Менеджмент Учебник Виханский, Наумов / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

3. Теории процесса мотивации

181

нем образования. В то же время для людей с высоким уровнем образо­ вания гораздо чаще более важным является наличие вызова в цели и неопределенности, оставляющих простор для творческого труда.

Во-вторых, нет однозначного ответа на вопрос о том, кто и как дол­ жен ставить цели. Должны ли цели быть заданы руководством либо же они на основе широкого участия и обсуждения должны определяться теми, кто их будет достигать. Является очевидным фактом, что участие в постановке цели приводит к удовлетворенности. Однако вопрос о том, сказывается ли это позитивно на уровне и качестве исполнения, однозначного ответа не имеет. Хотя в том случае, когда участие в по­ становке целей приводит к повышению сложности цели, ее специфич­ ности, приемлемости и приверженности, отмечается позитивное влияние на исполнение.

В-третьих, много неопределенностей возникает тогда, когда ре­ шается вопрос о том, кто является субъектом постановки целей: инди­ вид или группа. Отсутствует однозначный ответ, определяющий при­ оритетность постановки целей перед индивидами или перед группой. В случае, если цели индивидуальны, то возникает конкуренция между отдельными членами. И это, с одной стороны, активизирует деятель­ ность каждого, а с другой — ослабляет дополнительный эффект, воз­ никающий на основе синергии, порождаемой групповой работой. По­ становка целей перед группами порождает межгрупповую конкурен­ цию, но приводит к ослаблению индивидуальной конкуренции, тем самым снижая индивидуальную отдачу. Как комбинировать индиви­ дуальную постановку целей и групповую? Теория постановки целей ответа на этот вопрос не дает, ограничиваясь рекомендацией поиска форм эффективного сочетания двух подходов с учетом конкретных об­ стоятельств.

В-четвертых, отсутствует однозначный ответ на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование. Должно ли оно ориен­ тироваться преимущественно на достижение цели либо должно быть направлено на мотивирование достижения более высокого и качест­ венного исполнения. Практика показывает, что в одних случаях более эффективным является премирование по конечным результатам рабо­ ты, в других — оплата за конкретно проделанную работу: Очевидно, что решение данной проблемы лежит в комбинировании обоих подхо­ дов к стимулированию. Однако то, в какой пропорции это должно де­ латься, зависит от индивидуальных характеристик управляемых людей и характеристик ситуации, в которой они осуществляют свои дей­ ствия.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки це­ лей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в ка-

182	Глава 4. Мотивация деятельности

кой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенци­ альная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по прак­ тической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их слож­ ности и специфичности и с учетом приемлемости целей и привержен­ ности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анали­ за целей и их корректировки. Пятое, необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и вы­ работку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса по­ становки целей.

3.3. Теория равенства

Одним из постоянных стремлений людей является желание полу­ чать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одина­ ковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством в сравнении с отноше­ нием к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, каккдругим, без дискриминации, оценивают его дей­ ствия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справед­ ливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенно­ сти. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению затратам его труда вознагра­ ждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с ор­ ганизацией положено в основу одной из теорий мотивационного про­ цесса — теории равенства.

Основателем теории равенства является Стейси Адаме, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Элек­ трик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетво­ рен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифици­ рует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработ­ ной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его лично­ го восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он

3. Теории процесса мотивации

183

проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основ­ ными категориями. Индивид — человек, который рассматривает оцен­ ку организацией его действий с позиций справедливости и несправед­ ливости. Сравниваемые лица — отдельные люди и группы людей, по от­ ношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих дей­ ствий. Воспринятое вознаграждение индивида — объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты дея­ тельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых орга­ низация не имеет представления. Воспринятое вознаграждение дру­ гих — сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как базируется на информации, отражающей отдельные данные, а иногда и слухи, которые дошли до индивида.

Воспринятые затраты индивида — восприятие человеком того, что оц лично внес для осуществления действий и получения результата. В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со стороны ин­ дивида, но и такие персональные характеристики, как квалификацион­

ный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, соци­ альный статус и т.п. При этом человек сам формирует набор состав­ ляющих своего вклада независимо от того, согласны ли другие с тем, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты других — представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма — отношение воспринятого вознагра­ ждения к воспринятым затратам. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа от­ ражает отношение воспринятого вознаграждения других к восприня­ тым затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как со­ относится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских ре­ зультатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждается в теории

184	Глава 4. Мотивация деятельности

равенства на основе проведенных эмпирических исследований, чело­ век испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равен­ ство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенст­ во плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирую­ щим фактором успешной работы членов организации.

В том случае, если индивид считает, что он вознагражден недоста­ точно или излишне, у него возникает чувство неудовлетворенности (во втором случае это чувство менее выражено). Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, человек теряет мотивацию к активным созидательным с точки зрения решения задач организации действиям, что приводит ко многим негативным последствиям. Адаме выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства.

Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократить за­ траты, что не надо много работать, затрачивать большие усилия. Часто это находит выражение в расхожей фразе: «За такую оплату я не наме­ рен выкладываться». Результатом неравенства в данном случае являет­ ся снижение интенсивности и качества труда.

Во-вторых, индивид может предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реак­ ция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать продук­ цию или же использовать другие противозаконные формы повышения «вознаграждения» за счет организации.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возможно­ стей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он получает, отража­ ет его возможности.

В-четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка инди­ вида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью за­ ставить эти лица увеличить затраты, либо же с целью добиться умень­ шения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, ре­ шив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, могут быть и отличительные личностные качества и спо­ собности, которыми обладают данные лица. Человек решает, что ему с ними не равняться, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения.

3. Теории процесса мотивации

185

В-шестых, человек может попытаться перейти в другое подразде­ ление или же даже совсем покинуть организацию.

х Теория равенства позволяет сделать несколько очень важных вы­ водов для практики управления людьми в организации. Так как вос­ приятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была ши­ роко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Особенно важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют вели­ чину оплаты. Важным выводом из теории равенства является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не обязательно определяющую. Поэтому менеджеры должны это учитывать, если они стараются создавать атмосферу равен­ ства в коллективе.

Как неоднократно подчеркивалось, восприятие равенства и спра­ ведливости носит сильно выраженный субъективный характер. Для ус­ пешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого руководство должно регулярно про­ водить исследования с целью выяснения, как оценивается вознаграж­ дение работниками, считают ли они его равным или нет.

3.4. Концепция партисипативного управления

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заин­ тересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности органи­ зации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его дея­ тельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компе­ тенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различ­ ной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более ка­ чественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в органи­ зации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует

186	Глава 4. Мотивация деятельности

тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь ор­ ганизации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управ­ ления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации. Первоначаль­ но распространение партисипативного управления связывалось толь­ ко с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использо­ вания всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать толь­ ко с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следую­ щим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоя­ тельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких ас­ пектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осущест­ вления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководи­ тель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как вы­ полнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работ­ ник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит дости­ гать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, ра­ ботникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответ­ ственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализа­ торской деятельности, в вынесении предложений по совершенствова­ нию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осу­ ществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов орга­ низации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной ра­ боты члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партиси­ пативного управления обычно используются в определенной комби-

Краткие выводы

187

нации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и имен­ но отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений использу­ ются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко ис­ пользуемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей че­ ловека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их после­ дующей реализации способствует удовлетворению потребности дости­ жения. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореа­ лизации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым мо­ жет быть вознаграждение за его деятельность.

Краткие выводы

1. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное бо­ гатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способно­ сти, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанно­ стям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действи­ тельность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это гово­ рит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организа­ ции дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работа­ ет, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

2.Но проблема управления человеком в организации не сводится только

квзаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек ра­ ботает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом фор­ мальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с пол­ ной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена орга­ низации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении ра­ боты организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как спе­ циалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека,

188 Глава 4. Мотивация деятельности

который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами нау­ чения поведению.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Сово­ купность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не оди­ наковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотива­ ции. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и со­ держание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уде­ ляют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведе­ ние человека. Широко признанными концепциями этой группы являются тео­ рия иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не ме­ нее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая боль­ шие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, тео­ рия равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как сле­ дует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Основные термины и понятия

«Анкетная» характеристика	человека	Восприятие человека
Анализ потребностей		Гашение нежелательного поведения
Валентность	*	Группа потребностей
Верования		Добросовестность
Внешние факторы восприятия		Закрепление осуществленного
Внешняя мотивация		поведения
Внешняя сфера контроля		Иерархия потребностей
Внутреннее'обязательство		Индивидуальность человека
Внутренние факторы восприятия		Интуиция
Внутренняя мотивация		Исполнение
Внутренняя сфера контроля		Квалификационные характерис­
Воздействующая часть		тики
расположения		Компенсация в зависимости
Вознаграждение		от переменной нормы
Воспринятые затраты других		Компенсация в зависимости
Воспринятые затраты индивида		от фиксированной нормы
Восприятие окружения		Компенсация за действия

Основные термины и понятия

189

Компенсация через переменный интервал времени

Компенсация через фиксированный интервал времени

Конформизм Критериальная основа поведения Личностные характеристики Малая группа Мотив

Мотивационная структура Мотивационный процесс Мотивация Мотивирование Мотивирующие факторы Набор потребностей Наказание

Направленность деятельности Настойчивость Научение поведению Неочевидность мотивов

Непрерывная компенсация Неудовлетворенная потребность Неформальная группа Норма

Норма второго типа Норма первого типа Обобщение оценки Ожидание организации

Организационное окружение Отбор информации Ответственность Отрицательная компенсация Ошибки в восприятии Партисипативное управление Первое впечатление Перенос оценок Периодическая компенсация Побуждение к действию

Положительная компенсация , Постановка целей Потребности

Приверженность организации Приверженность цели Приемлемость роли

Приемлемость цели Принципы Проекция собственных чувств

и мотивов Процесс фрустрации Работоголики

Реакция на воздействия Результаты второго уровня Результаты первого уровня Рефлексное поведение Ролевые противоречия/конфликты Систематизация информации Ситуационные характеристики

группы Сложность цели

Сознательное научение поведению в организации

Сопричастность Социальные характеристики Специфичность цели Сравниваемые лица Старание Статус роли

Стереотипизация

Стимул

Стимулирование Стимулирующее воздействие Структурные характеристики

группы Теории процесса мотивации

Теории содержания мотивации Теория двух групп факторов Теория ERG Альдерфера Теория иерархии потребностей Теория ожидания Теория партисипативного

управления Теория постановки целей

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Теория равенства Увлеченность работой Удовлетворение потребностей Удовлетворенность работой

190	Глава 4. Мотивация деятельности
Усилие и действия		Формальная группа
Устранение потребности		Характеристики членов группы
Факторы здоровья		Ценности
Физиологические потребности		Частота компенсации
Физические характеристики		Ясность роли
человека

Вопросы к разделу I

1.Вы испытываете сложности с подготовкой отчета, вы запрашиваете ин­ формацию у начальника и получаете следующую реакцию: «Сейчас мне неко­ гда отвечать на вопрос». Вы обращаетесь к начальнику еще несколько раз, не получаете ответа и прекращаете просить у него помощи. Какой из указанных типов компенсации (подкрепления) был применен к вам:

а) наказание; б) поощрение; в) гашение;

г) отрицательная компенсаци?

2.Какие из следующих случаев представляют собой примеры положитель­ ной компенсации:

а) вы входите в кабинет и нажимаете на выключатель — загорается свет; б) вы зовете коллегу по имени, и он отзывается; в) вы получаете награду за постоянное присутствие на рабочем месте; г) вы получаете выговор за опоздание?

3.Что из перечисленного соответствует определению роли:

а) должностные обязанности; б) образцы поведения, необходимые для выполнения определенной рабо­

ты;

в) позиция человека в организационной иерархии; г) статус сотрудника?

4. Готовность человека выполнять свою роль осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение, называется:

а) ясностью роли; б) важностью роли;

в) приемлемостью роли; г) содержанием роли?

5.Набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни, называется:

а)нормами; б) ценностями;

в) принципами; г) качествами.

6.Преданность организации — это пример:

а) верования;