Приработок

Сотрудник остался после, работы, чтобы сделать «левую» работу. Утром начальник се заметил и, хотя этот сотрудник в рабочее время всегда занимался только основной работой, наказал его лишением премии.

Весь коллектив отдела возмутился, так как у сотрудника трое детей, жена безработная и ему не прокормить семью на зарплату. Обстановка в отделе сильно накалилась, последовало обращение в конфликтную комиссию.

Конфликт относится к типу В, здесь применима вторая формула конфликта. Первая конфликтная ситуация — падение реальной заработной платы,при которой специалист не в состоянии прокормить семью и вынужден искать возможности для приработка.

Вторая конфликтная ситуация - отсутствие заботы о подчиненных со стороны руководителя. Единственным

членом коллектива, проявившим бездушие, оказался руководитель.

Что им двигало? Из объективных причин могло его заставить так реагировать только использование оборудования. Но даже если это и так, неужели организация не может сделать этот крошечный подарок своему работнику, попавшему в трудное материальное положение? И разве не обязанность руководителя обеспечить такое материальное вознаграждение подчиненному за его труд, которое сделает возможным содержание семьи на жизненно необходимом уровне?

Отметим, что проявление заботы о подчиненных свойственно лишь хорошему руководителю, на это всегда надеются подчиненные. И с точки зрения менеджмента это является обязательным требованием к руководителю. Выше, анализируя ситуацию «В очереди», мы привели три принципа, последний из которых прямо указывает на это.

"Хозяин — барин"

При распределении премии начальник не выделил ее одной из подчиненных. Оснований для депремирования не было. На вопрос подчиненной руководитель не смог объяснить причин, сказал только: "Это я вас учу".

Конфликт относится к типу Б и разрешается по первой формуле. Конфликтная ситуация в том, что руководитель подменяет объективные критерии оценки работы субъективными, личностными,тем самым пытаясь свести служебную подчиненность к личной зависимости. Инцидент — распределение премии.

Подробно о стилях руководства, их сильных и слабых сторонах можно узнать из следующих книг: В. П. Шейнов.

Оптимальный стиль руководства. Минск, 1990 г.; В. П. Шей-нов, Г. Б. Шишко. Руководителю об управлении. Минск: Беларусь, 1991 г.

4.8. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ

"Любовница"

В коллективе ходят слухи, что одна из сотрудниц является любовницей начальника. Слухи эти не соответствуют действительности и распускаются недоброжелателями, завидующими тому, что начальник часто хвалит эту сотрудницу.

Хвалить есть за что: очень старательная, выполняет самую ответственную работу. Сотрудница эта о слухах знает и болезненно их переживает.

На собрании руководитель объявляет о размерах премий. Самая большая - этой работнице. Один из сотрудников бросает ехидную реплику: «Все ясно... Этого и следовало ожидать...» Реакция остальных ~ язвительное согласие с репликой.

Первая конфликтная ситуация — нездоровая моральная атмосфера в коллективе.Попробуем найти возможные причины этого исходя из приведенных обстоятельств.

Если сотрудница не давала повода для подозрений, то, возможно, их дал руководитель: например, если он испытывает слабость к прекрасному полу. Тогда источник конфликта — в его моральном облике. Если же по этой линии претензий нет, то возможны другие причины.

Отсутствие объективных критериев оценки работы и, в частности,премирования служит питательной средой для конфликтов, а в данном случае является второй конфликтной ситуацией.Никто не завидует тем, кто много и

напряженно работает. Завидуют тем, кто много получает. Значит, должна быть выстроена прямая, всякому понятная связь между работой и вознаграждением за нее. Отсутствие такой связи — почва для домыслов и слухов.

К такому же результату приводит отсутствие гласности, когда решения принимаются келейно, без обсуждения с коллективом и разъяснения их.

Одновременное действие этих двух обстоятельств (отсутствие критериев оценки труда и отсутствие гласности) — это прямой путь к интригам. Конфликт относится к типу В, разрешается по второй формуле.