8. Инновационный процесс на предприятии как основа конкуренции в современных условиях.

1)Под влиянием усиления конкуренции на товарном рынке и борьбы предприятий за улучшение качества продукции потребности промышленных предприятий в инновациях постоянно растут. Особенно остро этот процесс проявляется в комплексе предприятий гражданского машиностроения, который объединяет 7500 предприятий и организаций с численностью работников около 2,7 млн. человек.

Машиностроительный комплекс объективно призван обеспечивать удовлетворение внутреннего платежеспособного спроса и расширение своего присутствия на внешних рынках. В сложившихся условиях эта задача поставлена перед машиностроителями со всей определенностью. Отрасль должна стать конкурентоспособной, эффективной, динамично развивающейся, высокотехнологичной и восприимчивой к инновациям.

Определяющим фактором достижения этих целей является, как подсказывает опыт, постоянное повышение качества и обновление ассортимента продукции с использованием передовых технологий. Факты свидетельствуют о том, что для удержания лидерства в своей отрасли предприятиям необходимо добиваться радикальной активизации инновационного процесса, его ускорения.

Анализ деятельности наиболее успешных компаний позволяет выявить принципиально новые походы к формированию ими своей инновационной стратегии. В инновациях они видят не только способ достичь повышения производительности и конкурентоспособности (на внутреннем и мировом рынках), но и возможность удерживать свое лидерство в долгосрочной перспективе. Повышенная инновативность промышленной сферы создает постоянную угрозу их положению на рынке. Вследствие этого возникает инновационная гонка. В ней важно помнить: отставание от передовых позиций научно-технического прогресса неизбежно приводит к утрате ранее завоеванных позиций на рынке.

Чем активнее развивается на предприятии инновационный процесс, чем выше роль этого процесса в росте прибыли, тем с большим вниманием относятся эти предприятия к разработке своей инновационной стратегии. Для них свойственно понимание того, что движущей силой их развития является способность создавать и достаточно долго сохранять конкурентоспособное технологическое преимущество. Для этого, в частности, требуется, чтобы инновационная деятельность постоянно обновлялась и поддерживалась на достаточно высоком уровне. Это стремление предприятий сохранять свое технологическое преимущество как основу конкурентоспособности и устойчивого положения является относительно новой тенденцией, которую можно определить как ускорение инновационного процесса. В современных условиях инновации служат своего рода рычагом, подталкивающим предпринимателей постоянно двигаться вперед, т.к. любая остановка в техническом развитии производства грозит превратить передовое предприятие в отстающее, поставить его на грань банкротства.

Компании, активно занимающиеся инновационной деятельностью, как правило, не стараются подолгу сохранять без изменения достигнутое в определенный период конкурентное технологическое преимущество. При формировании своей инновационной стратегии они исходят из принципа, что номенклатура продукции, а вслед за ней технология и оборудование должны постоянно обновляться на новой технической основе, достигнутый экономический уровень производства должен постоянно повышаться. При этом темпы технологического обновления производства постепенно возрастают. Именно это можно рассматривать как основу стратегии инновационного ускорения.

В СССР инновационное ускорение характеризовалось высокой капиталоемкостью, развивалось, в основном, на оборонных предприятиях, в отрыве от гражданских отраслей. Обратные связи, работа с отложенным спросом, иные возможности для широкого использования инновационных достижений оборонно-промышленного комплекса (получения экономической отдачи), практически отсутствовали.

Поскольку инновационное развитие требует дополнительных усилий со стороны работников, оно зачастую встречает определенное противодействие коллективов предприятий. Но в настоящее время организации постепенно осознают необходимость преодоления этой тенденции и превращения инновационной деятельности в основу стратегии своего развития. Значение инноваций в развитии экономики подтверждается многочисленными исследованиями. Американский ученый-экономист Роберт Солоу подсчитал, что экономический прирост США за 40 лет (1909-1949 гг.) на 88% был обусловлен техническим прогрессом (предприятиям это обеспечило получение дополнительной прибыли).

Анализ показывает, что предприятие, ставшее на путь инновационного развития, сталкивается на рынке с конкурентами, стремящимися перехватить или закупить новые технические решения, по возможности усовершенствовать их. В этих условиях сохранить свое лидирующее положение в конкурентной борьбе становится чрезвычайно сложно.

Безостановочную инновационную деятельность, освоение и удержание технических преимуществ предприятия должны рассматривать как основу стабильности своего бизнеса на перспективу.

В современных условиях тотального обострения конкуренции складывается ситуация, при которой не экономика диктует виды новшеств, а, наоборот, инновации – это фактор, определяющий темпы роста экономики.

Понимание закономерностей ускорения инновационного развития определяет современный подход к формированию долгосрочной стратегии предприятия. Ориентация на концепцию «выживания за счет достигнутых в предшествующем периоде преимуществ» неизбежно обрекает предприятие на поражение.

В системе управления инновационной политикой предприятия следует выделить три основных этапа. Первый из них состоит в анализе сложившегося производства и положения компании на конкурентном рынке. На втором этапе формируются цели перспективной инновационной политики (снижение ресурсоемкости продукции, повышение ее качества, расширение рынков сбыта, рост объема продаж и т.д.). На третьем этапе планируется реализация научных и опытно-конструкторских разработок в виде новых моделей продукции, нового оборудования и новых технологий, а также оценивается эффективность предполагаемых инвестиций.

Для успешной реализации инновационной стратегии предприятий необходимо тесное сотрудничество промышленности и правительства. Инновационная политика государства предполагает финансовую поддержку и содействие достижению отдельными предприятиями конкурентных технических преимуществ и экономического использования этих преимуществ в целях развития экономики страны. Необходимо создать условия, благоприятствующие трансферу технологий из оборонно-промышленного комплекса в гражданский сектор и обратно.

2) Одной из приоритетных целей большинства стран мира является обеспечение долговременного экономического роста. Имеется в виду производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг и, как следствие, более высокий уровень жизни населения.

Экономический рост является результатом успешной деятельности предприятий всех отраслей национальной экономики и зависит в значительной мере от инновационной деятельности предприятий.

Инновационная деятельность — это процесс, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новом или усовершенствованном продукте, продаваемом на рынке, в новом или усовершенствованном технологическом процессе, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные исследования и разработки.

Развитие инновационной деятельности предприятий в России чрезвычайно осложнено неприспособленностью прежней системы управления инновациями к новым условиям хозяйствования. Инновационная политика предприятий должна быть направлена на увеличение производства принципиально новых видов продукции и технологий, расширение сбыта отечественных товаров.

В связи с инновациями различают две модели предпринимательства: классическую и инновационную.

Классическая модель — это предпринимательство традиционное, репродуктивное, рутинное. Предприниматель в рамках такой модели приводит в действие внутренние резервы предприятия для увеличения прибыли, повышения рентабельности. Успех предпринимательства по этой модели часто увязывают с субсидированием, протекционизмом со стороны федерального правительства и региональных органов власти. Вторая модель представляется инновационным (продуктивным) предпринимательством. При этом предполагается поиск таких путей развития предприятия, в основу которых положены инновации или новшества, доведенные до стадии конечного использования.

По степени новизны выделяют инновации базисные, улучшающие и псевдоинновации.

Базисные инновации реализуют крупные изобретения и являются основой для формирования новых поколений и направлений развития техники. Улучшающие инновации связаны с внедрением мелких и средних изобретений и преобладают на стадиях распространения и стабильного развития научно-технического цикла. Псевдоинновации направлены на частичное улучшение устаревших видов техники и технологии.

 

 

По причинам возникновения инновации делят на два вида: реактивные и стратегические.

Реактивные инновации направлены на выживание фирмы, они появляются как реакция на радикальные инновационные преобразования, осуществляемые конкурентами.

Стратегические инновации носят упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе.

Побудительным мотивом развития инноваций на предприятии является стремление снизить издержки предпринимательской деятельности и увеличить массу прибыли в условиях жесткой рыночной конкуренции. В процессе использования устаревших технологии и техники издержки формируются на уровне выше средних и предпринимательство может стать убыточным, если конкуренты сумели найти пути завоевания рынка сбыта на основе снижения издержек производства и низких цен предлагаемых продукции и услуг.

Отсюда у каждого предприятия возникает необходимость создавать конкурентные преимущества, а это возможно осуществить за счет использования такого инструмента, каким являются инновации. При этом чем быстрее осуществляется инновационный процесс, тем больше вероятность успешной деятельности. Обновление продукции, своевременное появление ее на рынке увеличивает вероятность получения добавочной прибыли, которую называют научно-технической рентой.

Таким образом, используя инновации, предприятие снижает издержки, наращивает объемы производства, завоевывает рынки сбыта, увеличивает массу прибыли, способствует повышению эффективности предпринимательства и развитию национальной экономики.

На развитие инновационных процессов влияют различные группы факторов: экономические, технологические, политические, правовые, организационно-управленческие, социально-психологические, культурные. Одни факторы способствуют инновационной деятельности, другие — препятствуют. В группе экономических и технологических факторов положительное влияние на инновационную деятельность предприятия оказывает наличие необходимых финансовых ресурсов, матерпхчьно-технических средств, прогрессивных технологий, хозяйственной и научно-технической пнфра-стуктуры; препятствуют инновационной деятельности — отсутствие или недостаток средств для инвестиций, слабость материальной и научно-технической базы, преобладание интересов текущего производства и т. д. Аналогичные примеры можно приводить и по другим группам факторов.

Предприятие-инноватор разрабатывает инновационный проект в своих структурных подразделениях или же на основе контракта привлекает организацию, специализирующуюся на инновационном предпринимательстве. В случае осуществления крупных инновационных проектов предпочтителен второй вариант.

Финансирование инноваций осуществляется из тех же источников, что и финансирование любых инвестиций, т. е. самофинансирование, заемные средства, привлеченные средства, прочие смешанные или нетрадиционные источники, внебюджетные фонды, бюджеты различных уровней.

8. Сравнительный анализ национальных систем управления.

Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и диви­дендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления	Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) каче­ства и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работни­ками строго не распределены Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке»	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10— 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков	Процесс планирования децен­трализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им само­стоятельно Прибыль направляется на ра­ционализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств	Администрация фирмы пере­распределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций

8. Функции управления.

Система функций управления

Разделение труда, которое трактуется как дифференциация, специализация трудовой деятельности, привело к выделению и существованию различных видов трудовой деятельности.

Функция управления является видом управленческой деятельности, характеризующимся обособленным комплексом задач и осуществляемым специальными приемами и способами. Функции должны иметь четко выраженное содержание, процедуру осуществления и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Основными характеристиками функций управления являются следующие характеристики:

-     однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции;

-     целевая направленность этих работ;

-     обособленный комплекс выполняемых задач.

Различают общие (рис. 2.1) и конкретные (рис. 2.2) управленческие функции.

 

 

Рис. 2.1. Взаимосвязь общих функций управления		Рис. 2.2. Представление об объектах конкретных функций

 

Общие функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно ко всему спектру управленческих действий, не зависят от объекта управления, имеют различный удельный вес в структуре деятельности руководителей различных уровней, между функциями нет жестких однозначных границ.

Конкретные (специфические) функции отражают специфику той или иной организационной системы. Конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, и их перечень зависит от перечня объектов управления, например, ресурсов, процессов и результатов. С этой точки зрения организация рассматривается как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. В этом случае выделяются следующие конкретные функции управления:

-     ресурсами. Организация в процессе своей деятельности использует ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и др. Соответственно выделяются конкретные функции: управление запасами, управление финансами, управление персоналом и пр.;

-     процессами. В организации протекает множество процессов, важнейшими из которых являются снабжение, производство и сбыт продукции. Соответственно выделяются функции: управление материально-техническим снабжением, управление сбытом, управление основным производством, управление вспомогательным производством и пр.;

-     результатами. К результатам (выходам системы) относятся: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и пр. Соответственно выделяются функции: управление качеством, управление производительностью, управление затратами и пр.

Управление предприятием – это набор функций, реализуемых в оп­ределенном порядке.

1. Планирование – выработка программы действий, которая послу­жит в дальнейшем основой формирования производственной системы или средством поддержания ее эффективного существования. Плани­рова­ние – интерактивный] процесс предварительного принятия решений (согласно концепции немецкого профессора Д. Хана) на основе системы взаимозависимых расчетных параметров производ­ства, определяющих цели предстоящей деятельности и средства их достиже­ния, способы и сроки выполнения работ. Планирование как функция управления рассматривается по уровню, времени, це­лям:

-     стратегическое планирование – формирует систему решений, ох­ватывающих значительный период времени, относится к долгосроч­ному комплексному планированию, устанавливающему главные цели организации, способы и методы ее действия, порядок приобретения, распределения и использования ресурсов для достижения установлен­ных целей;

-     тактическое планирование – процесс разработки дифференциро­ванных по исполнителям и по времени планов использо­вания ресурсов, определенных стратегическим планом, имеет характер среднесрочного и краткосрочного планирования.

Анализ функции планирования свидетельствует о том, что предпри­ятия составляют долгосрочные стратегические и краткосрочные опера­тивно-тактические планы (рис. 2.3). Планирование рассматривается как функция управления на высшем уровне руководства и осуществляется во всех звеньях управления в пределах компетентности, соответствующей уровню иерархии. Каждый уровень управления, осуществляя планирование своей деятельности на определенную перспективу, получает входную информацию из плана более высокого уровня данной системы и выдает информацию в каче­стве исходных данных для составления плана нижеследующего уровня. Задачи планирования:

-     обеспечение целенаправленного развития организации;

-     перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;

-     координация деятельности структурных подразделений и персонала;

-     создание объективной базы для эффективного контроля;

-     стимулирование трудовой активности персонала;

-     информационное обеспечение работников организации.

 

 

Рис. 2.3. Схема соответствия уровней планирования уровням управления

 

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, используют методы прогнозирования. Прогноз – это научное предвидение возможного состояния экономики, общества, организации в будущем. Прогнозирование представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменений целей и путей развития объекта управления в сопряжении с материальными ресурсами. Прогнозы в бизнесе по сложным социально-экономическим проблемам разрабатываются, как правило, на долгосрочный и среднесрочный периоды. Чаще всего прогнозы используются в стратегическом планировании.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Крупные организации, как правило, планируют сверху вниз. Планирование осуществляется на высшем уровне управления и имеет характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На последующем уровне они конкретизируются с учетом возможностей следующего нижестоящего уровня. Планирование состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической связи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл. Процесс планирования включает три этапа:

·     постановку задачи планирования (включает формирование цели и анализ проблемы планирования);

·     разработку плана (предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения);

·     реализацию планового решения (заключается в доведении решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей).

2. Организация как функция менеджмента формирует структуру предприятия, совершенствует ее, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления. В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс.

Структура организации – логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигнуть цели организации. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основные задачи функции организации:

-     формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и др.;

-     установление конкретных параметров, режимов работы подразделений, отношений между подразделениями;

-     обеспечение ресурсами (человеческими, материальными, финансовыми, информационными).

Организация как функция управления должна обеспечить соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях.

В случаях несоответствия создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Основной показатель высокого уровня организации – быстрая реакция на изменение факторов внешней среды.

Организация обеспечивает предприятие всем тем, что необходимо для его благополучного функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом и т. п. С технической точки зрения основными элементами организации являются: капитал, рабочая сила, внешняя среда. В процессе производства организация преобразует первичные факторы, капитал и рабочую силу, окруженные внешней средой, в продукцию. Продукция используется окружающей средой, которая поставляет дополнительный капитал и рабочую силу как входы в цепи обратной связи (рис. 2.4).

 

 

Рис. 2.4. Прямая и обратная связь между производственным процессом и внешней средой

 

Организация является также и социальной структурой и представ­ляет собой собрание многих социальных элементов. Организационная структура предприятия отражает основные свой­ства предприятия. Проект организации предприятия включает в себя ор­ганизационное планирование, в которое входят:

 -     определение видов требуемой производственной деятельности;

-     распределение прав и обязанностей в соответствии с должностями и функциями, предусмотренными выбранной системой управления;

-     обеспечение работников всех уровней системы управления инфор­ма­цией.

С помощью организационной структуры управления ру­ководитель предприятия осуществляет выполнение функций управле­ния в целях гармонизации деятельности всех подразделений. Выделяются две основных концепции организации управления:

·     единовластие – владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива;

·     партисипативное (соучастное) управление – в принятии стратегических решений значительную роль играет коллектив; каждый член коллектива имеет право знать финансовое положение, цели, высказывать свое мнение и предложения. Партисипативное управление дает организации значительное преимущество благодаря привлечению специалистов к принятию решений и в связи с тем, что оно является сильным мотивирующим фактором, так как сказывается на психологическом климате коллектива, вырабатывает чувства ответственности, причастности к общему делу, помогает самоутвердиться.

3. Контроль исполнения – состоит в проверке: все ли протекает со­гласно принятой программе, установленным организационным принци­пам и данным распоряжениям. Его цель – выявить допу­щенные ошибки для исправления и избежания их повторения в дальнейшем. По результатам контроля принимаются управленческие решения, направленные на выработку новых планов, реорганизацию производственной системы, активизацию и координацию ее деятельно­сти.

Решения, принятые в результате планирования, в процессе своего выполнения требуют оценки и корректировки в зависимости от изме­няющихся условий. Контроль исполнения и оценка выполнения решения являются основой качественного регулирования выполнения планов.

Процесс контроля складывается из следующих стадий:

-     установления стандартов (критериев) оценки выполнения решений и прогноза их по­следствий. Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Стандарты устанавливают временные рамки выполнения работы и конкретные критерии, по которым оценивается работа. Критерии измеряются в количественных показателях (прибыль, объем продаж) или косвенных показателях (повышение степени удовлетворенности работой). Критерии оценки выполнения решений устанавливаются по затратам материальных ресурсов, рабочего времени, по количеству и качеству выполненных разработок;

-     сбора информации о фактическом положении дел;

-     сравнения фактического положения дел с прогнозом и оценкой выпол­нения планов в соответствии с установленными критериями. На этом этапе выполняются следующие действия: определяется масштаб допустимых отклонений, измеряются результаты, оценивается информация о достигнутых результатах, сравниваются результаты с установленными стандартами;

-     корректировки (при необходимости) планов и критериев их выполне­ния, исправления процедур принятия решений, последст­вий реализации некачественных решений. На этом этапе руководитель определяет, какие действия следует предпринять: устранение отклонений, изменение стандартов или невмешательство в работу, если фактические результаты совпадают с установленными.

Контроль классифицируется по следующим признакам.

По уровням планирования:

·     интегральный контроль – используется верхним уровнем управле­ния и предназначен для оценки развития предприятия в соответствии с долгосрочными перспективными планами в направлении достижения главных целей;

·     контроль выполнения тактических планов вытекает из интеграль­ного контроля и осуществляется оценкой эффективности функциониро­вания подразделений предприятия с точки зрения затрат ресурсов для достижения установленных целей;

·     оперативный контроль соответствует нижнему звену управления и обеспечивает выполнение оперативно-тактических планов подразделе­ний предприятия.

По времени:

·     предварительный контроль – входной контроль всех видов ресурсов, осуществляемый до фактического начала работы, имеет цель: обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы, используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам;

·     текущий контроль – контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, направлен на совершенствование и координацию деятельности и имеет цель: своевременное выявление и по возможности устранение отклонений от заданных параметров, возникающих в ходе работы, осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов;

·     заключительный контроль – контроль, осуществляемый после выполнения работы, имеет цель: формирование мотивационных вознаграждений, корректировка поведения руководителей, принимаемых решений, формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

По стадиям производственного процесса:

·     входной контроль;

·     операционный;

·     контроль готовой продукции;

·     контроль транспортирования и хранения.

 

По субъектам контроля: контроль, выполняемый менеджерами, контрольным мастером, отделом технического контроля, инспекторами контроля, государственными органами, международными органами.

По степени механизации:

·     ручной контроль;

·     механизированный контроль;

·     автоматизированный контроль;

·     автоматический контроль.

По способу получения и обработки информации:

     регистрационный контроль;

·     статистический контроль;

·     расчетно-аналитический контроль.

По степени охвата:

·     сплошной контроль;

·     выборочный контроль.

По режиму:

·     усиленный контроль;

·     нормальный контроль.

Для сбора и оценки информации необходимы надежные каналы пря­мых и обратных информационных связей, ориентированных на соответ­ствующие уровни управления. Каждому уровню управления предпри­ятием должен соответствовать уровень планирования и контроля, обес­печиваемый соответствующей информацией. Чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими свойствами:

-     стратегической направленностью – отображать и поддерживать общие приоритеты организации;

-     ориентацией на результаты – помогать организации в достижении целей и формулировать новые цели для обеспечения ее выживания в будущем;

-     своевременностью – определять временной интервал контроля и обеспечивать возможность устранять отклонения прежде, чем они создадут проблему;

-     гибкостью – приспосабливаться к происходящим изменениям;

-     простотой – простые методы контроля более экономичны, обеспечивают лучшее понимание его целей и инструментов;

-     экономичностью – затраты на проведение контроля не должны превышать создаваемые им преимущества.

Оценка системы контроля должна проводиться регулярно по определенным критериям: выполнению задач контроля (определение отклонений), экономичности контроля (оценка расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков), эффекту влияния на людей (отношение служащих к применяемой системе контроля).

 

4. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация рассматривается в двух аспектах:

-     как психологический процесс, который активизирует поведение и создает побуждение, направленное на достижение определенной цели;

-     создание причин и условий, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии и поведения.

Основные принципы мотивации:

-     установление четких целей и задач;

-     увязка результатов и вознаграждения;

-     создание благоприятных условий для эффективной работы;

-     единство моральных и материальных методов стимулирования;

-     учет личных качеств работника;

-     использование преимуществ положительных стимулов.

5. Координация[2] представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью участников процесса таким образом, чтобы улучшить функционирование предприятия и сделать возможным его успех. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется коорди­нация, которая гарантирует целостность и устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. По своему характеру координационная деятельность бывает:

-     превентивная – деятельность, направленная на предвидение проблем и труд­ностей;

-     устраняющая – деятельность, предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

-     регулирующая – деятельность, направленная на сохранение существующей схемы работы;

-     стимулирующая – деятельность, направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии кон­кретных проблем.

Эффективность координации напрямую зависит от уровня развития связи и уровня информационного обмена. Процесс передачи информации подразделяется на прямой: от руководителя к подчиненному и обратный: от подчиненного к руководителю. Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов:

·     неформальной непрограммируемой координации, которая строится на взаимопонимании, об­щих установках и психологических стереотипах, диктую­щих необхо­димость совместной согласованной работы и взаимодействия;

·     программируемой безличной координации, которая использует стандартные ме­тоды и правила работы. Например, можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем;

·     индивидуальной координации, которая использует индивидуальный подход к каждому работнику;

·     групповой координации, которая позволяет решать вопросы координации на совещаниях групп.

Для осуществления координации предприятия могут использо­вать один или несколько таких подходов (механизмов). На крупном предприятии используется авторитарный стиль управления, который характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Данный стиль предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществ­ляется по иерархии управления, на основе устава, процедур органи­зации и принятой стратегии.

Вышеуказанные функции управления взаимосвязаны (рис. 2.5), об­ла­дают взаимопроникающими свойствами и не осуществляются после­довательно, т.е. выполнение одной функции не прекращается до начала осуществления следующей функции.

 

 

Рис. 2.5. Схема соответствия уровней основных функций управления

 

Планирование проникает в про­цессы организации и контроля выполнения работ. Каждая функция управления оказывает влияние на другую функцию, и все они объеди­нены в единый процесс управления.