Shinkarenko_O_N_Audit_ne_tolko_dlya_finansov

27

Уровень документационного обеспечения системы управления трудовыми ресурсами<*>

<*> Оцениваются: наличие и согласованность правил внутреннего трудового распорядка, должностных обязанностей, положений об адаптации работников, аттестации, работе с резервом кадров и т.д.

28

Уровень развития внутренней информационной системы (результативность и эффективность процесса обмена информацией)<*>

<*> В соответствии с п.5.5.3 ISO9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности".

В таблице:

— уровень до внедрения системы менеджмента качества на основе стандартов серии ISO9000:2000;

— уровень после внедрения системы менеджмента качества.

Две крайности в управлении

Некоторые вопросы, касающиеся проблем управления трудовыми ресурсами, были изложены на страницах журнала «Кадры предприятия» (статья «Системы менеджмента качества и управление трудовыми ресурсами проблемы и решения» // Кадры предприятия № 4, 2004). Остановимся еще на двух проблемах, мешающих эффективной системе управления предприятием.

Недостатки теоретических знаний и опыта у руководителей часто приводят к двум крайностям в управлении организацией и ее ресурсами. В обоих случаях системе управления трудовыми ресурсами не уделяется должного внимания.

В первом случае, движимый целью скорейшего достижения успеха руководитель стремится контролировать все и вся, постепенно погружается в пучину текущих дел. Он уже не в состоянии оторваться от «текучки» и решать стратегические вопросы. Над всем главенствует первая заповедь бездарного руководителя: «Если хочешь все сделать хорошо, сделай все сам». Постоянно и необоснованно вмешиваясь в текущие вопросы управления, руководитель лишает своих подчиненных инициативы, способности думать творчески и брать ответственность на себя. Но на решение всех текущих задач у такого руководителя не хватает времени. А значит, решения принимаются без должного анализа информации и ресурсов, без должного контроля исполнения и оценки результативности. Нерешенные проблемы и невыполненные задачи накапливаются. Никто толком не работает. Все ждут воли и указаний руководителя. Отсутствие руководителя, даже на короткий период, вызывает в такой организации полный «паралич». Система управления организацией медленно, но уверенно входит в состояние «болота», из которого уже не выйдет.

Во втором случае руководитель интересуется только конечным результатом (например выполнением плана) и стратегическими вопросами. Остальные вопросы он полностью отдает «на откуп» своим заместителям и руководителям направлений. Вот тут на арену управления выходят бюрократы и любители аппаратных игр. Если кто-то думает, что бюрократизм и аппаратные игры свойственны только государственным органам и крупнейшим транснациональным корпорациям он ошибается. Этим «болезням» подвержены коммерческие организации всех возрастов и размеров. Главное, чтобы была благодатная почва в лице не достаточно опытного руководителя. Бюрократы и любители аппаратных игр создают систему, в которой формальная сторона главенствует над содержанием деятельности. Их главная цель — «не беспокоить» высшее руководство, занятое глобальными проблемами, создавать вид успешно функционирующего предприятия и при этом решать исключительно свои личные задачи. Ведь идет борьба за власть, статус, ресурсы и влияние в организации.

Такая система создает широчайшие возможности для злоупотреблений и хищений.

Какие основные приемы используют бюрократы и аппаратные игроки для достижения своих целей?

Непредоставление своевременной информации подчиненным, коллегам и руководству. Цель — поддерживать миф о своей исключительной информированности и компетентности, а значит незаменимости.

Перекладывание ответственности за рискованные задания на исполнителей и приписывание себе заслуг в случае успеха. Ведь руководство интересует только конечный результат и слушать оно будет доклад только одного человека, который сделает его исключительно в выгодном для себя свете.

«Выдавливание» с предприятия наиболее профессиональных подчиненных. В ход идут провокации, сбор компромата (недочеты, даже самые незначительные, не исправляются, а берутся на заметку, чтобы затем предъявить в «удобное» время целым списком и в сильно преувеличенном виде), прямая ложь (ведь только узкий круг лиц допущен к первым лицам компании, а они, демонстрируя свою власть и решительность, не будут долго разбираться и церемониться с оргвыводами).

Саботирование нововведений и внедрения новых форм и методов управления под видом чрезвычайной загруженности. В этом случае бюрократы даже получают поддержку у части подчиненных и руководителей, действующих по принципу: «Лучшее — враг хорошего. Плохое, но привычное — лучше лучшего». Можете быть уверены, общими усилиями и согласованными действиями они «похоронят» любое благое начинание и сохранят при этом вид глубокой озабоченности делами предприятия.

Перечисленными выше приемами бюрократы маскируют свою некомпетентность и непрофессионализм, неспособность к инновациям. Своими действиями они создают в организации дополнительный центр власти, имеющий полномочия без реальной ответственности, и приоритет личных целей перед целями организации. При всем внешнем благополучии система управления организацией и ее ресурсами постоянно снижает свою эффективность. Через некоторое время текущие возможности организации уже не соответствуют стратегическим целям (ведь ресурсы расхищаются и используются крайне нерационально), а виновных в этом не найти. Ведь все делалось в русле официальной политики и с благословения высшего руководства.

* * *

Применение на предприятиях системы менеджмента качества требует от кадровых служб и руководителей всех уровней отношения к работникам как к ресурсу предприятия, составляющую его основу. Эту задачу можно решить, глубоко изучая стандарты серии ISO9000:2000 и соединяя их требования с прежним опытом управления персоналом организации.

Рубрика:

Кадровая политика, Корпоративная культура

Ключевые слова:

HR-Стратегии стандарты ISO