Обещанного три года ждут?

Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание а дальнейшем повысить его в должности.

Вновь принятый с воодушевлением приступает к работе, демонстрируя большую работоспособность и добросовестность. Видя это, руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя в зарплате и не повышая в должности.

Спустя определенное время работник начинает проявлять признаки недовольства, которые вызывают вначале недоумение руководства, а затем и раздражение, что -«работник испортился». Назревает конфликт.

Очевидно, что здесь имеются две конфликтные ситуации, то есть применима вторая формула конфликта, конфликт имеет тип В.

Первая конфликтная ситуация — это отсутствие объективных критериев продвижения в должности или повышения оклада: работник не знает, достижение каких конкретных производственных показателей или объемов работы позволит ему подняться на следующую ступеньку служебной лестницы. Все зависит только от руководства, действия которого и воспринимаются как субъективные и, следовательно, служат источником конфликтов.

Вторая конфликтная ситуация сложилась еще во время беседы. Желая заполнить вакансию, заполучить нужного специалиста, руководитель дает обещания, которые далеко не всегда может выполнить. А чтобы не прослыть обманщиком — обещания этимон дает в расплывчатой форме по принципу: обещанного три года ждут.

Обе конфликтные ситуации, к сожалению, довольно типичны, встречаются очень часто.

Компьютеризация

Отдел занимается обработкой информации. Большинство работниц трудятся здесь по многу лет и привыкли обрабатывать информацию вручную. Однако увеличение объемов диктует необходимость автоматизации обработки данных, тем более, что можно приспособить почти готовые компьютерные программы. Работницы, особенно те, кому до пенсии осталось несколько лет, дружно выступают против компьютеризации, доказывая преимущества ручной обработки и аргументируя тем, что на 100% автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом требуется увеличить штат отдела. Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, так как ручная обработка представляется ей невообразимо нудной и противоречащей присущей их возрасту живости. Однако молодежь недостаточно хорошо знает процесс обработки и без помощи опытных работниц не в состоянии перевести его на компьютер. Те же не хотят помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу своему существованию в отделе. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те».

Руководитель пытается ускорить процесс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее нужно быть готовым к его сокращению): разъясняет преимущество и необходимость внедрения компьютеров, подгоняет, но дело пробуксовывает. Всякий раз опытные работницы находят «непреодолимые» обстоятельства, имея всегда в запасе главный аргумент, что молодые "избалованы" и не умеют работать.

В результате отдел допускает срывы в сроках выдачи данных, а его начальник получает взыскания.

Конфликт относится к типу В и разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуацияздесь — этонакопившиеся противоречия между устоявшимися методами обработки информации и возросшими требованиями к скорости исполнения.Это противоречие может привести к конфликту (в данном случае и приводит). Этому способствует наличие второй конфликтной ситуации — консервативность людей старшего возраста, когда способность к восприятию нового резко снижена. Поэтому надеяться на увещевания или распоряжения здесь не следует, ибо под угрозой глубинная потребность человека — потребность в безопасности: чтобы не попасть под сокращение или не оказаться несостоятельным при освоении новой техники.

Значит, необходимы более основательные управленческие действия. Они исходят из двух обстоятельств: 1) характер труда работниц должен значительно измениться; 2) работницы не должны видеть угрозу для себя во внедрении новой техники.

Изменение характера труда должно найти отражение в должностных инструкциях, где освоение новой технологии обработки данных объявляется прямой обязанностью работников. Работницам предпенсионного возраста гарантировать работу по крайней мере до пенсии, — если они освоят новую технологию, чтобы снять угрозу увольнения. А чтобы облегчить это освоение — объединить опытных и молодых работников в творческие группы, созданные для решения конкретных технологических задач. Руководителями и консультантами в них назначить опытных работниц, а молодым поручить перевод процесса на компьютер и постепенное приобщение к нему своих старших коллег.