Тема 7: Разработка управленческих решений.

Вопросы:

1. Понятие и виды решений

2. Рациональное решение проблем.

3. Факторы, влияющие на принятие решений.

4. Корпоративные модели принятия решений.

5. Модели и методы принятия управленческих решений (самостоятельно по учебникам: теория игр, теория очередей, модель управления запасами, модель Врума-Йеттона, дерево решений, матрица решений и др.)

1. Понятие и виды решений

Решение – это выбор альтернативы. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Менеджеры принимают решения связанные с крупными суммами денег, сильно влияющие на жизнь многих людей. Они имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям и через нее влияют на их жизнь.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя (что особенно проявляется на верхних уровнях управления).

Принятие решений – часть ежедневной работы руководителя. Г. Минцберг выделил четыре роли руководителя в этой области – предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель решений и специалист по достижению соглашений (ведущий переговоры). Все эти роли в той или иной мере периодически выполняет каждый руководитель.

Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь организации.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель УР – обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Наиболее эффективным УР является выбор, который будет действительно реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Различают решения запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения – это решения поддающиеся формализации (в высокой степени структурированные). Такое решение – есть результат реализации определенной последовательности шагов, подобных решению математического уравнения (алгоритм).

Любые решения связаны с процессом переработки информации. Если информация структурируема, то механизм обработки информации, а, значит, и принятия решения можно формализовать. В этом случае – задачи менеджера сводится к выбору необходимого массива данных, разработке и организации процесса сбора данных с одновременным выбором алгоритмов их обработки. По сути, результат обработки предопределяет принятие решения. Незапрограммированные решения – не поддающиеся формализации, требуются в новых, неопределенных ситуациях. Они внутренне не структурированы, сопряжены с неизвестными факторами. К ним можно отнести выбор целей организации, совершенствование структуры организации, улучшение продукции, совершенствование мотивации персонала.

В большинстве случаев структурировать информацию не удается (или слишком дорого). В этом случае менеджеру необходимо создавать структуру принятия решений. Самая эффективная структура – это интуиция менеджера. Но, если решений нужно принимать много, то в структуру приходится включать дополнительные «мощности» - пользоваться помощью коллег. Сотрудники, участвующие в процессе принятия решения обрабатывают разную информацию, они вынуждены обмениваться промежуточными результатами и согласовывать действия. Таким образом, выстраивается структура принятия решения, включающая знания и опыт нескольких коллег, информацию, поступающую к ним, коммуникации между ними.

На практике в чистом виде запрограммированных и незапрограммированных решений немного.

Организация взаимодействия сотрудников не может игнорировать идеологии сотрудничества в организации. Модели сотрудничества строятся на основании принимаемых единых теорий личности, теории группового поведения. Таким образом, обучение на предприятии начинается с изучения менеджерами основ психологии и согласования первоначальных позиций сотрудников.

Как показывает мировой опыт, эффективная организация взаимодействия сотрудников в отдельном подразделении весьма проблематична, если на предприятии отсутствует система мотивации персонала. Система мотивации предполагает согласованные действия руководителей всех уровней.

Компромиссы. Часто невозможно принять УР, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его частей. Поэтому организацию следует рассматривать с позиций системного подхода. Встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом решения будет одно только благо.

Принятие решения – это психологический процесс. Иногда руководителем движет логика, иногда – чувства. Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов как социальные установки, накопленный опыт, личностные ценности.

Процесс принятия решений может иметь интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения – это выбор сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Согласно проведенным исследованиям деятельности менеджеров высшего звена, 80% опрошенных руководителей обнаружили наличие серьезной проблемы в организации лишь благодаря неформальному обмену информации и интуиции.

Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, человек выбирает альтернативу, принесшую успех в прошлом. Суждение (сложившееся мнение) является основой множества повседневных УР. Поэтому при найме на работу, как правило, придают большое значение опыту. Достоинства таких решений – быстрота и дешевизна (принимается в голове). Но одного суждения бывает не достаточно для принятия решения в уникальных или сложных ситуациях, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и не зависят от прошлого опыта.