- •Экзаменационная работа по дисциплине «Стратегическое управление персоналом предприятия»
- •1. Краткая характеристика предприятия
- •2. Текущая стратегия предприятия
- •2.1. Тип стратегии, реализуемый в настоящее время
- •2.2. Бизнес-позиционирование предприятия (матрица бкг)
- •2.3. Отличительные черты кадровой политики предприятия
- •2.4. Деятельность отдела кадров
- •3. Swot-анализ персонала Департамента образования
- •4. Cops-анализ организации
- •6. Стратегические цели управления персоналом
- •7. План действий в отношении первоочередных проблем
- •8. Механизм стратегического контроллинга
- •Список литературы
3. Swot-анализ персонала Департамента образования
|
Возможности |
Угрозы | |||
---|---|---|---|---|---|
|
Расширение организаций внешкольного спектра (например, творческих центров, школ бизнес-грамотности и т.п.) за счет системы грантов |
Внедрение проектных инициатив, направленных на улучшение общих образовательных услуг |
Отсутствие роста экономики области и в связи с этим недостаточное финансовое обеспечение отрасли |
Ограниченное присутствие на рынке отдельных категорий специалистов сферы образования | |
Сила |
Квалифицированные руководящие кадры (департамента, отделов), высокая компетентность |
Закрепление за компетентными сотрудниками указанной области, разработка конкретных программ, контроль, заявки на гранты |
Организация общегородских проектов для реализации в школах, например, физико-математических, так как необходимо повышать качество преподавания этих предметов для поступления в вуз |
Необходимо грамотно распределять имеющиеся средства на поддержание и развитие работы |
Создание совместных проектов с вузами для стимулирования кадров к работе в школах, также компетентность персонала может помочь в создании новых экономических программ для поддержки специалистов, более актуальных |
Административный ресурс |
Формирование поддержки для внедрения инициативы, повышенная информированность о возможностях |
Расширение и углубление образовательных услуг |
Обеспечение бюджета департамента
|
Организация социальной поддержки проектов и финансовое обеспечение | |
Слабость |
Нестабильность кадровой политики (возникновение периодов высокой текучести, отсутствие программ карьерного роста, конкретного метода работы с инициативами работников) |
Выделять ключевых людей, которые способны выполнить поставленные задачи, индивидуальный подход
|
Создание оперативной системы повышения квалификации за счет использования возможностей существующих руководителей и специалистов |
Избавление департамента от слабых сотрудников |
Закрепление конкретных сотрудников как ответственных за направление |
Слишком формальный подход к реализации инициатив |
Формальность при оформлении документов, заявок должна стать плюсом, но необходимо четко оговаривать временные рамки
|
Использование формализма как дополнительного проверочного механизма на адекватность проекта |
Использование формальных механизмов, правовых гарантий на обеспечение деятельности
|
Ставка должна быть на формально правильное оформление документации при договорах на, например, экономические условия поддержки молодых учителей |
4. Cops-анализ организации
Вопросы |
Ответы |
Культура |
|
• Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им? |
Здесь можно ответить двояко: да, стабильность, успех выгоден сотрудникам, так как они сохраняют рабочее место, хорошие условия труда. Но этот ответ, скорее формальный, не все сотрудники радеют душой за общее дело, многим достаточно красивой «фасадной стены» и просто надежности работы. |
• Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным? |
В департаменте очень развиты локальные культуры и климатические особенности по отделам. Некоторые отделы имеют негативных характер отношений между собой, некоторые активно и плодотворно сотрудничают. То же можно сказать и об отношениях внутри отделов. Сокращение ряда работников в 2013 году не прошло бесследно. |
• Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников? |
Такие ситуации нередки, так что можно ответить, что «да». Хотя назвать такую ситуацию правильной нельзя. Полученную должность необходимо оправдывать. На первой время действует механизм наставничества, а потом сотрудник должен выполнять самостоятельно свою работу. Это должна быть политика против синекур. |
• Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании? |
Скорее нет, чем да. В редких случаях есть возможность критики, и она даже уместна, но общий административный подход к управлению не дает в полной мере использовать это право. |
• Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала? |
Это возможно только в том случае, если предложение совпадает с имеющимся запросом на, например, новый проект или определенную реструктуризацию, применение новых методов работы. Если такие процессы, запущенные начальством, не происходят, то инициатива останется незамеченной. |
• Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу? |
Как уже было отмечено, это скорее необходимо рассматривать в рамках конкретного отдела, но не всего департамента. Большинство работников чувствует эту ответственность, и добросовестно трудится, но если люди, которые работают халатно или всегда стремятся разделить ответственность с другими. |
• Во всех ли подразделениях делают упор на качество? |
В департаменте есть принятая система качества, поэтому можно сказать – да. Не всякое начинание даже с таким подходом оправдывает себя, но стремление к развитию как образовательных услуг, так и себя как специалистов, профессионалов у сотрудников различного уровня имеется. |
Организация |
|
• Способствует ли структура компании эффективной работе? |
В целом да. Отделы сформированы согласно направлениям деятельности и их деятельность достаточно легко контролировать. |
• Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий? |
Нет, структура достаточно устойчива и пока изменения не предвидятся. |
• Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах? |
Отделы, их направление деятельности, хорошо сбалансированы. Было проведено сокращение штатов. |
• Четко ли обозначены функции и обязанности работников? |
Да, должностные инструкции пишутся очень четко. Кроме того, любые уточнения по распределению обязанностей каждый получает на рабочем месте, на практике. |
• Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли? |
Иногда – это единственный выход, когда дело имеет формальный характер. |
• Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач? |
В целом, да. Наличие отработанных схем облегчает выполнение задач, но департамент нуждается и в инновационных методах работы. |
• Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру? |
Нет, скорее совершенствуется функционал. |
Люди |
|
• Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом? |
В своем большинства, да. |
• Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании? |
Да, разъяснениями занимаются и кадровые работники и непосредственное начальство. |
• Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах? |
Это происходит не всегда, иногда необходимо принимать жесткие решения. Не всегда возможно сохранить какое-то из подведомственных предприятий, но стремление заботы о конечно потребителе образовательных услуг сотрудникам присуще. |
• Выявляются ли одаренные работники и развиваются ли их способности с прицелом на будущее? |
Да, департамент стремится выделить ценный персонал |
• Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.? |
Этот вопрос отдан на откуп начальникам различных отделов, они действуют по разному на высшее руководство отмечает успехи и заслуги. |
• Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания? |
Да, для этого есть программа менеджмента качества |
Системы |
|
• Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала? |
К, сожалению, это возможно не всегда. Например, лучшие кандидаты при отборе и найме, могут неожиданно раскрыться на рабочем месте. Возможно, необходимо больше внимания уделать оценке как потенциальных, так и действующих сотрудников |
• Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании? |
Иногда возникают разногласия, но такие ситуации быстро регистрируются. |
• Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении? |
Не всегда понятно каким образом определяется размер поощрения сотрудникам |
• Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение? |
Нет, хотя некоторые элементы, например, адаптационные программы обновляются |
5. Сопоставьте результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Представьте ранжирование проблем.
1. Необходимость оценки персонала для представления о его возможностях.
2. Обеспечение ключевых направлений деятельности в области повышения качества образовательных услуг закрепленными компетентными специалистами.
3. Недостаточность квалификации, необходимость актуализации (обучение и повышение квалификации персонала).