Лекция 19 Делегирование, ответственность и полномочия

Вопрос №1 Организация работы

Рассматривая сущность процессного подхода мы определили, что планирование, организация, мотивация и контроль -ключевые аспекты в процессе менеджмента. Планирование первично, потому что организация должна иметь цель. Четкий план дает менеджеру детальную картину работы, которая необходима для достижения целей предприятия. Следующая задача — организация работы так, чтобы она соответствовала плану. При этом организация работы распадается на три этапа.

Первый этап — распределение работы. Менеджер разделяет всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Определяя объем работы, а следует учитывать квалификацию работника, и стремиться к тому, чтобы один человек не делал слишком много, а другой слишком мало.

1. Использование методов специализации при организации работы Специализация имеет огромные преимущества, так как позволяет максимизировать прибыль и более рационально распределить работу. Она позволяет рабочим тратить все их время на то, что они делают лучше; сокращает время, затрачиваемое на решение каждой задачи.

Работа может быть распределена по-разному. Возьмем классический пример — автомобильный завод. Можно дать каждому рабочему полный набор инструментов и материалов для того, чтобы он сделал автомобиль от начала до конца. Но это будет неэффективно. Когда каждый рабочий имеет свою не­большую задачу, резко повышается производительность труда.

Однако, несмотря на все преимущества, специализация может привести к негативным результатам. Так сверхспециализация делает работу монотонной, лишает творчества, что в свою очередь приводит к ухудшению морального состояния рабочего, и они покидают организацию. Менеджеры, занятые распределением работ, должны остерегаться ловушек сверхспециализации, расширяя поле деятельности работника и обогащая его труд.

2. Расширение поля деятельности работника означает увеличение числа задач, которые перед ним ставятся, за счет комбинирования двух и более работ, либо чередования работ. Такой эксперимент по расширению поля деятельности проводился на заводах «Volvo», когда бригады рабочих осуществляли процесс сборки от начала до конца. В бригадах происходило чередование работ, и каждый чувствовал задачу в целом.

3. Другой вариант преодоления сверхспециализации - обога­щение труда, под которым понимается предоставление рабочим большей степени самостоятельности и контроля над их собст­венной работой. Процесс обогащения труда делает работу более интересной, дает рабочему больше возможности для принятия решений.

Второй этап — группировка задач в логические блоки. В большинстве компаний имеются группы из двух и более человек, работающих вместе. Работа бывает более эффективной, когда люди собраны в отделы и сектора, т.е. специализированы по группам.

В любой организации люди, выполняющие одинаковую работу, объединяются вместе. В одних компаниях группирование осуществляется

2. по функциональному признаку

3. на основе выпускаемого продукта,

4. типа потреби­теля,

5. по географическому признаку.

Крупные корпорации могут формировать подразделения по нескольким признакам.

Формирование подразделений по функциональному признаку. Наиболее общим признаком формирования подразделений является функциональный, когда менеджеры и служащие, занимающиеся продажей, образуют один отдел, а те, кто следит за финансовым благополучием организации, образуют другой, и т.д. Руководители всех этих отделов отчитываются перед руководством.

Формирование подразделений по другим признакам. Функциональные отделы создаются в организациях, которые действуют на ограниченной территории и производят ограниченное количество продукции. Но для больших организаций формирование отделов только по функциональным признакам не всегда целесообразно. Если организация делает и детское питание, и спортивный инвентарь, то люди, которые продают эти два продукта, имеют мало общего. Так, в издательствах отделы могут образовываться на основе потребительского рынка - рынка школ, техникумов, вузов.

При этом в рамках той или иной организации специализация отделов может быть комбинированной. В организации могут выделяться новые направления бизнеса и создаваться соответствующие отделы. Отделы могут формироваться по географическому признаку, т.е. на основе обслуживания той или иной зоны. Итак, отделы специализируются по:

1. видам производства;

2. географическим зонам;

3. видам потребительских рынков;

4. видам деятельности.

Группирование на основе линейная и функциональная организации. Каждая организация имеет четкую систему управления. Кроме высшего уровня, каждый сотрудник работает под управлением одного вышестоящего. За исключением низшего уровня, каждый сотрудник контролирует работу служащих на следующем, более низком уровне. Организацию такого типа называют линейной организацией .Организации, с линейной структурой, обычно имеют много служебных должностей. На самом верху стоит руководитель, со своим штатом консультантов для помощи в планировании и других деловых операциях.

Линейные организации более разумны для небольших организаций и редки для больших.

Большим организациям необходимы юристы, финансовые эксперты, специалисты по планированию, которые дают советы и проводят консультации. Эти люди не являются частью системы управления и, в известном смысле, то, что они делают, не позволяет им отдавать распоряжения служащим, работающим на более низких уровнях. Данный тип организации управления принято называть функциональным.Крупные организации для выполнения своих функций с наибольшей эффективностью нуждаются как в линейной, так и в функциональной структуре. При этом штатные отделы непосредственно соединяются с линейной организацией. Сочетание линейной и функциональной организации управления обладает несколькими преимуществами. Это повышает гибкость организации, позволяя менеджерам согласовывать свои решения с советами экспертов. К числу недостатков такого сочетания относится распыление власти по линии. Например, отделы планирования и учета свои разногласия выносят только на высший уровень организации и их разногласия может разрешить только руководитель. Другая опасность заключается в росте штатов отделов.

Третий этап — координация работы. На этом этапе должна быть скоординирована работа различных отделов. Координация позволяет предотвращать и регулировать конфликты, укреплять структуру организации. Хорошо функционирующий, скоординированный механизм поможет более успешно осуществлять мотивацию и контроль — две последние функции менеджмента.

Координация работы отделов является последней стадией организации производства после распределения работы и группирования отделов. Различают

1. вертикальную

2. горизонтальную координацию.

Вертикальная координация предполагает, что менеджеры контролируют работу подчиненных, которые отчитываются перед ними. В тоже время они зависят от своих собственных начальников и координации работы с другими отделами.

Каждый высший уровень управления «видит широкую картину», оставляя детали менеджерам среднего уровня. Таким образом, высшие уровни тянут работу всей организации. Используя цепочку команд, можно разбить организации на части, работающие вместе. Это можно назвать вертикальной организацией. В этом случае работа организации зависит от директив, передаваемых в отдел с вышестоящего уровня. Вертикальная интеграция достаточно просто описывается, но при попытке заставить ее работать на практике возникают некоторые вопросы. Два из них:

1. сколько слоев управления должно быть

2. какое число подчиненных должны быть подотчетны данному менеджеру?

Коли­чество подчиненных, подотчетных каждому менеджеру, называется нормой управляемости.

Рис. 1 иллюстрирует основные производственные структуры в периоде управления, на нем приведены организационные диаграммы для двух организаций, каждая из которых имеет 18 рабочих на уровне индивидуальных служащих.

В организации А пять средних менеджеров подотчетны руководителю и каждый из этих менеджеров управляет тремя-четырьмя рабочими.

Организация Б использует узкую норму управляемости. На верхнем уровне каждый менеджер имеет трех подчиненных, на среднем - только двух. Каждый менеджер первой линии управляет только тремя производителями, по сравнению с тремя-четырьмя в организации А.

Широкая организация управления, подобная той, что применена в организации А, имеет два преимущества. Во-первых, требуется меньше менеджеров - их только шесть, включая руководителя, по сравнению с десятью в организации Б. Во-вторых, каналы связи между верхом и низом организации достаточно короткие. Например, если у рабочего на заводе возникла большая проблема или родилась яркая идея, он может передать ее всего лишь через один уровень на стол директора.

Узкая организация управляемости в организации Б имеет другие преимущества, однако люди, работающие на каждом уровне, более закрыты для контроля.

Директор организации А может тратить много времени на встречи с подчиненными и на ходу решать возникающие проблемы. Директор организации Б, которому помогает больше менеджеров среднего уровня, имеет больше времени для стратегического планирования.

Какая организация управляемости лучше, если каждая имеет и преимущества, и недостатки? Здесь не может быть одного ответа, который подойдет всем организациям. Эффективная организация управляемости зависит от природы управленческой работы и от работы, выполняемой данной компанией. Среди факторов,которые влияют на правильный выбор, назовем следующие:

Рис. 1 Основные производственные структуры в «периоде управления»

1. широкая организация может быть использована, если работа легко контролируется и слабо зависит от другой. Например, это может быть контроль большой бригады рабочих старшим на поле (бригадиром);

2. узкую специализацию можно использовать, если работа контролируется комплексно; это может быть контроль группы инженеров, создающих части нового самолета;

3. широкая организация оправдана там, где подчиненные способны работать независимо, двигаясь в одном направлении, и нет необходимости в детальном инструктаже по каждой задаче. Например, контроль профессоров деканом факультета.

4. Чем выше квалификация менеджеров и подчиненных, тем шире организация контроля.

Горизонтальная организация предполагает контакты сотрудников одного уровня, при горизонтальной координации, контакты осуществляются через

1. совместное урегулирование

2. оперативные группы

3. координацию через рынок.

Совместное урегулирование — наиболее простой и часто наиболее эффективный путь координации работы, когда координация осуществляется через неформальное совместное урегулирование. Используя неформальные контакты, работники, находящиеся на одном уровне, могут быстро и оперативно решать возникающие перед ними проблемы. Совместное урегулирование экономит время и деньги. Оно внедряется тем легче, чем лучше развиты в организации неформальные структуры. Когда сотрудники имеют возможность встречаться на спортивных площадках, они более свободно обращаются друг к другу за помощью и советом, когда это необходимо. Конечно, менеджеры должны контролировать эти неформальные решения. Если используются незаконные методы, то могут потребоваться жесткие меры. Но менеджеры, настаивающие, чтобы любой простой вопрос решался через официальные каналы, подписи и документы в трех экземплярах, ставят палки в колеса собственной организации.

Совместное урегулирование может также служить методом обогащения труда. Вспомним эксперимент фирмы «Volvo», в котором определенной бригаде было поручено собирать весь двигатель. Этот эксперимент содержал элементы обогащения труда, при котором рабочие сами решали, как работа может быть распределена среди членов бригады. Результатом был психологический успех — рабочие получили право контролировать то, что они делают, что позволило уменьшить количество требуемых начальников.

Оперативная группа представляет собой горизонтальный механизм координации, который идет вслед за совместным урегулированием. Оперативная группа представляет собой определенный коллектив, собранный из людей, представляющих различные подразделения организации. В таких организациях оперативные группы формируются из специалистов определенного профиля, производственников, специалистов по сбыту, маркетингу, финансам. Они разрабатывают весь цикл от производства нового продукта до его реализации на рынке.

Некоторые организации используют оперативные группы для разработки специальных проектов. О фирмах, которые поступают таким образом, говорят, что они имеют матричную организацию. Матричная организация представляет собой такую организационную форму, при которой проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различных функциональных отделов. Матричная форма организации имеет большие возможности, одна из которых - возможность собрать талантливых людей из различных отделов для решения какой-либо одной задачи, не нарушая при этом функционирование самих отделов. Однако при этом нарушается принцип единства команды, согласно которому каждому человеку нужен только один босс. При матричной структуре каждый отвечает перед двумя боссами — руководителем группы и руководителем отдела. Поэтому иногда вместо координации можно получить конфликт.

Координация через рынок. Мы не можем закончить рассмотрение горизонтальной координации без рассмотрения одного из наиболее важных координационных механизмов — рынка. Рынок является основным механизмом координации, базирующимся на совместном урегулировании, но не по формальным связям. В больших и диверсифицированных организациях рынки являются наилучшим путем координации работы отделов.

В рамках используемых механизмов, координация является системой делегированных полномочий, т.е. выступает как средство, с помощью которого начальник может поручить часть своей работы подчиненным.

Вопрос №2 Делегирование, ответственность, полномочия и подотчетность.

Делегирование ответственности означает передачу подчиненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем. Предположим, что менеджер приглашает своего подчиненного и говорит, что ему необходимо изучить данный вопрос и предложить пути его решения. Отдавая такое распоряжение, мы, по сути, делегируем подчиненному ответственность в решении вопроса.

Таким образом, делегирование полномочий означает передачу подчиненным власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий. Делегирование ответственности и полномочий должно сочетаться с ответственностью подчиненных.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач.

Подотчетность означает, что подчиненный должен нести ответственность за результаты своей работы: получать похвалу, если результаты хорошие, и порицание, если они плохие. Без отчетности человек, наделенный ответственностью, имеет недостаточно побудительных мотивов для того, чтобы делать свою работу лучше. Подчиненные не должны надеяться на то, что, получая ответственность и полномочия, они не будут отчитываться за свои действия. Однако делегирование не переключает полностью систему отчетности на подчиненных. В конечном счете вся ответственность лежит на менеджерах.

Преодоление барьеров к делегированию. Конечно, при передаче полномочий могут возникнуть ошибки. Особенно они опасны в небольших фирмах, которые только начинают функционировать

Преодоление барьеров к делегированию. Конечно, при передаче полномочий могут возникнуть ошибки. Особенно они опасны в небольших фирмах, которые только начинают функционировать

Чтобы быть успешным, процесс делегирования должен быть двусторонним. Очень часто из-за отсутствия обрат­ной связи руководитель не проверяет, произошел ли при­ем полномочий и ответственности или процесс является односторонним, т.е. в нем задействован только руководи­тель. Отсутствие приема полномочий и ответственности может объясняться несколькими причинами: непонимани­ем или неправильным пониманием целей, отсутствием мотивации у сотрудника или неправильным выбором мо­тиваторов руководителем, а также отсутствием или недо­статком ресурсов. У нас будет возможность рассмотреть эти причины на конкретных примерах и ситуациях из практики бизнеса. Второй фактор, из-за которого может быть нарушен двусторонний характер делегирования, — наличие определенных барьеров и препятствий со стороны руководителя. Т.е., соблюдая внешнюю, формальную сто­рону передачи полномочий и ответственности, руководи­тель в действительности не передает полномочия, а следо­вательно, и ответственность за достижение цели.