3) Он дает нам больше, чем любой из нас.

Чтобы способствовать достижению руководителем этого идеала, администрация ряда известных фирм создает соответствующие условия. Например, в Японии руководство, включая высшее, питается, как правило, в общем порядке в одних и тех же столовых, вместе «пропускает» по рюмочке после работы, интересуется бытом подчиненных, помогает им организовывать совместный (с семьями) отдых и т. д.

В США, чтобы приблизить руководителя к коллективу, практикуются прозрачные перегородки и распахнутые двери кабинетов, как бы говорящие: «мы вместе, у нас нет друг от друга секретов». По-видимому, ту же цель преследуют и в Дании, там можно встретить офисы, где рабочие кабинеты вообще не отделены от коридора стенами.

Так что управленческая мысль не стоит на месте...

Возвращаясь к записке, отметим, что конфликта пока нет, ибо отсутствуют другие составляющие конфликта.

"Я не флюгер"

Начальник подразделения подал директору письменную просьбу о выделении его подразделению дополнительного агрегата. В ней содержалось необходимое обоснование. На складе эти агрегаты были в избытке.

Директор вернул бумагу, не написав на ней никакой резолюции. Начальник, подумав, что его доводы оказались недостаточными, пустил рапорт по начальникам отделов. Все они зафиксировали на бумаге свою поддержку.

Получив документ вновь, директор написал на нем: -«Автору и всем подписавшимся: если я удовлетворю эту просьбу, то буду флюгером, а я таким пока не являюсь».

Своими действиями директор утверждает авторитарный стиль руководства. Как не вспомнить знаменитое выражение «Государство — это я», приписываемое французскому королю Людовику XIV (а также и английской королеве Елизавете). Есть и русский народный аналог: «Хозяин — барин».

Утверждение субъективных принципов принятия решений, режима личной власти и есть конфликтная ситуация в данном эпизоде. Инцидентом, приводящим к конфликту, может послужить производственный срыв, вызванный отсутствием в подразделении требуемого агрегата. Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле.

После праздника

В конце второй смены в праздничный день начальник смены отпустил на 2 часа раньше часть людей, выполнивших сменное задание. Гардеробщица не пустила людей в гардероб, но, получив записку от начальники смены, смилостивилась.

Однако на следующий день она написала вышестоящему руководителю, что начальник смены отпустил рабочих раньше времени.

Тот через 3 дня вызвал начальника смены (после работы в ночь) на планерку и отчитал при всех.

Вышестоящий руководитель пошел на поводу у гардеробщицы, которая не в состоянии оценить производственную ситуацию. Тем самым он проявил недоверие к подчиненному ему руководителю. Налицо ущемление вышестоящим руководителем права нижестоящего принимать решения, сообразуясь с ситуацией.

Всякая критика является конфликтогеном, поэтому критиковать нужно очень осторожно. В подобных случаях отрицательное эмоциональное воздействие перевесит конструктивную составляющую критики. Чтобы критика исцеляла, не раня, необходимо соблюдать следующие правила:

1. Прежде чем критиковать, выслушайте объяснение.

2. Сохраняйте ровный тон.

3. Найдите, за что похвалить.

4. Критикуйте поступки, а не человека.

5. Не ищите «козла отпущения».

6. Ищите вместе решения, а не обвиняйте.

7. Критикуйте, по возможности, без свидетелей.

8. Не загоняйте собеседника в угол, позвольте ему «сохранить лицо» (то есть собственное достоинство).

Обоснование каждого из этих правил читатель может найти в главе 6.3 книги автора «Как управлять другими. Как управлять собой (Искусство менеджера). Минск: Амалфея, 1996 г.

В рассматриваемом эпизоде руководитель нарушил не меньше половины этих правил. Заметим, что на начальственный разнос критикуемый был вызван после ночной смены, когда по всем законам (и трудовым, и физиологическим) человек нуждается в отдыхе. Поспособствует ли его отдыху полученная взбучка?

И еще одно обстоятельство. У наших руководителей не так уж и много рычагов стимулирования производительного труда. Поэтому не стоит отметать с порога и нестандартные подходы, как это сделал вышестоящий руководитель.

Работа производилась в праздничный день. Можно представить, с каким настроением и качеством она делалась — люди, безусловно, спешили к праздничному столу в кругу семьи.

Услышав от непосредственного начальника, что тот, кто справится досрочно и с хорошим качеством работы, будет отпущен, конечно же, рабочие мобилизовались. Так что с точки зрения науки управления никакого нарушения нет. А вот позиция руководителя неверна: неправильной критикой он унизил подчиненного.

Конфликтная ситуация состоит в стиле руководства, унижающем достоинство подчиненных. Инцидент — решение начальника смены отпустить рабочих.Конфликт разрешается по первой формуле, так как относится к типу Б.