вам участка бизнеса; ваша организация – весь ваш бизнес в целом. Лидерство в команде – взаимоотношения с сотрудниками; лидерство в зоне ответственности – обеспечение эффективного процесса; лидерство в организации – ОБЕСПЕЧЕНИЕ в рамках ваших возможностей ВЕРТИКАЛИ власти в организации. Требует особенного прояснения последнее: нельзя, возвратившись с совещания «вверху», эмоционально критиковать ваше руководство в присутствии ваших подчиненных (что сегодня случай нередкий). Надо твердо помнить: если вы – руководитель подразделения, то вы тоже представитель существующей вертикали власти в организации. Не рубите сук, на котором сидите. Не давайте повода недоброжелателям из вашего окружения использовать ваши высказывания против вас.

Надо научиться позиционировать себя в своей трудовой группе так, чтобы все воспринимали заявленный стиль управления и способы достижения поставленных целей как яс-

ные, четкие, «прозрачные».

Деловая сторона личности руководителя должна быть явной, другие стороны – макси-

мально скрыты. Не давайте дополнительной пищи для сплетен.

Первое лицо в трудовой группе не может:

215

Иметь в коллективе друзей. Если вас выдвинули на руководящий пост из рядовых сотрудников этого коллектива – придётся очень деликатно «законсервировать» дружеские отношения, прекратить совместные семейные праздники и пр.

«Плакаться в жилетку» кому-либо в своей трудовой группе. Придется искать подходящую «жилетку» в другом месте – семья, друзья вне компании, коллеги того же уровня в иерархии управления.

Позволять своим чувствам брать верх над рассудком. Руководитель не имеет права на обиду и гнев в отношении подчиненных.

Обобщая: руководитель обязан в самой значительной мере дистанцироваться от других В ЛИЧНОМ ПЛАНЕ.

Если Вас не устраивает состояние трудовой группы, обозначенное как «процессуальная кооперация» или «сражающаяся кооперация», а Вы хотите перевести её в состояние «развивающейся кооперации», следует помнить, что используемые Вами стили управления напрямую формируют поведенческие привычки у сотрудников:

Авторитарный стиль формирует у сотрудников привычку «не думать», т.е. действовать по стереотипу («сценарию», Э. Берн). В результате сотрудник действует как биоробот.

Развивающейся может быть только та компания (подразделение), в которой сотрудники осознаваемо принимают участие в трудовой деятельности, принимают

образ будущего компании, ее миссию, цели и стратегию.

Есть категории «свободы» и «необходимости», введенные Л.Н. Толстым («Война и мир»). Под влиянием «необходимости» люди выполняют какие-либо действия без усилий мысли, стереотипно (сегодня мы уже знаем, что это влияние эгрегориальной сущности). Но в условиях «свободы» человек самостоятельно формулирует свои цели, выполняет анализ всех сформировавшихся условий, осуществляет самоконтроль. Современный лидер понимает, что, подавляя сознание сотрудника, не создашь развивающейся («обучающейся») организации.

Имеет смысл последовательно демократизировать трудовые отношения:

216

Попробуйте определить тип лидера, проводящего совещание.

Разработайте максимально широкий набор инструментов для управления (манипулирования) им.

Проанализируйте, не являетесь ли Вы объектом чьих – либо манипуляций?

В завершение темы:

Сила Стаи в том, что живёт Волком,

сила Волка – это родная Стая.

Редьярд Киплинг «Закон джунглей».

217

12. Концепция системного подхода к управлению персоналом

Не утихают споры о том, кого сегодня готовить в учебных заведениях профессионального образования: инженеров, экономистов, юристов или рабочих узкой специализации по стандартам 30-х годов ХХ века. Договорились уже до того, что премьер – министр в лучших советских традициях увлеченно рекламирует престижность рабочей квалификации. Ни для кого не секрет, что в странах с развитой экономикой, ведущих в хай – теке, доминирующее профессиональное образование – высшее. Откуда у нас такие инновации? Ветер дует со стороны ВПК, где стараниями мудрого чиновничества законсервирована советская ментальность. Базовая мысль: «государство в лице системы профессионального образования ОБЯЗАНО удовлетворять имеющиеся потребности предприятий оборонного комплекса в молодых кадрах!», т.е. готовить для этих предприятий тех специалистов, какие им СЕЙЧАС нужны. Свои кадры состарились, а молодые не идут, и никто не обучает их. И эти «страдания», исполняющиеся уже почти 20 лет, до сих пор звучат. В декабре 2013 года вице–премьер Д. Рогозин, выступая в Государственной Думе, доложил, что на предприятиях подведомственного ему комплекса до сих пор эксплуатируется технологическое оборудование, полученное после Великой Отечественной войны в качестве трофеев или в порядке контрибуции. Т.е., станки, используемые в гитлеровской Германии в 1930-х годах. Вот для работы на этих станках и не хватает специалистов.

Одна коротенькая история:

В начале 2004 года я проводил семинар с руководителями подразделений профессионального обучения областных департаментов занятости (федеральные органы). Присутствовало 18 человек, все женщины. Вначале за круглым столом мы обсудили наиболее животрепещущие проблемы, при этом выяснилось, что не решается сейчас никак задача заполнения вакантных мест рабочих квалификаций. Руководители жаловались на текучесть, нежелание граждан приобретать искомую квалификацию. Я спросил:

-Что же делать?

Ответы были продуманные:

-Нужна соответствующая политика государства, направленная на повышение социального статуса рабочего, государственные решения об уровнях оплаты и пр. Вы знаете, - говорили они,- в прежние времена это было и давало свои результаты.

Тогда я предложил:

-Давайте проведем небольшое социологическое блиц-исследование, но у меня одна просьба: отвечать очень честно. Все участницы согласились.

-Поднимите, пожалуйста, руки те из вас, у кого есть дети. На мое удивление подняли руки все.

Тогда я предложил следующее действие, предварительно напомнив о договоре (честность):

-Сейчас поднимите руки те из вас, кто хотел бы, чтобы их дети получили рабочую квалификацию и заполнили частью те вакансии, с которыми вы сейчас работаете. Не поднялось ни одной руки…

Комментарии излишни.

218

Немного истории.

Настоящее есть следствие прошедшего, а потому непрестанно обращай взор свой на зады, чем сбережешь себя от знатных ошибок.

К. Прутков

Когда большевики захватили власть в стране, с целью обеспечения контроля за деятельностью боевых командиров и командиров индустрии был создан институт комиссаров – представителей РКП(б). В одной из своих статей я написал, что 25 дивизией командовал не Чапаев, а Фурманов. Знаю, что статью читали многие мои знакомые, но никто по этому поводу мне не возразил. Да, комдивом был Чапаев, но по вечерам «разбор полетов» с ним проводил Фурманов. Партия с первых дней взятия власти держала руку на пульсе кадровой работы. Вот что написал по этому поводу В. Суворов в своей книге «Очищение»:

«В 1922 году Сталин занял пост с таким странным названием– Генеральный секретарь. Не президент, не председатель, а секретарь, и даже, как Сталин сам писал в письмах своей дочери, секретаришка. Правда, товарищ Ленин быстро сообразил, что «сделавшись генеральным секретарём, товарищ Сталин сосредоточил в своих руках необъятную власть». Власть эта тоже имела странное название – Учраспред – отдел учета и распределения руководящих кадров. Товарищ Сталин учил, что кадры решают всё, и занимался тем, что у нас называлось термином «подбор и расстановка кадров».

В советское время именно партийные комитеты – от ЦК до парткома завода – решали вопрос о назначении руководителей. Там формировались списки резерва руководящих работников, так называемая номенклатура. Была «номенклатура ЦК», «номенклатура обкома» и т.п. Там готовились задания для всех звеньев системы профессионального образования на подготовку и распределение молодых специалистов. В соответствии с планами развития народного хозяйства, принятыми и утвержденными съездами партии. Т.е. существовала СИСТЕМА, обеспечивавшая профессиональными кадрами в первую очередь предприятия ВПК. Эта система рухнула вместе с КПСС, но тёплые

воспоминания о ней остались.

Что же теперь? А теперь каждому бизнесу необходимо самостоятельно создавать свою систему обеспечения необходимым кадровым потенциалом: осуществлять привлечение и отбор, формировать резерв руководителей и специалистов, проводить многофакторную оценку имеющегося персонала, обеспечить условия для непрерывного развития сотрудников, постоянно заниматься расстановкой и мотивацией работающих, регламентировать ротацию персонала, включая и выбывание.

Крупная корпорация может позволить себе иметь соответствующее подразделение, стало даже модным создавать так называемые корпоративные университеты (УГМК, Уралвагонзавод и др.).

Как же быть среднему бизнесу, а паче того, малому? Остаётся одно – кооперирование в этих направлениях работы с учебными заведениями, союзами и ассоциациями, между

219

собой и т.д. Есть уже опыт, но пока не очень оптимистичный, создания, например, академии малого бизнеса.

Но вернёмся к идее системного подхода. Алгоритм может выглядеть так:

Комплексная многофакторная оценка имеющегося персонала организации

Рекрутинг специалистов

Работа по привлечению молодежи

Анализ

Расстановка кадров.

Постановка задач, мотивация. Наблюдение и контроль эффективности

Формирование резерва руководителей и специалистов

Анализ

		Создание условий для
Ротация	Анализ	профессионального
Ротация	Анализ	развития работников
		развития работников
	Выбывание	Анализ
Ключевым модулем является расстановка кадров. Естественно, именно для возможности её
осуществлять и выполняется вся другая	работа. Расстановка – не разовое мероприятие. Сегодня
		220

кажется, что все сотрудники расставлены прекрасно, трудовая группа будет работать как часы. А назавтра уже обнаруживаются «шероховатости» в механизме, и имеет смысл снова задуматься о том, как распределить работу лучше. Представляется, что, опираясь на общеизвестные и во многих публикациях рекомендуемые принципы работы с персоналом, можно достичь впечатляющих результатов:

	Альтернативность			Многовариантная проработка вариантов работы с персоналом и
	Альтернативность			Многовариантная проработка вариантов работы с персоналом и
				выбор наиболее оптимального.

	Бюрократия			Обеспечение разумного господства центрального звена управления
				над основной частью персонала для строгого выполнения
				нормативных документов организации.

	Гибкость			Приспособляемость системы управления к изменяющимся целям
				управления и условиям работы.

	Децентрализация			Рациональная автономность структурных подразделений или
				отдельных руководителей с передачей прав и ответственности на
				нижние уровни.

	Дисциплинированность			Все работники выполняют правила внутреннего трудового
				распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции.

	Единоначалие			Концентрация власти, отчет перед одним…

	Иерархичность			Иерархическое разделение власти

	Кадры решают все			Эффективная система подбора, расстановки, обучения, продвижения
				кадров с учетом их вклада.

	Коллегиальность			Сотрудничество, выработка совместных решений менеджерами.

	Комплексность			При формировании системы управления персоналом необходимо
				учитывать все влияния, все подсистемы.

	Концентрация			Устранение дублирования

	Кооперация			Разделение и специализация

	Корпоративность			Гармония интересов всех категорий персонала.

	Личная ответственность			Каждый работник должен знать свои обязанности и ответственность.

	Научность			Основывается вся система на Законах.

	Оперативность			Своевременность

	Параллельность			Одновременность выполнения различных управленческих функций,
				повышение оперативности, сокращение времени.

	Плановость			Установление на длительный период темпов и пропорций.

	Полная занятость			Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и
				эффективно. Работнику гарантируется занятость и оплата.

	Простота			Чем проще система, тем лучше она работает.

	Ротация			Временное выбытие работника не должно прерывать процесс.
				Каждый должен выполнять несколько функций и перемещаться по
				должностям.

Научный подход к управлению персоналом организаций обозначился в ХХ веке.

Основоположниками его являются Анри Файоль и Фредерик Тейлор.

Файоль полагал, что: «Любая деятельность, которая приводит предпринимателей в промышленности к успеху, может быть разбита на следующие группы:

1.Техническая деятельность (производство, обработка, применение);

2.Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен);

3.Финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала);

4.Обеспечение безопасности (защита собственности и людей);

5.Отчетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, расходы, статистика);

221

6.Деятельность по управлению (планирование, организация, распоряжение, координация и контроль).

Эти шесть групп деятельности по мнению автора будут присутствовать во всех сферах бизнеса, но в различной степени. Специально подчёркивалось, что управленческая деятельность универсальна для любой организации. Однако возникает вопрос: что есть менеджмент (управление)? Является ли управление чем-то таким, что могло бы быть выделено и существовать самостоятельно, или это всего лишь слово, этикетка, которая не имеет сущности?

Ответ Файоля был уникальным для того времени. Сердцевиной его вклада в теорию менеджмента стало определение менеджмента, включающее в себя пять элементов:

1.Предвидение и планирование (по-французски «прозорливость»): изучение будущего и набросок плана действий. Как коррелирует это с современными понятиями форсайта

идорожной картой! Плюс современные требования к наличию у менеджера интуиции, без которой «прочувствовать» тренд не удастся.

2.Организация: «выстраивание структуры предпринимательства, как материальной, так и по людям». Детальное проектирование технологического процесса, необходимые расчеты

иобоснования.

3.Распорядительство: «поддержание активности среди персонала». Надо научить работать каждого участника процесса.

4.Координирование: «работать вместе, тесно связанными, объединив усилия и гармонически действуя».

5.Контроль: «наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными правилами и сделанными распоряжениями».

Файоль суммировал уроки собственного опыта в перечне Основных принципов менеджмента, многие из которых и сейчас признаются фундаментальными:

1.Разделение работы: специализация позволяет индивидууму быть более квалифицированным и поэтому более продуктивным.

2.Власть: право отдавать распоряжения и одновременно необходимость принятия на себя ответственности, равнозначной данному праву.

3.Дисциплина: является двусторонней; сотрудники должны следовать только тем распоряжениям менеджера, при которых обеспечивается хорошее руководство.

4.Единство команд: в противовес концепции функциональной власти Тейлора, Файоль был совершенно уверен, что каждый работник должен подчиняться лишь одному руководителю, чтобы не допускать конфликта распоряжений. Этот принцип, провозглашенный Файолем, нашел много приверженцев среди менеджеров.

5.Единство направления действий: люди, занятые в одних и тех же сферах деятельности, должны обладать одинаковыми целями при выполнении единого плана.

6.Подчинение индивидуальных интересов общим интересам: управление должно видеть, что цели фирмы всегда первостепенны.

7.Вознаграждение: зарплата представляет собой важный стимул, хотя, анализируя ряд систем стимулирования, Файоль отмечал, что свободной от недостатков системы стимулирования не существует.

8.Централизация или децентрализация: вновь ответ зависит от условий бизнеса и квалификации занятого персонала.

9.Скалярная цепочка: иерархия необходима для единства направления действия. Но горизонтальные связи также являются очень важными, и высшее руководство знает, что такие коммуникации имеют место.

10.Порядок: как материальный порядок, так и социальный порядок совершенно необходимы. Первый из них минимизирует потери рабочего времени и обеспечивает рациональное использование материалов второй достигается посредством организации дела и отбора персонала.

222

11.Справедливость: при осуществлении деятельности необходимо «соединение доброты и справедливости» в обращении с сотрудниками

12.Стабильность пребывания в должности: это в значительной мере зависит от времени и расходов, затрачиваемых на обучение менеджменту. Файоль полагает, что успешный бизнес склонен иметь более стабильные управленческие кадры.

13.Инициатива: предоставление возможности персоналу демонстрировать свою активность (инициативу) является источником силы организации, даже если это может повлечь за собой возникновение «жертв тщеславия» среди части управляющих.

14.Дух корпорации: менеджер должен воспитывать высокий дух нравственности у своих сотрудников, и, цитируя Файоля, «необходим настоящий талант. Чтобы координировать усилия, поощрять увлеченность, использовать возможности каждого работника и поощрять каждого по его заслугам, без пробуждения зависти и нарушений гармонии отношений.

Опубликовано в книге General and Industrial Management. 1916г,

перевод сделан в 1949 г.

Эта публикация Файоля является самым ранним известным исследованием, давшим теоретический анализ управленческой деятельности.

Фредерик Уинслоу Тейлор был основателем движения, известного как «Научный менеджмент». Ему принадлежит утверждение: «Принципиальной целью управления

должно бы быть максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого нанятого работника».

Взаимная зависимость управления и рабочих, и необходимость их совместной работы в направлении общей цели увеличения процветания всех кажутся достаточно очевидными для Тейлора. Он вынужден был прийти к вопросу: почему здесь так много антагонизмов и неэффективности? И его ответ на этот вопрос:

1.Ошибочное утверждение рабочих, что любое увеличение производительности труда неизбежно приведет к безработице.

2.Несовершенные системы управления, которые заставляют рабочих ограничивать производительность с целью защиты своих интересов («систематическое увиливание от работы»).

3.Неэффективные, требующие больших затрат усилий кустарные методы работы, основанные на «здравом смысле».

Тейлор делает вывод, что целью «научного менеджмента» должно быть преодоление этих препятствий. Это может быть достигнуто путем систематического изучения работы для поиска наиболее эффективных методов её выполнения и систематического изучения управления, которое ведет к более эффективным методам контроля трудовых процессов.

Для достижения этого Тэйлор формулирует четыре «великих основополагающих принципа

управления»:

I.Развитие правдивой науки о работе.

Тэйлор указывает, что мы в действительности не знаем, из чего состоит ежедневная работа; руководитель имеет неограниченные возможности жаловаться на несоответствие рабочих, а рабочие никогда в действительности не знают, что от них ожидается. Это может быть исправлено после научного исследования «большой дневной задачи» как объема, который должен делать подходящий рабочий при оптимальных условиях. За это рабочие должны получать высокую оплату – намного выше, чем средний рабочий будет получать на «ненаучных» предприятиях. Они также могут пострадать от потери доходов, если не достигнут такой производительности.

223

II.Научный отбор и прогрессивное развитие рабочего.

Для получения такой высокой оплаты должен производиться систематический отбор рабочих, чтобы убедиться, что они обладают физическими и интеллектуальными качествами, позволяющими им достигать такой производительности. Затем их следует систематически обучать до первоклассного уровня. Тейлор уверен, что любой рабочий может быть первоклассным на определенной работе. В обязанность управления входит развитие рабочих, предоставление им возможностей для продвижения, которые позволили бы им в конечном счете выполнить «наивысший, наиболее интересный и наиболее прибыльный класс работ», после выполнения которого они могли бы стать «первоклассными».

III.Сведение вместе науки о работе и научно отобранных и обученных рабочих.

Это именно тот процесс, который вызывает «ментальную революцию» в управлении.

Тейлор утверждает, что почти всегда сопротивление научному менеджменту происходит со стороны управляющих (!). Рабочие, как он выяснил, весьма готовы к сотрудничеству в том, чтобы научиться хорошо делать работу за высокую оплату.

IV. Постоянная и тесная кооперация управления и рабочих.

Существует почти равное распределение ответственности между управлением и рабочими. Управление принимает на себя всю работу, для которой более пригодно по сравнению с рабочими, а именно: спецификация и верификация методов, времени, расценок и стандартов качества работы, непрерывный мониторинг трудового процесса. Как увидел Тейлор, трудно найти какое-либо действие рабочего, которому не предшествовало бы определённое действие менеджера. При такой тесной персональной кооперации возможности для конфликта почти полностью устраняются, так как приведение в действие власти осуществляется непроизвольно. Менеджеры постоянно демонстрируют, что их решения подчинены той же дисциплине, что и рабочие, а именно научному изучению работы.

Опубликовано в 1911 г. в книге «Scientific Management»,

перевод 1947г.

Под «наукой» Тейлор подразумевает систематические наблюдения и измерения, и примером его метода, который он часто цитирует, является развитие «теории копания». Научное исследование копания включает в себя определение оптимальной нагрузки, которую «первоклассный» рабочий может переносить каждой лопатой. Затем должен быть установлен правильный размер лопаты для получения этой нагрузки с различными материалами. Рабочие должны быть снабжены набором лопат, и им должно быть указано, какой пользоваться. Они должны быть переведены на прогрессивную форму оплаты, которая позволяла бы им получать высокий заработок.

Следует помнить, что Тейлор жил и работал в те времена, когда физический труд насамых передовых предприятиях был массовым.

И маленькое жизненное наблюдение. Автор этих строк, будучи инженером – разработчиком, участвовал от лица своей организации в подготовке котлована под строительство жилого дома для сотрудников (1969г.). И имел возможность наблюдать «первоклассную» работу бригады землекопов, копавших траншеи под укладку электрического кабеля. Сейчас этот труд механизирован, а тогда ещё нет. Будучи человеком неопытным в «теории копания», я был потрясен, какой минимальнейшей ширины была выполнена траншея. Стандарт глубины был соблюдён, затраты энергии на работу минимальны, да и засыпать траншею после укладки кабеля было уже незатруднительно.

Фундаментальным для мышления Тейлора является то, что он настаивает на максимальной специализации и устранении всех посторонних элементов с целью концентрации на существенном задании. Он применяет свою концепцию также и к управлению. Тейлоровским методам следовали многие, среди них Гантт, Фрэнк и Лиллиан Гилберт, Бедо,

Роуэн и Халси. Они развили это направление, которое сейчас называется Исследованием Работы,

224

или Промышленной Инженерией. Но даже при жизни Тейлора его идеи привели к резкой полемике о приписываемой негуманности его системы, которая, как говорилось, сводила рабочих на уровень эффективно функционирующих машин. К чести Тейлора должно быт сказано, что его принципы часто неверно понимались. Например, только немногие менеджеры решались применить на практике один из его базовых принципов – что не должно быть предела заработной платы высокопроизводительных рабочих; многие системы прогрессивной оплаты труда имели такой предел. Это могло сдерживать «ментальную революцию». По мнению Тейлора «обе стороны должны отвести глаза от деления урожая как важной для всех вещи, и вместе обратить внимание на увеличение размеров урожая».

В апреле 1018 года В.И Ленин опубликовал работу «Очередные задачи советской власти». Отдельная глава посвящена повышению производительности труда. (Актуально для нас и сегодня!). Вот некоторые выдержки из этой главы:

«Во всякой социалистической революции, после того, как решена задача завоевания власти… выдвигается необходимо на первый план коренная задача высшего, чем капитализм,

общественного уклада, именно: повышение производительности труда, а связи с этим (и для

этого) его высшая организация…

На очередь надо поставить, практически применить и испытать сдельную плату, применение многого, что есть научного и прогрессивного в системе Тейлора, соразмерение заработка с общими итогами выработки продукта или эксплуатационных результатов железнодорожного и водного транспорта и т.д., и т.п.

Русский человек – плохой работник по сравнению с передовыми нациями…

Учиться работать – эту задачу Советская власть должна поставить перед народом во всём её объёме. Последнее слово капитализма в этом отношении, система Тейлора, - как и все прогрессы капитализма, - соединяет в себе утонченное зверство буржуазной эксплуатации и ряд богатейших научных завоеваний в деле анализа механических движений при труде, изгнания лишних и неловких движений, выработки правильнейших приёмов работы, введения наилучших систем учета и контроля и т.д. Советская республика во что бы то стало должна перенять всё ценное из завоеваний науки и техники в этой области…

Надо создать в России изучение и преподавание системы Тейлора, систематическое испытание и приспособление её».

Призыв вождя был услышан, и уже в 1920 –х годах в России работал Центральный институт труда (ЦИТ) под руководством Алексея Капитоновича Гастева. О его научном наследии сегодня почти не упоминается.

А.К. Гастев возглавлял ЦИТ с 1921 по 1938 г. Основная заслуга его

заключается в разработке теоретических и экспериментальных идей новой науки — социальной инженерии («социального инженеризма»), соединявшей в себе методы естественных наук, социологии, психологии и педагогики. Под его руководством на десятках предприятий внедрялись инновационные методы организации труда и производства, по методикам ЦИТа подготовлено более 500 тыс. квалифицированных рабочих, тысячи консультантов по управлению и НОТ. Значителен его вклад в разработку идей кибернетики и общей теории систем. Разработки Гастева получили мировое признание, они изучаются в США,

Англии, Франции и других странах.

1. Концепция культурных установок

Промышленное возрождение России, по мнению Гастева, неотделимо от культурного переворота. Концепция трудового воспитания и культурных установок предполагает уничтожение «стихийной распущенности» человека, которое начинается у Гастева с физической и бытовой культуры —

225

рационального режима дня, правильного питания, отдыха и движения, затем закрепляется в социально-психологической культуре поведения, искусстве владения собой и своими эмоциями, взаимоотношениях, а результируется в подъеме общей культуры производства. Трудовая культура начинается с постепенного привыкания к единому, выдержанному в течение всего дня темпу. Трудовая выдержка лучше всего складывается при работе операционной и труднее — при монтажной, неповторяющейся или обладающей рваным ритмом.

На тяжелой, неритмичной работе, считает Гастев, больше приобретается болезней и вредных привычек. С одной стороны, русскому рабочему больше всего не хватает элементарной исполнительской культуры: умения подчиняться, точно соблюдать свои служебные обязанности независимо от того, приятно ему или нет. Искусство коллективной работы, по Гастеву,

основывается на умении приспосабливать личные цели к общим задачам, на способности точно и своевременно выполнять распоряжения. Первым актом «организационного тренажа» является обучение не руководить другими, а подчиняться самому. На этом принципе и строится у Гастева новая наука — «педагогика тренировки». Ее методы и законы базируются на точном расчете, в котором учтены все мелочи и детали, она имеет три стадии: «общая гимнастика, имитация работы и, наконец, настоящая работа». Если гимнастика выступает в качестве «чистой техники движения», то задача имитационного упражнения — приучить человека к нагрузке. На завершающей стадии обучающийся приступает к настоящим трудовым операциям, которые должны быть отрепетированы до автоматизма. Для руководителя Гастев предлагал полугодовой испытательный срок, в процессе которого за кандидатом на выдвижение проводились бы тщательные социально-психологические наблюдения и на основании их составлялся «психологический паспорт». Требуемая от руководителя деловая инициатива будет

встречена с большим энтузиазмом, если прежде он покажет себя как исполнительный и дисциплинированный работник. Авторитет в коллективе, основанный на высокой личной культуре труда и профессиональной компетентности, представляет собой фундамент искусства управления.

Согласно логике такого подхода, руководитель не приглашается извне, а воспитывается в

собственном коллективе.

2. Трудовое обучение

Исходная ступень трудового обучения руководителя — исполнительская работа, простое «послушание, ибо только здесь проверяется, на что способен человек». Исполнительская работа дается труднее распорядительской и требует большего времени, усилий и воли. В ней воспитывается скорость реакций, быстрота движений, четкость и ритмичность труда; перед будущим руководителем следует ставить задачи « на быструю распланировку стола, обставление комнаты, розыск телефонов, нахождение адресов... ни одного поручения без срока, ни одного задания без измерений». Лишь после прохождения школы организационно-распорядительской деятельности, работника можно допускать к более сложным, планирующим функциям.

Гастев был убежден, что труднее и дольше осваивается самое простое и элементарное, нежели самое сложное и непонятное. Поэтому он предлагал начинать с исполнительской деятельности и переходить к распорядительской, начинать с организации труда и переходить к осмыслению ее содержания. В этом случае не только руководители или рядовые работники, но и любой гражданин должен пройти в своей жизни через школу НОТ. Такой подход к воспитанию трудовой культуры (а оно, по Гастеву, должно начинаться не в 14 лет, а в 2 года) был созвучен эпохе. Вместе с тем, новую культуру невозможно создать лишь на послушании, превращающем человека в «винтик» производственного механизма. Гастев требует творческого подхода к самым обыденным вещам — молотку, клещам, карандашу. На производстве важна не сама машина, а установка на нее, т.е. нацеленность на постоянное, каждодневное конструирование, изобретательство. Для заражения рабочей массы «неустанным бесом изобретательства» необходимо разработать и внедрить эффективную систему методов привлечения работников к управлению. Именно они, а также ежедневное внимание со стороны администрации (обучение,

помощь), создадут предпосылки к тому, что рабочий задумается над каждым своим движением и приемом, сможет разобраться в его «анатомии» и устройстве. Рабочий учится у станка, впитывая логику его движений, а не заучивает правила. Поэтому и трудовая культура — это не сумма

226

усвоенных знаний, а активная «сноровка». Надо начинать с простого ухода и налаживания станка, с тренировки своих движений и лишь затем переходить к усвоению теоретических знаний и формул.

Трудовое обучение как способ воспитания нового человека у Гастева начинается с формирования основ двигательной и физической культуры, ловкости и экономии движений. Метод — бытовая и производственная гимнастика. Тренировка основных человеческих качеств, необходимых ему в трудовой деятельности, — наблюдательности, изворотливости, воли, упорства, дисциплинированности и организованности — проходит по трем линиям: режим, труд и организация. Двигательная культура человека должна отрабатываться до автоматизма: чем хуже отточено движение, тем больше в нем «элемента торможения». При хорошем владении телом человек не задумывается над техническими моментами своей работы, высвобождая время на творчество. Автоматизм низших форм движений является обязательной предпосылкой свободы для высших, духовных движений человека.

Одним из конкретных инструментов воспитания НОТ в быту являлась хронокарта, т.е. своеобразный учетный документ для записи бюджета времени. Предлагались следующие этапы использования времени: сон, пища, работа, отдых, самообслуживание. Учет времени воспитывает бережливость, дисциплинированность, способность планировать свой рабочий день, повышает общую культуру человека. Для науки его польза в том, что он вскрывает «социальный скелет» труда и повседневной деятельности людей.

3. Культура труда

Культура труда имеет также экономическое измерение: так, при правильном расположении инструментов работник выигрывает час в течение дня; у культурного человека «всегда все под рукой». Таким образом, НОТ у Гастева — это еще и культура рабочего места. Культура движений органически переходит в культуру поведения, личная культура — в коллективную. Взаимоотношения людей на производстве, согласно гастевской концепции, требуют определенной «культурной условности», которая смягчает наше общежитие. Проявлять тактичность в отношениях с другими, приветливость, пусть даже и условную, вместо «нарочито подчеркнутой грубости», — обязанность и право каждого человека. Эти качества, наряду с дисциплинированностью, способностью подчиняться общей задаче (иначе — исполнительством), энтузиазмом и умением заражать окружающих тем делом, которым вы сейчас занимаетесь, называется социальными установками, составляющими «искусство коллективной работы». Основное правило совместного труда — скрывать, а не выставлять свою индивидуальность, уметь на первое место ставить не собственное «я», а общие интересы. Научиться этому труднее, чем овладеть индивидуальным тренажером.

Свои основные идеи и взгляды на трудовое воспитание Гастев изложил в самом концентрированном виде в знаменитой «Памятке-правилах», содержащей 16 пунктов правил и наставлений о том, как надо правильно и культурно работать.

4.Памятка-правила

1.Прежде чем браться за работу, надо всю ее продумать так, чтобы в голове окончательно сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. Если все до конца продумать нельзя, то продумать главные вехи, а первые части работы продумать досконально.

2.Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления для работы.

3.На рабочем месте (станок, верстак, стол, пол, земля) не должно быть ничего лишнего, чтобы попусту не тыкаться и не искать нужного среди ненужного.

4.Весь инструмент и приспособления должны быть разложены в определенном, по возможности раз навсегда установленном порядке, чтобы можно было все это находить наобум.

5.За работу никогда не надо браться круто, сразу; не срываться с места, а входить в работу исподволь. Голова и тело сами разойдутся и заработают; а если приняться сразу, то скоро

227

и себя, как говориться, зарежешь, и работу «запорешь». После крутого начального порыва работник скоро сдает: и сам будет испытывать усталость, и работу будет портить.

6.По ходу работы надо иногда усиленно приналечь: или для того, чтобы осилить что-нибудь из ряда вон выходящее, или чтобы взять что-нибудь сообща, артельно. В таких случаях не надо сразу налегать, а сначала приладиться, надо все тело и ум настроить, надо, так сказать, зарядиться; дальше надо слегка испробовать, нащупать потребную силу и уже после этого приналечь.

7.Работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча, приступами портит человека и работу.

8.Посадка тела при работе должна быть такая, чтобы и удобно было работать, и в то же время не тратились бы силы на совершенно ненужное держание тела на ногах. По возможности надо работать сидя. Если сидеть нельзя, ноги надо держать расставленными; чтобы выставленная вперед или в сторону нога не срывалась с места, надо устроить укрепу.

9.Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо чаще отдыхать и по возможности сидеть, в легкой работе отдышки редкие, но равномерные.

10.Во время самой работы не надо есть, пить чай, пить в крайнем случае, только для утоления жажды; не надо и курить, лучше курить в рабочие интервалы, чем во время самой работы.

11.Если работа нейдет, то не горячиться, а лучше сделать перерыв, одуматься и применить снова опять-таки тихо; далее нарочно замедлять, чтобы выдержать.

12.Во время самой работы, особенно когда дело нейдет, надо работу прервать, привести в порядок рабочее место, уложить старательно инструмент и материал, смести сор и снова приняться за работу и опять-таки исподволь, но ровно.

13.Не надо в работе отрываться для другого дела, кроме необходимого в самой работе.

14.Есть очень дурная привычка после удачного выполнения работы сейчас же ее показать; вот тут обязательно надо «вытерпеть», так сказать, привыкнуть к успеху, смягчить свое удовлетворение, сделать его внутренним, а то в другой раз в случае неудачи получится «отравление» воли и работа опротивеет.

15.В случае полной неудачи надо легко смотреть на дело и не расстраиваться, начиная снова работу, как будто в первый раз, и вести себя так, как указано в 11-м правиле.

16.По окончании работы надо все прибрать, все положить на определенное место.

Незаслуженно забыты рекомендации А.К. Гастева. Хотя следы еще кое – где сохранились. Например, в учебнике слесарного дела: рекомендации, как стоять у верстака, как держать инструмент, как им работать… В СССР в период великой индустриализации были найдены политические методы получения

больших результатов в малые сроки – появился ГУЛАГ, и не надо стало думать, как платить высокопроизводительному рабочему, чем его стимулировать к повышению квалификации. Тем более, что Ленин отмечал: «И тут становится видно сразу, что если центральной государственной властью можно овладеть в несколько дней, если подавить военное сопротивление … даже по разным углам большой страны можно в несколько недель, то прочное решение задачи поднять производительность труда требует, во всяком случае … нескольких лет. Длительный характер работы предписывается здесь безусловно объективными обстоятельствами». Раскулачивание, насильственное выселение, мобилизация и призыв – эти «методы управления» давали достаточно быстрый результат, а о цене его руководящая сила и не задумывалась.

Платить же приходится до сих пор.

Все яркие общественно - политические события последнего двадцатилетия оценивались политиками новой формации достаточно пессимистично. Так после путча 1993 года в небольшой заметке в «Новой газете» офтальмолог, создатель «Микрохирургии глаза» С. Федоров с грустью писал, сетуя на пассивную позицию народных масс: «Мы просто хотим, чтобы в бараках было

чисто, и давали пайку».

Откликаясь на украинские события по поводу ассоциации с Евросоюзом, М. Прохоров в своем сайте пишет: «С известной долей зависти я смотрю на то, что происходит в политической жизни

228

Украины: не в смысле безвластия и беспорядков, крови на улицах, в которой виноваты обе стороны, а в смысле реальной политической борьбы. Лично мне российское политическое

пространство уже давно напоминает не болото, а подземное озеро с отравленной водой, в котором выживают только рептилии-мутанты».

Выраженная пассивность народных масс проявляется не только в политике, но и в экономике. Не рождаются массово новые Путиловы, Мамонтовы, Морозовы, Поклевские... Почему? Любопытный ответ опять же дают ученые из–за океана. Это они, Мартин Селигман и Стив Майер в 1966 году провели серию экспериментов на собаках. Животных поместили в клетки, предварительно разделив на три группы. Контрольную группу через какое-то время отпустили, не причинив никакого вреда, вторую группу животных подвергали повторяющимся ударам тока, которые можно было прекратить нажатием рычага изнутри, а животных их третьей группы подвергали внезапным ударам тока, которые никак нельзя было предотвратить.

Врезультате у собак выработалась так называемая "приобретенная беспомощность" – реакция на неприятные раздражители, основанная на убежденности в беспомощности перед окружающим миром. Вскоре у животных начали появляться признаки клинической депрессии. Через некоторое время собак из третьей группы выпустили из клеток и посадили в открытые вольеры, из которых легко можно было убежать. Собак вновь подвергли воздействию электрического тока, однако ни одна из них даже не подумала о бегстве. Вместо этого они пассивно реагировали на боль, воспринимая ее как нечто неизбежное. Собаки усвоили для себя из предыдущего негативного опыта, что бегство невозможно и больше не предпринимали никаких попыток выскочить из клетки.

Вболее поздних публикациях Мартин Селигман отмечал: «приобретенная беспомощность» проявляется и в человеческом поведении». Когда животные и люди переживают неприятные ситуации, которые они не в состоянии контролировать (на которые не могут влиять), они обучаются чувству беспомощности и покорности.

Неконтролируемые	Сознательное	Приобретенная
неблагоприятные
	осутствие контроля	беспомощность
события

Приобретенная беспомощность (Learned helplessess) – явление достаточно массовое даже для США. Проявляется в тех случаях, когда человек после длительной службы в армии возвращается в гражданскую жизнь, или пытается социализироваться после длительных сроков заключения, после длительного лечения в госпитале и т.п.

Понятно без лишних рассуждений, что для нашей действительности это явление сверхактуально. И менеджеры обязаны это очень хорошо понимать!

Если человек работал и жил в так называемом ЗАТО, был абсолютно убежден, что делал крайне важную и нужную работу, но не имел необходимости даже «фонды выбивать» в советское время, никогда не считал реальные затраты на выпускаемую продукцию – он страдает приобретенной беспомощностью. И ему даже просто жизнь в свободном поселении уже в тягость, а уж создать новый бизнес, «раскрутить его», сделать конкурентоспособным – утопия. Вот именно поэтому сегодня выделенные в самостоятельные бизнесы так называемые непрофильные активы оборонных предприятий полноценными субъектами рынка стать и не могут. Повторяюсь еще раз: бизнес делают менеджеры, способные стать лидерами.

В дополнение к сказанному приведу результат исследований, проведенных «Левада – центром» в 1990г. Тогда очень захотелось узнать, каков он «советский человек», что его характеризует. И получилось, что наш человек:

229

•Социально пассивный;

•Терпеливый;

•Лукавый.

Икогда я спрашиваю у слушателей семинаров: «Из какого качества вырастает предпринимательская активность?», мне всегда отвечают: «Из лукавства». Понятно, что исследования – результат работы с большим числом респондентов. И не все хором показали именно эти результаты, но подавляющее большинство… А в то время, пока наш народ нарабатывал в себе упомянутые качества, в иных странах

развивалась рыночная экономика, повышалось качество жизни и накапливался опыт управления людьми. Этот опыт систематизировался учеными и появилась на свет вот такая классификация

концепций управления персоналом:

Ресурс

Социальная Система Экономическая

Человек Личность

Управление трудовыми

ресурсами

Управление персоналом

(PERSONNEL (HUMAN LABOUR MANAGEMENT) MANAGEMENT)

	Управление	Социальный менеджмент
	человеческими ресурсами
		(SOCIAL
	(HUMAN RESOURCE
		MANAGEMENT)
	MANAGEMENT)

Характеристики концепций управления человеком в организациях

Традиционная интерпретация по публикациям А.П. Егоршина.

Концепция	Управление	Управление	Управление	Управление
Характерис-	трудовыми	персоналом	человеческими	человеком
Характерис-	ресурсами		ресурсами	(социальный
тика				менеджмент)
Роль человека	Фактор	Ресурс	Социальный	Главный
	производства	организации	ресурс	субъект
				организации
Место	Элемент	Элемент	Элемент	Член
человека	процесса	формальной	социальной	организации –
	труда	структуры	организации	семьи
Функция	Использова-	Управление	Управление	Управление
менеджмен-	ние трудовых	персоналом	человечески-	человеческим

230

та	ресурсов		ми ресурсами	существом
Содержание	Организация	Частичное	Комплексное	Самоуправле-
управления	труда и зара-	управление	управление	ние
	ботной платы	«жизненным	человечески-
		циклом»	ми ресурсами
		человека
Подразде-	Отдел ОТИЗ	Кадровая	Служба	Вся
ление		служба	управления	организация
			человечески-
			ми ресурсами
Главный	Зарплата	Полномочия и	Мотивация	Организацион-
рычаг		ответствен-		ная культура
		ность
Стимулиро-	Оплата	Принцип	Количество и	Качество тру-
вание	рабочего	«заслуг»	качество	довой жизни
	времени		труда,
			реализация
			потребностей
Теоретичес-	Тейлоризм	Бюрократичес	Постбюрокра-	Психология и
кая основа		кая теория	тическая	философия
		организаций	теория	японского
				менеджмента
Обучение	Первичная	Подготовка и	Управление	Обучение в
	подготовка	повышение	развитием	процессе
		квалификаци		карьеры
		и
Современные	Массовое	Средние и	Средние и	Малое
примеры	производство,	крупные	крупные	предпринима-
применения	рутинная	фирмы	фирмы	тельство,
	технология	обычных	высокотехно-	фундаменталь-
		отраслей	логичных	ная наука
			отраслей

По мнению многих ученых концепция управления трудовыми ресурсами, в которой человек рассматривается как один из ресурсов организации, сформировалась в конце IXX века. В развитых странах на смену ей в 30 –х годах ХХ века пришла концепция управления персоналом. Нашла отражение в теории бюрократических организаций,

вкоторой человек рассматривается через формальную роль т.е. должность, а управление осуществляется через административные механизмы – принципы, методы, полномочия, функции.

Во второй половине ХХ века актуализировалась концепция управления человеческими ресурсами. Очень прогрессивная концепция, человек в ней рассматривается как не возобновляемый ресурс, как элемент социальной организации

вединстве 3-х основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В СССР в 80-х годах была сделана попытка «вживить» её в нашу советскую систему отношений. Это проявилось в парадигме «человеческого фактора». Обсуждали много, активно работало в этом направлении общество

231

«Знание» и вся пропагандистская система КПСС, но инородная гуманистическая парадигма была отторгнута социалистическим организмом.

Параллельно в мире сформировалось направление: управление человеком (социальный менеджмент). В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый субъект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Упрощенно можно сказать так: не человек для бизнеса, а бизнес для человека. При всем нашем отставании в гуманистических направлениях есть уже примеры социального менеджмента в сфере малого бизнеса – люди создают бизнес не столько для извлечения прибыли, сколько для самореализации. Например, многочисленные небольшие кадровые агентства и т.п.

Следует отметить, что концептуальный подход «Управление трудовыми ресурсами» до сих пор используется, причем есть такие сферы экономики, где иные подходы малоприменимы. Однако надо признать, что эта концепция в западной версии – очень гуманная по сравнению с тем, что нами изучено в периоды индустриализации и восстановления народного хозяйства после войны. Любой управленец знает, что и сегодня бывают случаи, когда сотрудники провоцируют руководителя «закрутить гайки» по старым традициям.

Итак: системный подход подразумевает глубоко продуманные действия

администрации любой компании в сфере управления персоналом. Начинается

всё с анализа сложившейся кадровой политики, выявления слабых мест. Какая

бы из базовых теоретических концепций интуитивно не использовалась,

алгоритм системной работы с персоналом всё равно будет реализовываться в

полном объёме.

13. Привлечение и отбор персонала

Эта функция в системном подходе – источник пополнения и замены сотрудников. Сегодня появился и прижился новый для нас термин: «кастинг». Одни участники этого изобретают всё более изощренные способы оценки кандидатов, желая выявить всё то, что человек склонен скрывать, а другие учатся (на тренингах!) как эффектно себя предложить и показать то, что хотят увидеть представители потенциального работодателя. Накал страстей усиливается тем фактом, что так называемые HR – менеджеры в основном люди очень молодые, не имеющие достаточной житейской мудрости, но получившие соответствующий диплом. И, желая доказать своё превосходство, особенно над кандидатом (любого возраста), превращают работу по привлечению и отбору в ристалище. Есть великое множество рекомендаций от самых разных авторов о том, как провести стресс – интервью, т.е. умышленно создать стрессовую ситуацию и как выдержать его. Вот один из примеров:

232

«Стресс – интервью – это проверка кандидатов на прочность, проверка хладнокровия, самообладания и выдержки. На настоящий момент метод стрессового интервью становится все более популярным. Работодателей можно понять: кандидат, имеющий хорошую стрессоустойчивость - выгодный сотрудник. (?)

Рассмотрим несколько приемов стресс-интервью, чтобы быть во всеоружии на собеседовании.

Кандидата заставляют ждать

Соискатель приходит в назначенное время, но собеседование не начинается. Ожидание затягивается на 1 час, причем кандидату могут показать, что его собеседник свободен, но по какой-то причине не обращает на него внимания. Кто не вскипит при таком раскладе? Самое интересное состоит в том, что реально за реакциями соискателя следит не указанный ему сотрудник, а совершенно другой, который и выносит окончательный вердикт. В данном случае можно посоветовать проявить инициативу, предложив, например, перенести собеседование по причине занятости нужного сотрудника.

Неконкретный вопрос

Обычно такой вопрос-провокацию интервьюер задает намеренно, чтобы понять, как собеседник выкрутится из сложившейся ситуации. Уточните, что конкретно работодателю интересно знать по данному вопросу. Если вы сами предложили вариант темы разговора, сделайте маленькую паузу, чтобы услышать ответ, а если ответа не последует, то продолжайте развивать тему.

Долгая пауза

Когда вы закончили отвечать на вопрос, а интервьюер сидит и смотрит на вас, ожидая продолжения, не стоит тушеваться. Лучше доброжелательно, спокойно смотреть на собеседника и ждать, когда он задаст новый вопрос.

Компрометирующие вопросы

Интервьюер неожиданно или целой чередой задает вопросы, носящие личный или компрометирующий характер, например: «Есть ли у вас проблемы в личной жизни?», «Почему вы до сих пор не замужем?», «На что вы готовы ради получения этого места?» и т. д. Подобным образом вас провоцируют на агрессивные, заносчивые поступки или слова. Такая проверка на прочность обычно очень хорошо срабатывает и позволяет отсеять на собеседовании тех кандидатов, которые могут повести себя неадекватно в конфликтной ситуации. Вы имеете полное право отказаться отвечать на подобные вопросы. Это добавит вам больше положительных очков в глазах невежливого интервьюера. На любые вопросы можно ответить в спокойной манере в тех рамках, которые вы считаете допустимыми для доверительного разговора.

Перекрестный опрос

Собеседование проводят сразу несколько менеджеров по подбору персонала. При этом один из собеседников настроен дружелюбно, другой же, напротив, занимает агрессивную позицию. Но и тот, и другой задают очень похожие вопросы. Их задача – усыпить бдительность соискателя. Если человек говорит неправду, то рано или поздно он начинает сбиваться и выдает сам себя. Будьте внимательны и осторожны. Помните: слово не воробей. Ваша реакция: главное – продержаться и не потерять самообладания, уважительного тона к собеседникам. Именно этого от вас ждут в ответ на некорректное поведение.

Типичные вопросы для стресс-интервью:

•Что вы можете предложить нашей компании? Зачем нам нанимать вас на работу?

•Как вы реагируете на ситуации, когда во время работы на вас оказывается психологическое давление?

233

•Как часто вам удавалось успешно осуществить крупные проекты?

•Какой зарплаты вы заслуживаете? Почему?

•Вы уверены, что можете рассчитывать на такую высокую зарплату с вашим уровнем профессионализма?

•Опишите ситуацию, когда ваша работа подвергалась критике.

•В чем состоит сущность успеха для вас?

•Не кажется ли вам, что для вас лучше начинать работать в организации несколько иных масштабов?

•Что бы вы сказали, если бы я расценил вашу сегодняшнюю презентацию как очень слабую и неинтересную?

•Вы считаете, что у вас достаточно способностей, чтобы претендовать на эту должность?

•Зачем вы пришли на собеседование? Ведь вы не соответствуете этой должности!

Единый рецепт успешного преодоления стрессового интервью – хладнокровие, рассудительность, высокая степень собранности и демонстрация неизменного уважения к собеседнику. По мере накопления опыта вы научитесь достаточно быстро распознавать провокационные моменты и с легкостью находить из них выход».

(Шевчук, Т. С. Вы ищете работу : практические советы по поиску работы в России).

Эта рекомендация для соискателей приведена только для иллюстрации катастрофического положения дел в сфере работы с персоналом в России в целом. Создатели «стрессового» направления, похоже, не представляют себе реальной жизни и работы, и не задумываются о том, что человек, прошедший такое интервью и не обидевшийся, а принявший решение работать в компании – это «мина замедленного действия». А его беспринципность ещё выше, чем у интервьюеров. Удивляет потрясающая инфантильность адептов этого направления – что с ними будет, если они сами попадут под такое испытание?

Ещё раз обращаю внимание читателя на то, что традиционно кадровые службы занимались в основном регистрацией приема, перевода, увольнения и пр. В замечательные 90-е эти службы просто переименовали, а способны ли их работники осуществлять «управление персоналом» - это вопрос, казавшийся риторическим.

Вспоминаю встречи с директором по персоналу родного флагмана уральской индустрии, произошедшие лет 5 -6 назад. Когда выяснилось, что до этого поста руководитель был начальником производства, я выразил искренний восторг по этому поводу, объясняя это тем, что во главе службы стоит человек, глубоко знающий, кого им надо подбирать, как продвигать и т.д. Желая, видимо, продемонстрировать, что он подходит к работе ответственно, директор провел меня по своим отделам, и познакомил с некоторыми молодыми «профессионалами». Поскольку он сам не получил образования в сфере HR, были приняты на работу очень молодые девушки, имеющие диплом, но не имеющие никакого представления ни о машиностроении, ни об организации работы на предприятии. Так была представлена юная специалистка, занимающаяся «оценкой качества труда начальников цехов». Завод очень большой, цехи огромные, специфика отрасли более чем явная. И отдавать на откуп серьёзнейшее направление работы человеку, имеющему за плечами только школу и ВУЗ – решение легкомысленное. Да и моё интервью с ней только подтвердило непродуманность кадрового решения. То, что за этим начнутся проблемы с людьми, руководителями важнейших производственных структур – об этом и не задумывались.

Это тоже наше наследие. Когда руководящими кадрами в рамках существующей тогда системы занимались партийные органы, эта проблема не казалась сложной. Сегодня ей надо заниматься самим организациям и очень ответственно.

Привлекая новых сотрудников и осуществляя их отбор, следует помнить, что существует такая классификация: «Сотрудники» и «Наемники».

234

	«Наемник» — это не то же, что плохой сотрудник.
	Часто это работник, которого руководитель
	не смог сделать игроком своей команды.

Сотрудник	Наемник
— испытывает живой интерес к общему	— не интересуется ничем, кроме порученного участка
делу;	работы;
— делает все от него зависящее, чтобы	— выполняет свои функции формально: если
добиться хороших результатов и	рабочий день закончился, может бросить работу на
поставленных целей;	середине;
— действует в интересах компании;	— основные выражения: «я все делал по
— чувствует личную ответственность за	инструкции», «а вы мне этого не говорили», «это не
репутацию компании;	моя забота», «мне за это не платят» и др.;
— «включает мозги», выполняя свою	— преследует исключительно личные интересы;
работу;	— перекладывает ответственность за неудачи на
— вносит посильный вклад в успех	внешние факторы (такие как: клиенты, рынок,
компании (инициативен);	государство и т.п.);
— эффективно сотрудничает с	— плохо контактирует с другими подразделениями
подразделениями компании.	компании.

О предрасположенности к тому или иному типу говорят несколько ярких «портретов».

Р о м а н т и к. Человек, создающий атмосферу в коллективе, располагающий к доверию и способный оказать поддержку. Активный участник в организации праздников и поздравлений; хороший исполнитель; эффективен в условиях командной работы, когда ставят долгосрочные цели. Благоприятными являются демократический стиль руководства, общие победы над внешними «врагами» или обстоятельствами. Негативно и разрушительно на него действует внутрикорпоративная конкуренция или, скорее, то, что ее сопровождает. Приоритетными у «романтика» являются социальные потребности — чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, понимание со стороны окружающих, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Такие люди способны сменить работу, если в коллективе процветают интриги, сплетни, вражда. В дружном коллективе «романтики» очень эффективны на этапе «юности» компании, так как для них в большей степени характерен альтруизм. Очень часто проходят с компанией весь путь до угасания ее деятельности. Для таких людей характерен страх перемен, большую ценность имеет «славное прошлое». Даже в ситуации, когда они получают интересное предложение, способны отказаться от него, испытывая чувство долга по отношению к руководителю, коллективу, делу.

П р о ф е с с и о н а л.В отличие от «романтика» не придает большого значения отношениям в коллективе. Для него приоритетами являются профессионализм, успешность и компетентность. По А. Маслоу, такие люди реализуют потребность в уважении (самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании). С точки зрения теории Д. МакКлелланда, «профессионалов» можно отнести к людям, реализующим потребность во власти. Они проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать первоначальные позиции. «Профессионалы» эффективны в ситуациях, когда перед компанией стоит задача стабилизации (этап «зрелости»). Однако они непримиримы, когда работник, с которым они взаимодействуют, не профессионален и ставит работу под угрозу срыва. Предпочитают четкое руководство. Это может быть и авторитарный стиль, главное — чтобы был умный и опытный руководитель. Значимыми для людей этого типа являются: карьера, профессиональный рост, престижность работы, известность фирмы, деловые

235

отношения с непосредственным руководителем, эффективная организация труда, ощущение собственной значимости в коллективе, техническая оснащенность рабочего места.

Н о в а т о р . Инициативен и предприимчив, редко упускает возможность что-то усовершенствовать или предложить что-то новое. От «пустозвона» принципиально отличается потребностью реализовать свою идею. Это лучшее вознаграждение для «новатора». Описывая свои нововведения, он будет говорить не об авторстве, а о результате их внедрения. Главным в его мотивации является стремление к самовыражению, реализации своих потенциальных возможностей и личностному росту. Приоритетной для «новатора» является потребность в успехе

— не провозглашение успеха, а процесс доведения работы до успешного завершения. Такие люди любят ситуации, в которых могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. «Новаторы» эффективны, когда у компании есть потребность в модернизации. Наиболее полно реализуют себя под руководством человека, поддерживающего инициативу, который предоставляет «новатору» определенную степень свободы и не ограничивает его возможности.

Д о б ы т ч и к. Чаще проявляет себя с позиции «наемника». Характерной является повышенная забота о материальном достатке. Это происходит в связи со сменой семейного положения, появлением детей, необходимостью решения квартирного вопроса и т.п. Чаще это временная доминанта, под которую может попасть и «профессионал», и «новатор», и «романтик». Если у компании достаточно возможностей, чтобы позволить работнику удовлетворить материальные потребности, тогда приоритетными мотивами «добытчика» могут стать мотивы, важные для компании.Среди «добытчиков» можно выделить такой подтип, как «семьянин». Для этой категории людей характерна ориентация на семью. При этом речь не идет о разумном балансе между профессиональной и семейной составляющими жизни человека. Трудно рассчитывать, что «семьянин» проведет праздники или выходные на работе, даже если от этого многое зависит. Для такого типа работника очень важен социальный пакет, в который входят услуги для семьи. Легче всего найти таких людей на государственной службе. Различные льготы на летний отдых, лечение, обучение являются якорем, который накрепко держит такого работника в компании. Подобная позиция не исключает хорошего профессионального уровня.

Л е т у н. Не бывает «сотрудником» в силу краткосрочности найма. Узнаваем по внушительному списку рабочих мест. Причины частой смены работы различны и не всегда «отрицательны»:

—несформированность системы мотивов и профессиональных интересов порождает сильную зависимость от внешних факторов. Внутренних приоритетов нет;

—ориентированность на приобретение нового опыта, повышение квалификации; однако приобретенные знания «летуны» не в состоянии применить творчески;

—нежелание выполнять рутинную работу — неудержимо стремятся к интересному содержанию. Основной аргумент: «Я все в этой работе знаю, мне уже неинтересно»;

—личностные проблемы: конфликтность, неуживчивый характер, необязательность и т.п. Чаще в конфликтных ситуациях используют стратегию «убегания» с театральными жестами (хлопанье дверью, периодическая подача заявлений об уходе и т.п.). Если они не успевают первыми сделать это, инициатива в отказе от их услуг может принадлежать работодателю;

—отсутствие силы воли, «стержня».

Со б с т в е н н и к. Иметь такого человека в «сотрудниках» — большое дело, так как в позиции «наемника» он может представлять скрытую угрозу для предприятия. Как правило, это хороший руководитель: толковый и целеустремленный, самостоятельный и энергичный. К любому делу относится как к собственному. Положительное в этом то, что такой человек самостоятелен в достижении поставленных целей и, как правило, использует весь свой потенциал. Обратная сторона медали: он явно или неявно будет вести постоянную борьбу за власть, расширение круга полномочий и т.д. Самый крайний и весьма распространенный вариант: он может создать конкурентный бизнес. Приоритетными для «собственника» являются независимость,

236

удовлетворение от работы, возможность активно влиять на ход событий, высокий уровень ответственности. В некоторых ситуациях он нацелен на приобретение нового опыта, связей, знаний, на возможность сделать карьеру. «Собственников» следует отличать от «лжесобственников» — категории людей, которые в собственном бизнесе видят только возможность высокого дохода и не отличаются необходимыми способностями. «Крючком» для работников с позицией «собственника» является перспектива получить долю в бизнесе работодателя.

П о п у т ч и к. Скорее ситуативный вариант. Может быть очень хорошим специалистом, но из-за отсутствия возможности найти идеальную компанию или работу соглашается на уже имеющееся предложение. Опасно то, что он воспринимает эту работу как временную. Настроение «на чемоданах» весьма негативно сказывается на лояльности такого работника к компании. С таким настроением он может проработать не один год и, как только получит нужное предложение, может все бросить, не задумываясь.

Возможно, при ознакомлении с резюме и проведении собеседования следует выявить, в какую из последних категорий (портретов) вероятнее всего попадает кандидат, и в соответствии с этим обдумывать решение.

Какую информацию могут дать представителю работодателя отдельные методы отбора:

Методы	Стандар-	Интер-	Решение	Тестиро-	Проверка	Группо-	Медиц.
__________	тный	вью	пробных	вание	рекомен-	вые	обследо-
Качества			задач		даций	методы	вание
Интеллект		+	+	+		+
Образование	+	+

Профессиональ-	+	+	+		+	+
ный опыт
Состояние		+			+		+
здоровья
Личностные		+		+	+	+
характеристики
Мотивация,		+	+	+	+	+
отношение к
работе
Коммуникатив-		+		+	+	+
ные качества
Наличие		+	+	+	+	+	+
противопоказа-
ний к работе
Моральные		+		+	+	+
качества
(честность,
трудовая этика,
ответственность)

О резюме.

Эта книга – справочник для управленцев. Поэтому имеет смысл привести типовой план подготовки резюме соискателя должности. Могут быть и другие варианты – может быть, для вашей вакансии желательно узнать что - то ещё. В этом случае вместе с объявлением о вакансии следует предложить потенциальным соискателям и форму (бланк) резюме. Этот документ может многое сказать о человеке до встречи с ним: грамотность, владение профессиональными

237

категориями, воспитанность и многое другое. Поэтому работодателю надо уметь читать резюме! И приглашать на собеседование только тех кандидатов, кто действительно заинтересовал Вас. Если же просто не все ясно из резюме, можно уточнить то, что оказалось неясным, по телефону. Телефонный разговор гораздо информативнее электронного письма: Вы слышите речь, интонации, можете оценить искренность высказываний, скорость мысли. Вы должны продемонстрировать во время этого разговора максимальную доброжелательность, тактичность, уважение к собеседнику. Ничто не должно напоминать допрос!

Итак, типовой вариант резюме:

Ф.И.О.:

Дата рождения: Адрес: Телефон:

Эл. почта:

Пожелания к будущей работе:

•Должность:

•Зарплата:

Опыт работы:

•Последнее место работы:

•Годы работы:

•Ваша должность:

•Должностные обязанности и, если есть, достижения:

o Предпоследнее место работы: o Годы работы:

o Ваша должность:

o Должностные обязанности и, если есть, достижения:

Укажите прочие места работы, если такие были.

Образование:

Годы учебы:

Учебное заведение:

Специальность:

Повышение квалификации:

(если повышали, укажите полученную квалификацию, учебное заведение, год получения).

Профессиональные знания и умения:

Расскажите о полученных ранее знаниях и умениях, которые пригодятся вам на желаемой должности, в том числе знание иностранных языков и степень владения компьютером.

Дополнительные сведения:

Необязательная, часть резюме. Если это уместно, опишите свое семейное положение, личные качества и увлечения. Здесь же можно предупредить, готовы ли вы к командировкам.

238

Если Вы уже пригласили соискателя на собеседование – подготовьтесь к нему тщательно. Продумайте вопросы, стиль поведения, возможную реакцию на то, что Вы говорите. Обязательно расскажите, что представляет собой ваша компания, тот участок работы, на который вы подбираете сотрудника, дайте характеристику сложившейся корпоративной культуры, будьте готовы сформулировать ваши ожидания относительно кандидата. Чтобы узнать побольше о его способностях, полезно предложить ему до первого собеседования выполнить какое-нибудь задание, например, посетить один из ваших магазинов, ресторанов или офисов, заглянуть на вашу страницу в Интернете и написать о своих наблюдениях. Вы сможете узнать о человеке достаточно много.

Функции и алгоритм собеседования при приёме на работу:

Разъяснение:

•Содержания работы

•Особенностей компании

Решение	Нет
Решение
кандидата

Да

Взаимные ожидания сторон

Решение	Нет
кандидата
	Да

Помощь кандидату в осознании того, что он желает получить эту работу

Да	Решение	Нет
	Решение

кандидата

239

Соответствие человека работе или соответствие человека организации?

Для претендента на рабочее место важно, чтобы работа была для него подходящей, а для организации – работодателя важно, чтобы нанятый работник подходил для предлагаемый работы. Другими словами, это двусторонний процесс. Претенденты на вакансию должны получить реалистичное представление о предлагаемой работе, чтобы они могли решить, действительно ли они хотят получить эту работу и смогут ли они хорошо выполнять её. Кроме того, они должны получить общее представление об организации – работодателе, чтобы решить, подходит ли она им.

Соответствие человека работе

Традиционный подход к поиску и отбору персонала основывается на мнении, согласно которому организация должна как можно точнее сформулировать требования к предлагаемой работе, а затем искать претендентов, чьи личные характеристики соответствуют этим требования. Этот подход основан на предположении о том, что поведение человека определяется индивидуальными характеристиками людей, из чего следует, что техники отбора должны быть ориентированы на оценку и измерение таких индивидуальных характеристик и сравнение их с теми, которые требуются для успешного выполнения работы.

Соответствие человека организации

Известно, что успешное выполнение работы в одной организации не обязательно означает способность успешно справляться с аналогичной работой в другой организации. Менеджер должен подумать не только о том, обладает ли кандидат техническими приёмами, необходимыми для выполнения предлагаемой работы, но и о том, насколько он совместим с культурой организации.

Не забуду, как в областном союзе промышленников и предпринимателей «пошла волна» привлечения новых, порой очень молодых и амбициозных сотрудников. На моё замечание, что отдельные, вновь привлеченные люди не «вписываются» в сложившийся патерналистский характер отношений с организациями – членами, генеральный директор ответил, что это очень полезно - привлекать «свежую кровь». Когда же выяснилось, что «свежая кровь» имеет амбиции такого уровня, при котором места нет ни генеральному директору, ни остальной правящей верхушке, пришлось применять «хирургические методы». Ничего полезного классика оживления внутренних процессов не принесла.

Определение требований к работе и кандидату.

Для того, чтобы подобрать подходящего работника, Вы должны иметь ясное представление о предлагаемой работе и определенных профессиональных умениях и личностных качествах, необходимых для успешного её выполнения. Эта цель может быть достигнута поэтапно (см. рис. ниже). Однако перед анализом работы или, что ещё лучше, после такого анализа Вы можете рассмотреть вопрос о том, следует ли вообще заполнять эту вакансию.

Анализ работы.	Должностная	Анализ организации.
Детально изучите	инструкция.	Выясните
	Опишите
содержание работы		требования
	ответственность
		организации

Требования к исполнителю. Сформулируйте необходимые характеристики

240

1 / 331 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

#
06.03.2016268.43 Кб12guitar_Albiniz_Asturias_Gt.pdf
#
06.03.20162.7 Mб135Gurov_Prodvizhenie_biznesa_v_Internet._Vse_o_PR_i_reklame_v_seti.153938.doc
#
06.03.20166.32 Mб20Ingate - BRAND №1 как повысить узнаваемость в сети - 2014.pdf
#
06.03.201658.37 Кб10IZM_1_isp__2_semestr_Ekz_voprosy_predvaritel.doc
#
06.03.2016140.82 Кб56izm_bilety_Ot_Zhanki.docx
#
06.03.201619.23 Mб98Lideru_o_menedzhmente.pdf
#
31.08.2019102.91 Кб83Mis-en-Scene.doc
#
06.03.20162.88 Mб30Mozart_.pdf
#
06.03.20161.78 Mб84Muzykalno-kompyuterny_slovar.pdf
#
06.03.2016350.27 Кб46obshchee_fortepiano.pdf
#
06.03.20161.08 Mб15Poczet-K.pdf