Задания Социология управления / 1 глава Дафт
.doc-
Теория организации в действии
Все темы, которые будут обсуждаться в книге, иллюстрируются историей Xerox. К примеру, неспособность компании реагировать (или контролировать их) на такие элементы быстро меняющейся окружающей среды, как конкуренты, заказчики и кредиторы, или осуществлять стратегические или структурные изменения, помогающие компании стать более эффективной; внутренние нарушения этики; трудности решения проблем, связанных с большим объемом организации или ее чрезмерной бюрократизацией; отсутствие разумного контроля издержек; злоупотребление властью и политические игры менеджеров, вызывающие конфликты и способствующие дальнейшему погружению компании в хаос; устаревшая корпоративная культура, душащая инновации и перемены. Этими вопросами и занимается теория организации. Ее знание помогло Энн Малкахи и другим высшим руководителям найти правильную стратегию, структуру и план возрождения гигантской компании. Конечно, концепции теории организации приложимы не только к Xerox. Менеджеры AirTran Airways в трудные времена использовали их для расширения своего бизнеса. Хотя многие транспортные компании несли большие убытки и для покрытия гигантских расходов искали государственных кредитов, AirTran, развивая тесное межорганизационное партнерство, продолжала устойчиво расти2. Компания eBay построила бурно развивающийся бизнес, используя новую технологию создания «он-лайнового блошиного рынка» (on-line flea market). Kinko, Hewlett-Packard и Ford Motor Company предприняли значительные структурные изменения, используя концепции теории организации. Теория организации также применима к работе некоммерческих организаций вроде Girl Scouts, American Humane Association, местных организаций досуга, колледжей и университетов и Make-a-Wish Foundation, гранты которого дают надежду смертельно больным детям.
Сама теория берет уроки у организаций и делает их достоянием студентов и менеджеров. История падения Xerox имеет большое значение, поскольку показывает уязвимость даже больших и успешных организаций. Уроки не усваиваются сами собой, а сила организаций зависит от людей, принимающих решения. Организации не статичны; они постоянно приспосабливаются к изменениям в окружающей их внешней среде. Сегодня многие компании фактически требуют преобразования в совершенно иные организации, поскольку к этому вынуждает их среда.
Текущие проблемы
Исследования, проведенные в сотнях организаций, создают базу знаний, необходимую для того, чтобы сделать Xerox и другие организации более эффективными.
Проблемы, с которыми организации сталкиваются сегодня, существенно отличаются от тех, что были в прошлом; поэтому концепция организаций и организационная теория эволюционируют. Мир сегодня меняется быстрее, чем когда бы то ни было ранее. По данным опроса высших руководителей (top executives), умение справиться с резкими изменениями составляет наиболее типичную проблему для менеджеров и организаций3. Особые проблемы представляют глобальная конкуренция, соблюдение этических стандартов и политика социальной ответственности, быстрое реагирование на изменения окружающей среды и нужд потребителей, менеджмент виртуальной рабочей среды и поддержка разнообразия.
Глобальная конкуренция Известный штамп «мир становится меньше» для сегодняшних компаний весьма актуален. Успехи технологии и средств связи резко сокращают время, необходимое для того, чтобы что-то предпринять в любой точке земного шара, от лет до секунд. По мере того как торговые ограничения ослабевают, а связь становится быстрее и дешевле, вкусы потребителей сближаются в отношении как одежды, так и мобильных телефонов; бизнес становится глобальным. В XXI веке люди везде чувствуют себя «как дома». Компании могут размещать свои отделения в любом месте, где это целесообразно для бизнеса. Высшее руководство может находиться в одной стране, а научно-исследовательский состав и производство — в других. С этим связана еще одна тенденция: чтобы использовать преимущества глобализации, некоторые функции по контракту передаются организациям в других странах или зарубежным партнерам. General Motors организует совместное предприятие с российским производителем автомобилей АвтоВАЗ, чтобы продавать разработанный российскими дизайнерами спортивный велосипед под маркой Chevrolet на новых мировых рынках4. Компании Nortel Networks, Reebok и American Express заключают в Индии контракты с компаниями, занимающимися информационными технологиями, которые ведут их бухгалтерию, управляют поставками, счетами и кредитными карточками. Корейская компания Samsung Electronics, располагающая производственными мощностями в 14 странах, имеет долгосрочные контракты на поставку комплектующих изделий для компьютерных фирм США. Недавно она разработала новую модель портативного компьютера (laptop), который будет производить Dell Computer Corp. в Техасе5.
Хотя растущая взаимозависимость компаний дает много преимуществ, она также приводит к крайнему усложнению среды, в которой они существуют. Чтобы выжить, организации должны научиться существовать в чужих часовых поясах, культуре и географии. И большие и маленькие фирмы стремятся к хорошей структуре и методам работы, позволяющим получить выгоду от глобальной взаимозависимости и минимизировать ее недостатки.
Этика и социальная ответственность Этика и социальная ответственность становятся важнейшими темами корпоративной Америки. Когда эта книга уже была написана, перечень корпораций, вовлеченных в финансовые скандалы, продолжал расти. Грязная история началась, когда лидеры амбициозной Enron Corporation признали, что они раздували прибыли и скрывали долги в ряде компаний. Руководство хорошо на этом наживалось, а когда компания лопнула, сотрудники и рядовые вкладчики потеряли миллиарды. Arthur Andersen LLP — аудитор компании — была обвинена в помехах правосудию, поскольку в ее недрах были уничтожены тонны важных документов. В течение нескольких месяцев после краха Enron этический шторм набирал силу. Руководство другой компании — WorldCom — обвинили в бухгалтерских махинациях, повысивших прибыли компании до небывало высокого уровня в 3,8 млрд долл. Уважаемый прежний генеральный директор компании Tyco был обвинен в уклонении от уплаты налогов и тайном использовании средств фирмы в личных целях. Попала под следствие Adelphia Communications; ее обвинили в сокрытии ссуды в 3,9 млрд долл. родственниками основателя компании. Руководство ImClone обвинили в распространении конфиденциальной информации друзьям и членам семьи, включая Марту Стьюарт (Martha Stewart), побудившую их продать свои акции, когда стало известно, что FDA не одобрит основной препарат ImClone6. Примеры можно продолжать до бесконечности. С коррупцией такого масштаба мы никогда раньше не сталкивались, а ее последствия в организациях или в обществе в целом скажутся годы спустя.
Хотя некоторые руководители и государственные служащие продолжают настаивать на том, что все это — ложка дегтя в бочке меда, у людей с улицы быстро создается впечатление, что руководители всех корпораций — обманщики7. Народ не любит беспорядка, поэтому руководство компаний ожидает значительного давления со стороны правительства и общественности, требующих соблюдения этических и профессиональных стандартов в отношении организаций и их работников.
Быстрота реагирования Третья проблема организаций — быстрое и решительное реагирование на изменения окружающей среды, внутренние кризисы или смену пожеланий заказчиков. Большую часть XX в. организации действовали в относительно стабильном окружении. Поэтому менеджеры могли основное внимание уделять структурам и системам, позволяющим организации развиваться плавно и эффективно. Не было необходимости искать новые способы преодоления растущей конкуренции, выявлять малейшие изменения окружающей среды и смену желаний потребителей. Ситуация начала меняться в 1980-е годы, и сейчас она принципиально иная. Руководители компаний обнаружили, что их организации должны быть всегда готовы к изменениям и адаптации. Ниже в рубрике «Успех замысла» рассказывается, как Royal Dutch/Shell использовала новый подход для создания организации, способной быстро реагировать на внешние изменения.
Сегодня потребители ожидают, что новые товары и услуги будут появляться чаще и распространяться быстрее, поэтому организации должны реагировать на эти новые требования. Люди также хотят, чтобы товары и услуги полнее удовлетворяли их запросы. Компании, занятые массовым производством и поставками, должны располагать новыми компьютерными системами, позволяющими изготавливать необычные изделия и иметь гибкие системы поставок, позволяющие поставлять товары от изготовителя непосредственно к потребителю.
Следующая проблема — уже технического свойства. Известно, что финансовой основой сегодняшней экономики служат уже не машины и фабрики, а информация. В США 50 лет назад материально-техническая база составляла 73% активов нефинансовых корпораций. Сегодня ее доля уже равняется 53%8. Для руководителей организаций это означает, что основным фактором в производстве становится информация. Поэтому менеджеры должны предоставлять сотрудникам больше возможностей для раскрытия их способностей. Люди, а не техника, имеют способности и знания и делают конкурентоспособной компанию.
В современном беспорядочном мире от руководителей требуется умение ожидать неожиданного и быть готовым к быстрым изменениям и возможным кризисам. После террористических актов в США на первый план выходит антикризисное управление. Необходимость этой концепции также подтверждают жесткая экономическая ситуация, неустойчивость биржи, изменчивость вкусов потребителей, повсеместные скандалы, связанные с нарушением этических норм, в целом — резкие и мгновенные изменения в окружающей среде.
Автоматизированное рабочее место Некоторые менеджеры старой закалки в современно оборудованном рабочем пространстве испытывают известные неудобства. Информационные технологии буквально захлестнули организации, и именно они определяют их структуру и менеджмент. Сегодня многие большую часть работы выполняют на компьютере; они могут входить в состав виртуальных команд и связываться с коллегами, находящимися в любой точке мира по электронной почте. Организации буквально опутаны электронными сетями. Мир переживает бум электронного бизнеса; он все больше и больше из физического пространства переходит в цифровое и сетевое. Некоторые организации, стремясь к наивысшим результатам, выдвигают электронный бизнес на первый план. Dell Computer Corp., пионер использования цепи прямых поставок через Интернет (end-to-end digital supply-chain networks), принимает заказы, приобретает комплектующие изделия у поставщиков, координирует свои действия с партнерами-производителями и доставляет потребителям изделия, точно соответствующие их конкретным пожеланиям. Тенденция работы без посредников затронула все отрасли производства, побуждая группу консультантов Гарвардского университета прийти на конференции к выводу, что бизнес сегодня должен строиться так же, как в Dell9. Эти тенденции означают, что руководители организаций должны не только быть технически компетентными, но и нести ответственность за менеджмент в виртуальном пространстве, контакты в котором выходят далеко за физические пределы организаций и формируют гибкие электронные связи между компанией, ее сотрудниками, поставщиками, партнерами и потребителями10.
Разнообразие Разнообразие стало фактом жизни, который ни одна организация не должна оставлять без внимания. Рабочая сила, так же как и потребители, меняется по возрасту, полу, расовой и национальной принадлежности, сексуальной ориентации и физическим возможностям. Организации все больше становятся интернациональными. Посмотрите на структуру консалтинговой фирмы McKinsey & Со. В 1970-е годы большинство консультантов были американцами; однако к 1999 г. ее старшим партнером стал иностранец — Раджат Гупта (Rajat Gupta) из Индии. Среди консультантов американцы составляют только 40%, а остальные сотрудники фирмы — уроженцы 40 разных стран". Основу работников сегодня составляют люди более зрелого возраста. Заметно увеличилось число женщин, представителей разных рас и иммигрантов, ищущих работу и возможность выбиться в люди.
Ссылки
-
Dennis К. Berman, Crunch Time, BusinessWeek Frontier (April 24, 2000), F28-F38.
-
Kim Severson, Cereal Crunch: Manufacturers Struggle to Keep Us Loyal to the Bowl, The San Francisco Chronicle, August 29, 2001, WB1; Dave Carpenter, Lavish Office Parties Rare This Year, AP story in Johnson City Press (December 1, 2001), 21,
-
Rick Brooks, Home Depot Turns Copycat in Its Efforts to Stoke New Growth, The Wall Street Journal (November 21, 2000), A1.
-
Dana Milbank, Aluminum Producers, Aggressive and Agile, Outfight Steelmakers, The Wall Street Journal (July 1,1992), A1.
-
Jonathan Welsh, Prettifying the Pickup Truck, The Wall Street Journal (August 30, 2002), B1, B4.
-
Aaron Bernstein, The Time Bomb in the Workforce: Illiteracy, BusinessWeek (February 25, 2002), 122.
-
Ann Carrns, Point Taken: Hit Hard by Imports, American Pencil Icon Tries to Get a Grip, The Wall Street Journal (November 24,1999), A1, A6.
-
Michael Hickins, Brand Names Losing Luster for Affluent Customers, Management Review (June 1999), 9; and Ellen Neuborne with Kathleen Kerwin, Generation Y, BusinessWeek (February 15,1999), 80—88.
-
Greg Ip and Russell Gold, Open Wallets: In Uneasy Times, Consumers Boost a Fragile U.S. Economy, The Wall Street Journal (September 3, 2002), A1, A8.
-
Arlene Weintraub with Faith Keenan, The Clone Wars, BusinessWeek (March 25, 2002), 94—96; Devin Leonard, The Most Valuable Square Foot in America, Fortune (April 1, 2002), 118—124; Chana R. Schoenberger, The Internet of Things, Forbes (March 18, 2002), 155.