Оклад новичка

В отдел пришел молодой специалист, закончивший с отличием престижный ВУЗ. Ему был назначен оклад, равный окладам работников, не имеющих высшего образования, но обладающих огромным практическим опытом. Уязвленные практики встретили молодого человека в штыки и не только не помогают, подчас просто препятствуют вхождению его в работу. С его стороны возникает ответная реакция на неприязнь старожилов отдела.

Обычно работники, занимающие инженерные должности, не имея высшего образования, испытывают комплекс неполноценности по этому поводу, а потому болезненно реагируют на всякое напоминание об этом.

Таким напоминанием и послужило назначение равного оклада молодому специалисту, что было, конечно же, ошибкой руководства: десятки лет труда, знание практиками до тонкостей своей работы были вмиг уравнены с «корочками» молодого человека, еще не знающего производства. И это только — «для начала».

Безусловно, потенциал полученных знаний должен помочь начинающему специалисту достичь вершин в своей профессии. Но далеко не всегда студент-отличник становится преуспеваю

щим работником. Для служебного роста кроме знаний необходимы многие личностные качества: инициативность, решительность, смелость взять на себя ответственность, умение предвидеть, знание психологии человека, умение убедить и заставить. К сожалению, в наших вузах не уделяют должного внимания развитию перечисленных качеств.

Таким образом, конфликтная ситуация в том, что практики увидели пренебрежение к своему опыту,

практическим знаниям (а возможно — и заслугам). Инцидентом может стать любое возникшее разногласие.

Лучшим решением было — назначить (для начала) более низкий (пусть даже ненамного) оклад, нежели старослужащим. Если в этом будет необходимость, объяснить молодому человеку, что это делается и в его интересах.

Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.

4.9. Злоупотребление служебным положением Протеже

В одно из подразделений miпросьбе вышестоящего руководителя принят новый работник. Принят он сверх штата, но самое неприятное в том, что он не может выполнять соответствующую работу, да к тому же и не хочет. Однако "обидеть" его — себе дороже, ведь над этим подразделением возвышается «благодетель^. Распределение премий, в частности, превратилось для руководителя подразделения в головную боль: работники все видят и не хотят делиться заработанной копейкой с бездельником, о чем прямо говорят начальнику.

Сформулировать конфликтную ситуациюнесложно — это, конечно же, злоупотребление служебным положениемсо

стороны вышестоящего руководителя. Питательной средой для

этого является фактическое бесправие нижестоящего руководителя перед вышестоящим. А проистекает оно из назначения на должность по принципу «ты мне нравишься».

Конечно, самое лучшее, если удается как-то «отбиться» от такого «подарка», например, сославшись на «зубастость» работников, которые не будут молчать, если предлагаемый работник не справится с обязанностями, поднимут шум. Однако не всякому руководителю это по силам, ибо неудовольствие вышестоящего может больно ударить по строптивцу.

Тем более что ведь заранее не всегда известно, как будет работать протеже. Если работник окажется приемлемым, то некоторые руководители идут на это весьма охотно, рассматривая принятого как заложника, за которого «благодетель» будет обеспечивать это подразделение дополнительными благами.

Однако чаще заложником оказывается сам принявший работника руководитель. Он попадает в зависимость от этого протеже, так как вышестоящий руководитель нередко смотрит на работу подразделения именно глазами «своего» человека.

Приведенный в записке случай намного более тяжел, поскольку ставит руководителя между двух зол — недовольством вышестоящего и возмущением подчиненных. Выход здесь видится только один: чтобы коллектив создал нетерпимую обстановку для облагодетельствованного бездельника. Организовать такое общественное давление — режиссерская задача для руководителя.

Инцидентомздесь явилось распределение премий.

Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.