Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Скачиваний:
10
Добавлен:
12.03.2016
Размер:
42.5 Кб
Скачать
  1. Теория организации в действии

Все темы, которые будут обсуждаться в книге, иллюстрируются историей Xerox. К примеру, неспособность компании реагировать (или контролировать их) на такие элементы быстро меняющейся окружающей среды, как конкуренты, заказчики и кредиторы, или осуществлять стратегические или структурные изменения, помогающие компании стать более эффективной; внутренние нарушения этики; трудности решения проблем, связанных с большим объемом организации или ее чрезмерной бюрократизацией; отсутствие разумного контроля издержек; злоупотребление властью и политические игры менеджеров, вызывающие конфликты и способствующие дальнейшему погружению компании в хаос; устаревшая корпоративная культура, душащая инновации и перемены. Этими вопросами и занимается теория организации. Ее знание помогло Энн Малкахи и другим высшим руководителям найти правильную стратегию, структуру и план возрождения гигантской компании. Конечно, концепции теории организации приложимы не только к Xerox. Менеджеры AirTran Airways в трудные времена использовали их для расширения своего бизнеса. Хотя многие транспортные компании несли большие убытки и для покрытия гигантских расходов искали государственных кредитов, AirTran, развивая тесное межорганизационное партнерство, продолжала устойчиво расти2. Компания eBay построила бурно развивающийся бизнес, используя новую технологию создания «он-лайнового блошиного рынка» (on-line flea market). Kinko, Hewlett-Packard и Ford Motor Company предприняли значительные структурные изменения, используя концепции теории организации. Теория организации также применима к работе некоммерческих организаций вроде Girl Scouts, American Humane Association, местных организаций досуга, колледжей и университетов и Make-a-Wish Foundation, гранты которого дают надежду смертельно больным детям.

Сама теория берет уроки у организаций и делает их достоянием студентов и менеджеров. История падения Xerox имеет большое значение, поскольку показывает уязвимость даже больших и успешных организаций. Уроки не усваиваются сами собой, а сила организаций зависит от людей, принимающих решения. Организации не статичны; они постоянно приспосабливаются к изменениям в окружающей их внешней среде. Сегодня многие компании фактически требуют преобразования в совершенно иные организации, поскольку к этому вынуждает их среда.

Текущие проблемы

Исследования, проведенные в сотнях организаций, создают базу знаний, необходимую для того, чтобы сделать Xerox и другие организации более эффективными.

Проблемы, с которыми организации сталкиваются сегодня, существенно отличаются от тех, что были в прошлом; поэтому концепция организаций и организационная теория эволюционируют. Мир сегодня меняется быстрее, чем когда бы то ни было ранее. По данным опроса высших руководителей (top executives), умение справиться с резкими изменениями составляет наиболее типичную проблему для менеджеров и организаций3. Особые проблемы представляют глобальная конкуренция, соблюдение этических стандартов и политика социальной ответственности, быстрое реагирование на изменения окружающей среды и нужд потребителей, менеджмент виртуальной рабочей среды и поддержка разнообразия.

Глобальная конкуренция Известный штамп «мир становится меньше» для сегодняшних компаний весьма актуален. Успехи технологии и средств связи резко сокращают время, необходимое для того, чтобы что-то предпринять в любой точке земного шара, от лет до секунд. По мере того как торговые ограничения ослабевают, а связь становится быстрее и дешевле, вкусы потребителей сближаются в отношении как одежды, так и мобильных телефонов; бизнес становится глобальным. В XXI веке люди везде чувствуют себя «как дома». Компании могут размещать свои отделения в любом месте, где это целесообразно для бизнеса. Высшее руководство может находиться в одной стране, а научно-исследовательский состав и производство — в других. С этим связана еще одна тенденция: чтобы использовать преимущества глобализации, некоторые функции по контракту передаются организациям в других странах или зарубежным партнерам. General Motors организует совместное предприятие с российским производителем автомобилей АвтоВАЗ, чтобы продавать разработанный российскими дизайнерами спортивный велосипед под маркой Chevrolet на новых мировых рынках4. Компании Nortel Networks, Reebok и American Express заключают в Индии контракты с компаниями, занимающимися информационными технологиями, которые ведут их бухгалтерию, управляют поставками, счетами и кредитными карточками. Корейская компания Samsung Electronics, располагающая производственными мощностями в 14 странах, имеет долгосрочные контракты на поставку комплектующих изделий для компьютерных фирм США. Недавно она разработала новую модель портативного компьютера (laptop), который будет производить Dell Computer Corp. в Техасе5.

Хотя растущая взаимозависимость компаний дает много преимуществ, она также приводит к крайнему усложнению среды, в которой они существуют. Чтобы выжить, организации должны научиться существовать в чужих часовых поясах, культуре и географии. И большие и маленькие фирмы стремятся к хорошей структуре и методам работы, позволяющим получить выгоду от глобальной взаимозависимости и минимизировать ее недостатки.

Этика и социальная ответственность Этика и социальная ответственность становятся важнейшими темами корпоративной Америки. Когда эта книга уже была написана, перечень корпораций, вовлеченных в финансовые скандалы, продолжал расти. Грязная история началась, когда лидеры амбициозной Enron Corporation признали, что они раздували прибыли и скрывали долги в ряде компаний. Руководство хорошо на этом наживалось, а когда компания лопнула, сотрудники и рядовые вкладчики потеряли миллиарды. Arthur Andersen LLP — аудитор компании — была обвинена в помехах правосудию, поскольку в ее недрах были уничтожены тонны важных документов. В течение нескольких месяцев после краха Enron этический шторм набирал силу. Руководство другой компании — WorldCom — обвинили в бухгалтерских махинациях, повысивших прибыли компании до небывало высокого уровня в 3,8 млрд долл. Уважаемый прежний генеральный директор компании Tyco был обвинен в уклонении от уплаты налогов и тайном использовании средств фирмы в личных целях. Попала под следствие Adelphia Communications; ее обвинили в сокрытии ссуды в 3,9 млрд долл. родственниками основателя компании. Руководство ImClone обвинили в распространении конфиденциальной информации друзьям и членам семьи, включая Марту Стьюарт (Martha Stewart), побудившую их продать свои акции, когда стало известно, что FDA не одобрит основной препарат ImClone6. Примеры можно продолжать до бесконечности. С коррупцией такого масштаба мы никогда раньше не сталкивались, а ее последствия в организациях или в обществе в целом скажутся годы спустя.

Хотя некоторые руководители и государственные служащие продолжают настаивать на том, что все это — ложка дегтя в бочке меда, у людей с улицы быстро создается впечатление, что руководители всех корпораций — обманщики7. Народ не любит беспорядка, поэтому руководство компаний ожидает значительного давления со стороны правительства и общественности, требующих соблюдения этических и профессиональных стандартов в отношении организаций и их работников.

Быстрота реагирования Третья проблема организаций — быстрое и решительное реагирование на изменения окружающей среды, внутренние кризисы или смену пожеланий заказчиков. Большую часть XX в. организации действовали в относительно стабильном окружении. Поэтому менеджеры могли основное внимание уделять структурам и системам, позволяющим организации развиваться плавно и эффективно. Не было необходимости искать новые способы преодоления растущей конкуренции, выявлять малейшие изменения окружающей среды и смену желаний потребителей. Ситуация начала меняться в 1980-е годы, и сейчас она принципиально иная. Руководители компаний обнаружили, что их организации должны быть всегда готовы к изменениям и адаптации. Ниже в рубрике «Успех замысла» рассказывается, как Royal Dutch/Shell использовала новый подход для создания организации, способной быстро реагировать на внешние изменения.

Сегодня потребители ожидают, что новые товары и услуги будут появляться чаще и распространяться быстрее, поэтому организации должны реагировать на эти новые требования. Люди также хотят, чтобы товары и услуги полнее удовлетворяли их запросы. Компании, занятые массовым производством и поставками, должны располагать новыми компьютерными системами, позволяющими изготавливать необычные изделия и иметь гибкие системы поставок, позволяющие поставлять товары от изготовителя непосредственно к потребителю.

Следующая проблема — уже технического свойства. Известно, что финансовой основой сегодняшней экономики служат уже не машины и фабрики, а информация. В США 50 лет назад материально-техническая база составляла 73% активов нефинансовых корпораций. Сегодня ее доля уже равняется 53%8. Для руководителей организаций это означает, что основным фактором в производстве становится информация. Поэтому менеджеры должны предоставлять сотрудникам больше возможностей для раскрытия их способностей. Люди, а не техника, имеют способности и знания и делают конкурентоспособной компанию.

В современном беспорядочном мире от руководителей требуется умение ожидать неожиданного и быть готовым к быстрым изменениям и возможным кризисам. После террористических актов в США на первый план выходит антикризисное управление. Необходимость этой концепции также подтверждают жесткая экономическая ситуация, неустойчивость биржи, изменчивость вкусов потребителей, повсеместные скандалы, связанные с нарушением этических норм, в целом — резкие и мгновенные изменения в окружающей среде.

Автоматизированное рабочее место Некоторые менеджеры старой закалки в современно оборудованном рабочем пространстве испытывают известные неудобства. Информационные технологии буквально захлестнули организации, и именно они определяют их структуру и менеджмент. Сегодня многие большую часть работы выполняют на компьютере; они могут входить в состав виртуальных команд и связываться с коллегами, находящимися в любой точке мира по электронной почте. Организации буквально опутаны электронными сетями. Мир переживает бум электронного бизнеса; он все больше и больше из физического пространства переходит в цифровое и сетевое. Некоторые организации, стремясь к наивысшим результатам, выдвигают электронный бизнес на первый план. Dell Computer Corp., пионер использования цепи прямых поставок через Интернет (end-to-end digital supply-chain networks), принимает заказы, приобретает комплектующие изделия у поставщиков, координирует свои действия с партнерами-производителями и доставляет потребителям изделия, точно соответствующие их конкретным пожеланиям. Тенденция работы без посредников затронула все отрасли производства, побуждая группу консультантов Гарвардского университета прийти на конференции к выводу, что бизнес сегодня должен строиться так же, как в Dell9. Эти тенденции означают, что руководители организаций должны не только быть технически компетентными, но и нести ответственность за менеджмент в виртуальном пространстве, контакты в котором выходят далеко за физические пределы организаций и формируют гибкие электронные связи между компанией, ее сотрудниками, поставщиками, партнерами и потребителями10.

Разнообразие Разнообразие стало фактом жизни, который ни одна организация не должна оставлять без внимания. Рабочая сила, так же как и потребители, меняется по возрасту, полу, расовой и национальной принадлежности, сексуальной ориентации и физическим возможностям. Организации все больше становятся интернациональными. Посмотрите на структуру консалтинговой фирмы McKinsey & Со. В 1970-е годы большинство консультантов были американцами; однако к 1999 г. ее старшим партнером стал иностранец — Раджат Гупта (Rajat Gupta) из Индии. Среди консультантов американцы составляют только 40%, а остальные сотрудники фирмы — уроженцы 40 разных стран". Основу работников сегодня составляют люди более зрелого возраста. Заметно увеличилось число женщин, представителей разных рас и иммигрантов, ищущих работу и возможность выбиться в люди.

Ссылки

  1. Dennis К. Berman, Crunch Time, BusinessWeek Frontier (April 24, 2000), F28-F38.

  2. Kim Severson, Cereal Crunch: Manufacturers Struggle to Keep Us Loyal to the Bowl, The San Francisco Chronicle, August 29, 2001, WB1; Dave Carpenter, Lavish Office Parties Rare This Year, AP story in Johnson City Press (December 1, 2001), 21,

  3. Rick Brooks, Home Depot Turns Copycat in Its Efforts to Stoke New Growth, The Wall Street Journal (November 21, 2000), A1.

  1. Dana Milbank, Aluminum Producers, Aggressive and Agile, Outfight Steelmakers, The Wall Street Journal (July 1,1992), A1.

  2. Jonathan Welsh, Prettifying the Pickup Truck, The Wall Street Journal (August 30, 2002), B1, B4.

  3. Aaron Bernstein, The Time Bomb in the Workforce: Illiteracy, BusinessWeek (February 25, 2002), 122.

  4. Ann Carrns, Point Taken: Hit Hard by Imports, American Pencil Icon Tries to Get a Grip, The Wall Street Journal (November 24,1999), A1, A6.

  5. Michael Hickins, Brand Names Losing Luster for Affluent Customers, Management Review (June 1999), 9; and Ellen Neuborne with Kathleen Kerwin, Generation Y, BusinessWeek (February 15,1999), 80—88.

  6. Greg Ip and Russell Gold, Open Wallets: In Uneasy Times, Consumers Boost a Fragile U.S. Economy, The Wall Street Journal (September 3, 2002), A1, A8.

  1. Arlene Weintraub with Faith Keenan, The Clone Wars, BusinessWeek (March 25, 2002), 94—96; Devin Leonard, The Most Valuable Square Foot in America, Fortune (April 1, 2002), 118—124; Chana R. Schoenberger, The Internet of Things, Forbes (March 18, 2002), 155.