Повседневное Управление

Некоторые руководители думают, что что-то исправится само собой. Но почему-то

в управлении само по себе ничего хорошего не происходит. Сами по себе всплывают только негативные моменты. А хорошие (ответственность, пунктуальность людей, исполнительность и т. д.) надо продавливать. Само по себе будет всплывать только негативное, к сожалению.

Следующий принцип: руководитель обязан выделять время на планирование и управление. Вот тут тоже есть серьезный подвох. Большинство из вас, надеюсь, уже планируют регулярно. Но зачастую мы вместо того, чтобы что-то планировать, начинаем заниматься текучкой. Вы понимаете, что вы завалены кучей мелкой работы, из-за которой не успеваете заниматься действительно важными вещами. Это очень большая проблема многих руководителей.

Давайте разберемся: почему? Сможете понять «почему», сможете изменить сами действия. Потому, что это некомфортно. Потому, что когда мы начинаем заниматься стратегическими вещами — результат их будет еще неизвестно когда. А когда мы начинаем нырять в текучку — результат мелкий, но мгновенный, он сразу виден. Например, клиент написал письмо, я ему сейчас отвечу. Если я ему сейчас отвечу, он сразу подтвердит, и мы сразу получим клиента, заработаем еще 10 000 рублей, например. Это же хорошее дело. И вы садитесь отвечать на письмо. А потом прибегает подчиненный с вопросом. Мы получаем мелкий положительный результат. Такие мелкие результаты

приносят приятное ощущение, что мы заняты полезным делом прямо сейчас.

Давайте, чтобы было понятно, перепрыгнем на какие-то бытовые привычки. Возможно, у вас в жизни был такой период, когда вы пробовали бросать курить. Почему люди курят и не бросают? Почему так тяжело бросить курить? Я думаю, что все, кто бросал, согласятся, что это непросто. Может быть, вы бросили все-таки, но это зачастую воспринимается большинством людей, как серьезная победа над собой.

Допустим, у вас стоит сейчас выбор покурить или не покурить. И вы головой понимаете, что не курить — это в будущем польза для здоровья. Но покурить прямо сейчас — это пусть мелкое, но удовольствие прямо сейчас. Мы, по сути, делаем выбор между чем? Между хорошо сейчас, но плохо потом и плохо сейчас, но хорошо потом.

Это как раз две стороны. Одна сторона лидерская, другая сторона слабых людей. Слабые люди выбирают хорошо сейчас. Да, я понимаю, что потом мне будет плохо, проблемы со здоровьем, но зато вот сейчас мне будет хорошо. Они словами это не говорят, но они так делают. Они так принимают решение. А вот второе решение гораздо более сложное.

То же самое с текучкой: либо мне прямо сейчас будет хорошо, но плохо потом (я прямо сейчас решу кучу мелких вопросиков, зато у меня будет ощущение того, что я действительно занимаюсь важными вещами, занимаюсь полезным делом), либо мне сейчас надо будет сильно напрячься, мне сейчас будет плохо (надо будет себя менять, останавливать подчиненных, заставлять их к тебе не ходить, самому обучаться

управленческим навыкам, то есть поставить себя сейчас в некомфортную ситуацию), чтобы потом стало хорошо.

Я рекомендую вам сделать, прежде всего, этот выбор. Он гораздо больше про вас, чем про ваш бизнес. Та же ситуация с кредитами. Почему большинство людей погрязло в кредитах? Потому, что они хотят, чтобы прямо сейчас им было хорошо: «Я хочу новый iPhone. Да, потом мне будет плохо, но зато вот сейчас я его куплю». — Меня это просто поражает! Я не очень представляю, как это происходит, что человек с зарплатой 30 000 рублей покупает IPhone за 40 000.

По крайней мере, я таких полно знаю. Меня всегда это шокирует. Насколько надо быть финансовым идиотом, насколько надо собой не управлять, чтобы принимать такие решения, когда ты в кредит покупаешь вещь, которая значительно больше твоего месячного дохода. Причем, вещь для развлечения. Я готов еще понять ситуацию с ипотекой. Но покупать для развлечения — это глупо.

ДЕЛАЮ ЛУЧШЕ, СДЕЛАЮ САМ

Очень у многих руководителей есть такой недостаток: я сам сделаю лучше, поэтому я делаю сам. То, что вы можете сделать это лучше — это не значит, что вы должны это делать. Вы не должны это делать! Более того, это всего лишь говорит о недостатке управленческих навыков. И ваша задача их развивать. Пусть лучше будет плохо, но сделают другие. Опять, конечно, есть исключения. Допустим, пришел какойнибудь супер мега VIP клиент, с которого, если его качественно обслужить, вы получите трехмесячный объем продаж. Да, тут конечно, самому надо вставать за станок, самому персонально с ним общаться. Но во всех остальных ситуациях это недопустимо.

Вот я сам себя часто ловлю за руку, когда я захожу проверять моих подчиненных, и вижу, допустим, e-mail, где клиент что-то спросил. Я понимаю, что я сейчас отвечу, и мы получим ещё контракт на 50 000 рублей. Руки так и тянутся сделать это! Но приходится бить себя по рукам и говорить: «Нельзя, ты не имеешь права делать это. Потому что это лучше в моменте, но это разрушение системы. А системность как раз гораздо важнее. Для нас гораздо важнее выстраивать систему».

Наша задача выигрывать войну, даже если мы проигрываем битву какую-то конкретную. Даже если сейчас мы этого клиента потеряем из-за того, что подчиненный где-то накосячил. Нет, мы обязаны делать его руками. Мы можем применить санкции к подчиненному, либо с ним поговорить, либо что-то еще. Но делать его руками, а не лезть и самому чинить.

Еще одна проблема у людей — перфекционизм. Что я сам сделаю на 5+, а они все на 3+. Нет, это не значит, что вы должны это делать. Пусть лучше они делают на 3+, чем вы на 5+. Здесь просто задача прямо бить себя по рукам и запрещать себе это.

Очень хорошо, конечно, если у вас есть кто-то со стороны. Долгое время мы делали так: у меня был и есть знакомый бизнесмен, с которым мы встречались и назначали сами себе задания (на этой неделе я, например, каждое утро проверяю планы подчиненных на день). И если я это не сделаю, то я тебе плачу штраф 5 000 рублей, например, или 10 000 рублей. Что-то такое существенное, что не хочется потерять. И вот так раз в неделю встречались, сами себе давали обещания. Потом отчитывались друг перед другом.

Работает очень хорошо! Потому что сами себя мы имеем свойство, обманывать к

сожалению.

Еще есть родственная проблема — это ностальгия, что некоторые дела, которые выполняют ваши подчиненные, вы делали раньше сами. Как, например, кто-нибудь открывает столярную мастерскую. Раньше он сам был отличным столяром, и все это делал. Сейчас у него уже куча других людей в подчинении, но у него ностальгические воспоминания, ему хочется самому все сделать. Хочется, но нельзя!

Иеще одна очень интересная психологическая особенность: некоторые руководители стесняются, что они сами не работают. Допустим, все вокруг сидят и что-то делают, а вы сидите и в потолок плюете. Это некомфортно как-то. Важно для себя принять, что ваша работа — это планирование и управление. И очень не очевидно, что когда вы сидите и думаете, а со стороны, кажется, что ничего не делаете — это тоже колоссальная работа! Причем, гораздо более тяжелая, чем действия по инструкциям. Не стесняйтесь, что вы сами не работаете. Повторюсь, ваша работа — планирование, управление, а не деланье самому. Пусть делают ваши подчиненные.

Ифинальный принцип, который надо понимать и о котором мы будем говорить далее, когда будем разбирать, как конкретно действовать, — это право обычая. Наряду с регламентами, с инструкциями в любых компаниях, в любых коллективах всегда есть определенные обычаи. Что значит право обычая? Что здесь так заведено и не надо этим пренебрегать. Это право обычая тоже надо сознательно формировать. Право обычая — это неписаные правила.

Допустим, что это могут быть за правила? Что с клиентами надо общаться вежливо. Чем силен обычай? Тем, что его очень тяжело сломить. И обычай под себя подстраивает новых людей. Если вы один раз сформируете этот обычай, и постепенно все люди, которые сейчас у вас работают, начнут вежливо общаться с клиентами, это станет нормой. У нас так заведено, что мы вежливо общаемся с клиентами, мы так работаем. И потом вдруг в какой-то момент приходит новый человек и начинает действовать не так, не по обычаю — ему уже все остальные начинают говорить: «Нет, слушай, у нас так не работают. Ты давай вот так делай». Уже сам коллектив.

Вам не надо прилагать управленческих усилий для того, чтобы заставить действовать человека так, как надо. Сам коллектив начинает заставлять. Здесь есть очень хороший пример. Психологи проводили опыт, когда брали обезьян и сажали в клетку, и в клетке вешали под потолок бананы и ставили лестницу. Обезьяны,

естественно, не дураки. Тут же бежали по лестнице к бананам, чтоб их схватить, и в этот

момент их окатывали из брандспойта ледяной водой. Все обезьяны сваливались, вскакивали и снова бежали к бананам. Их снова окатывали водой. Так происходило несколько раз. И обезьяны утихомиривались, и сидели.

Уже никто наверх не лез, потому что знали, что их обольют холодной водой. И всё! Дальше происходило следующее: меняли одну обезьяну (одну убирали и сажали другую в клетку). Новая обезьяна, естественно, не знала ничего про брандспойт и пыталась лезть по лестнице. Но ее тут же все остальные хватали и колотили. Никто не хотел, чтобы их облили холодной водой. И так постепенно всех обезьян меняли. И через какое-то время в клетке не оставалось ни одной обезьяны, которую реально обливали водой.

Но как только в клетку залазила новая обезьяна и пыталась залезть к бананам, все равно все остальные ее тут же хватали и колошматили. Почему? Да потому, что здесь так заведено! Здесь такой обычай, что лезешь к бананам — тебя колошматят. Почему? Никто уже не знает. Никто не знает истинных причин, но тут так заведено.

Это очень важный момент, который стоит учитывать, нужно следить за этими обычаями. Во-первых, чтобы не формировались отрицательные обычаи. Те, которые вам не нужны. Ведь переломить обычай очень тяжело. Это требует колоссальных усилий. Допустим, все привыкли опаздывать. И это считается нормой, что все опаздывают всё время! Поменять вот это резко для всех требует колоссальных усилий. Поэтому гораздо лучше, гораздо правильнее отслеживать формирование таких обычаев, таких тенденций

— в зародыше пресекать их. И вместе с этим формировать нужный вам обычай, правильный. Допустим, тот же обычай приходить вовремя. Мы еще поговорим про то, как это лучше сделать.