Новенькая

В отдел пришла молодая сотрудница. Дружный коллектив принял ее под свою опеку. Отдел был передовой, работал лучше других, постоянно отмечался руководством за высокое качество работы.

По инициативе новенькой отдел взялся за новый вид работ, очень нужный для предприятия. Сама она работала много и продуктивно. Работа новенькой, ее активность были отмечены и поощрены руководством, ее стали ставить всем в пример.

Климат в коллективе резко ухудшился, новенькой фактически объявили бойкот. Производительность и качество труда резко упали. Руководству пришлось заниматься разбирательством претензий. Попытка поднять производительность труда за счет введения сдельной оплаты привела к обращению сотрудников в конфликтную комиссию, где асы - старожилы отдела - убедительно аргументировали невозможность ее вомногих видах выполняемых работ.

Конфликтная ситуация здесь — в навязывании руководством нового распределения ролей в коллективе, противоречащего уже сложившемуся. Признанные лиде

ры, годами труда заслужившие свое положение, были в одночасье отодвинуты на вторые роли. Инцидентом может статьлюбой просчет (а также и успех) новенькой или даже самая незначительная размолвка.

Дружный коллектив являет собой в значительной степени самоуправляющуюся систему. Если тон в ней задают лидеры с позитивными установками, то руководству следует поддерживать авторитет этих лидеров, установить с ними союз и проводить через них преобразования, советоваться с ними, делегировать им часть своих полномочий. В частности, посоветоваться и о том, как поощрить новенькую. И если те сказали — «рано еще» — согласиться. Но, вероятнее всего, они нашли бы способ отметить ее, не принижая собственной значимости. Если и не сразу, то со временем.

Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.

Поздравление

У начальницы бюро завтра день рождения, юбилей - выход на пенсию. По сложившейся традиции в таких случаях руководитель поздравляет, зачитывает приказ о поощрении, вручает подарки. Случилось так, что вышестоящий руководитель вынужден ехать в командировку. Он поручает своему заместителю поприветствовать юбиляра, но заместитель отказывается, напоминая, что вчера подал заявление (которое руководитель подписал) с просьбой об отгуле - только чтобы не присутствовать на чествовании юбилярши, которую он терпеть не может. О конфликте этом знают все, ибо обе стороны всячески демонстрируют плохое отношение друг к другу. Одним словом, поздравлять некому.

У этой ситуации есть две стороны: одна — как выйти из данной ситуации, вторая—более важная—как не попадать в подобные ситуации.

Первая — это инцидент, то есть стечение обстоятельств. Из него выход как-нибудь найдется, на это мы мастера:

послать в командировку вместо начальника заместителя, немного сдвинуть в ту или другую сторону время церемонии и т. д. Но все это, на наш взгляд, полумеры. Чтобы прийти к лучшему решению, необходимо обратиться ко второй стороне этой ситуации.

Конфликтная ситуация расцвела буйным цветом при пассивном отношении к ней руководителя. Он не только не помог уладить конфликт, но и позволил афишировать недоброжелательство, что способствовало разжиганию конфликта.

Чтобы проиллюстрировать возможность противоположной позиции руководителя, приведу один пример.

Один из крупнейших вузов славился тем, что в нем, как утверждали, не было никаких конфликтов. При ближайшем рассмотрении оказалось, что ректор, будучи ярым противником всяческих склок, интриг, проводил такую политику: если узнавал, что кто-то с кем-то конфликтует — решительно избавлялся от обоих. Зная это, все работающие, если питали к кому-либо неприязнь, боялись хоть как-то проявить это. Поэтому возможности разгореться конфликтам не было. В данном случае ректор своей непримиримой позицией оказывал и значительное воспитывающее воздействие на подчиненных.

Этого недостает руководителю в нашем сюжете. Встретившись с проявлениями недоброжелательства к подчиненной, начальник должен был объяснить своему заместителю, что руководитель не имеет права давать волю своим чувствам, что ради дела он должен стоять выше личных пристрастий, антипатий и амбиций. Поэтому руководитель должен был убедить заместителя, что как настоящий руководитель (и мужчина) он должен заставить себя поздравить подчиненную, сделать (хотя бы напоследок) шаг к примирению.

В коллективе такой шаг только поднимет его авторитет, ибо авторитет руководителя значительно страдает от кон

фликтов с подчиненными. А благородные поступки повышают его.

Конфликт типа В, разрешается по второй формуле. Одна конфликтная ситуация — несложившиеся отношения двух руководителей. Другая конфликтная ситуация — попустительство со стороны их начальника,

Советы

В конструкторское бюро пришла новая сотрудница, которая на предыдущий работе занимала более высокую должность. Работу свою делает блестяще, при этом постоянно интересуется, как идут дела у коллег: подходит к кульманам, подсказывает, как лучше решить тот или иной вопрос. Советы дельные, высокопрофессиональные.

Однажды в КБ заходит технолог и обращается к одной из сотрудниц с претензией к выполненной ею работе. Обсуждение принимает бурный характер, Наша героиня, поняв в чем дело, также включилась в обсуждение, сказав, что технолог, в общем, прав, можно было сконструировать более технологично.

Разработчица резко реагирует:

— Не суй нос не в свои дела!

— Но ведь истина рождается в споре...

— Отойди, не мешай работать!

Та уходит оскорбленная. Обе жалуются начальнику: одна - на неграмотное решение, другая — на то, что мешают работать.

Конфликтная ситуациясостоит в несоответствии должностных обязанностей творческим возможностям новой работницыи привычкам руководить, развившимся на предыдущей работе.

Принимая ее на работу, руководитель должен был предвидеть, что такому специалисту будет тесно в рамках ны

нешней должности, и принять превентивные меры по смягчению этого противоречия: больше загрузить работой и одновременно обратить внимание на то, что ей нужно будет сдерживать в себе стремление руководить. А в результате женщина заняла позицию превосходства, что является сильным конфликтогеном.

Инцидентом,приведшим к конфликту, явился приход технолога с его претензией.

Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.