Задания Социология управления / Комплексная модель эффективности

Все три подхода к оценке эффективности организации — целевой, ресурсный и с учетом внутренних процессов, о которых мы говорили выше, могут быть полезными, но не дают полного представления о ситуации. Модель конкурирующих ценностей (competing values model) пытается комплексно подходить к рассмотрению различных сторон деятельности организации, а не фокусироваться на чем-то одном. В этом подходе учитывается, что деятельность организации многообразна и приводит к разным результатам46. Поэтому комплексная модель рассматривает несколько показателей эффективности. В основе модели лежит предположение, что универсальных составляющих эффективности не существует. Иногда менеджеры по-разному оценивают важность целей, подлежащих количественной оценке. Стейкхолдеры иногда ставят конкурирующие цели (см. гл. 1). Первоначально модель конкурирующих ценностей была предложена Робертом Куинном (Robert Quinn) и Джоном Рорбау (John Rohrbaugh). В ней объединялись различные показатели деятельности, используемые менеджерами и исследователями47. Был составлен исчерпывающий перечень показателей, оцениваемых по степени сходства группой экспертов эффективности. Это позволило охарактеризовать критерии эффективности, отражающие конкурирующие управленческие ценности в организациях.

Показатели Первый важный параметр связан с фокусом (focus) организации; он показывает, какие ценности в ней доминируют — внутренние или внешние. Внутренний фокус означает, что менеджеры прежде всего заботятся о благополучии работников и их производительности; внешний фокус подчеркивает внимание к благополучию организации в целом, в отношении к ее окружению. Второй параметр — это структура (structure) организации, которая может быть стабильной или гибкой. Стабильность характеризуется преимущественным вниманием руководства к экономичности и контролю «сверху-вниз»; гибкость — ценностью обучения и изменений.

Соотношение фокуса и структуры организации представлено на илл. 2.9. Комбинация показателей задает четыре подхода к оценке эффективности организации. Хотя они кажутся разными, в действительности они тесно связаны друг с Другом. В реальных организациях конкурирующие ценности часто существуют одновременно. Каждый подход отражает различные акценты на фокусе и структуре деятельности организации48.

Сочетание внешнего фокуса и гибкой структуры приводит к акценту на открытых системах (open system emphasis). Основные цели здесь заключаются в росте и приобретении ресурсов. Организация достигает этих целей с помощью таких подцелей, как гибкость, быстрота и точная оценка внешней окружающей среды. Среди ценностей доминируют хорошие отношения с окружающей средой, позволяющие получать ресурсы и расти. В некотором смысле такой акцент подобен ресурсному подходу, о котором мы говорили выше.

Акцент на рациональной цели (rational goal emphasis) связан со структурным контролем и внешним фокусом организации. Первичные цели при этом включают продуктивность, производительность и прибыль. Организация стремится достичь своих целей, сохраняя контроль за собой. Подцели, облегчающие достижение этих целей, — внутреннее планирование и постановка целей; инструменты рационального менеджмента. Акцент на рациональной цели подобен целевому подходу.

Акцент на внутренних процессах (internal process emphasis) (см. илл. 2.9, внизу слева) связан с внутренним фокусом организации и структурным контролем. Его основной результат — стабильность организации, которая держится на распоряжениях. Акцент на внутренних процессах свойствен организациям, хорошо впи савшимся в окружающую среду и желающим просто сохранять свою позицию. Подцелями в этом случае служат механизмы успешной коммуникации, управления информацией и принятия решений. Хотя эта часть модели конкурирующих ценностей напоминает подход с учетом внутренних процессов (см. выше), в данном случае человеческим ресурсам по сравнению с другими внутренними процессами, повышающими производительность, уделяется меньше внимания.

Акцент на человеческих отношениях (human relations emphasis) — это внутренний фокус и гибкая структура. Подход ориентирует менеджмент на развитие человеческих отношений. Работникам предоставляется автономия и возможности для развития. Подцели менеджмента — единство, мораль, возможности обучения. Организация, работающая таким образом, нацелена скорее на работников, чем на окружение.

Четыре квадрата илл. 2.9 представляют собой противоположные организационные ценности. Менеджеры должны решить, какие ценности будут приоритетными в их организациях. Вот, например, как с помощью этой схемы можно описать деятельность двух организаций (илл. 2.10)49. Организация А — молодая, она стремится найти свою рыночную нишу и закрепиться во внешней среде. Особое внимание в ней уделяется гибкости, инновациям, приобретению ресурсов из внешней среды и удовлетворению клиентов. Такая организация ставит умеренный акцент на человеческих отношениях и еще меньше внимания уделяет текущей производительности и прибыли. Для нее более важно удовлетворить окружающую среду и адаптироваться к ней. Подход к организации как к открытой системе означает, что внимание к внутренним процессам практически отсутствует; организацию мало заботят стабильность и равновесие.

Организация В вполне сформировалась, доминирующие в ней ценности — производительность и прибыль. Для такой организации характерны планирование и постановка целей. Организация В — это крупная компания, хорошо вписавшаяся в окружающую среду, ее прежде всего интересуют успешность производства и прибыль. Гибкость и человеческие ресурсы для нее имеют меньшее значение. Такая организация обучению и инновациям предпочитает стабильность и равновесие, поскольку ей нужны преимущества в том, как ее воспринимают традиционные клиенты.

Полезность Модель конкурирующих ценностей имеет два следствия. Во-первых, она интегрирует разные концепции в единый подход. Она включает в себя идеи направленности организации, получения ресурсов и развития человеческих ресурсов как целей, к достижению которых стремится организация. Во-вторых, модель рассматривает критерии эффективности как приоритеты менеджмента и показывает, как противоположные ценности могут существовать одновременно. Менеджеры должны решить, каким ценностям будет уделяться основное внимание, а каким оставшееся. Все четыре конкурирующие ценности существуют одновременно, однако не все они равноприоритетны. Например, новая небольшая организация, занятая укреплением собственных позиций в конкурентной среде, будет уделять меньше внимания развитию работников, чем окружающей среде.