пособие Экон предпр 2011 ЭиОПр

Недостатки:

1.Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации.

2.На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в

каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3.Линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4.Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих пред ним задач, а не к достижению целей,

стоящих перед организацией в целом.

5. Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.

Для реализации сложных программ стратегического развития могут выделяться временные проектно-стратегические группы. Например,

«шахтная» структура управления организацией (рисунок 9), основанная на принципах линейно-функционального ОСУ.

«Шахтным» принципом построения его назвали в одной из компаний,

рационализация управления происходит по отдельным функциям:

производство, исследования, снабжение, сбыт, бухучет, финансы, кадровая политика.

281

Руководитель предприятия

По финансам

По производству

По

По

маркетингу

персоналу

Уровень1

Фукциона

…….

…….

…..…

льные

Уровень 2

службы по

уровням

Уровень 3

Рисунок 9 - «Шахтная» структура управления По каждой такой функции формировалась система служб «шахта» в

организации, пронизывающая сверху донизу всю компанию или предприятие: от вице-президента или директора на высшем уровне управленческой иерархии через систему отделов или цехов (каждый из которых имеет своего начальника) до нижнего уровня мастеров или бригадиров, руководящих исполнителями из числа «белых» или «синих» воротничков. Каждый вице-президент имеет свою собственную сеть отделов

– от штаб-квартиры компании до заводоуправления (с иерархией директоров,

курирующих несколько отделов, заведующих отделами и их заместителей,

специалистами и вспомогательным аппаратом).

Генеральный директор			Штаб (аппарат
			управления
			организацией)

Менеджер
		Штаб		Штаб
отделения
		отделения		отделения Б			Менеджер
А		А
							отделения Б

Рисунок 10 - Линейно-штабная структура управления

282

Аналогичны характеристики и линейно-штабной структуры

управления организацией (рисунок 10).

Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя,

при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления.

Штабные подразделения – это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга,

бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения (это касается, прежде всего, бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества:

1.Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественно осуществлять оперативное управление.

2.Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки:

1.У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий.

2.Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист,

подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие чего могут возникнуть проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (рисунок 11). Создание и разработка данного вида структур началась в 20-е годы ХХ века («Дюпон», «Дженерал моторс»), а пик управленческого признания и практического использования пришелся на 60-70-е годы.

Сущность подобного подхода – в выделении в аппарате управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а

283

полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий, - выпускающего определенный вид изделий (например, автомашины одной марки «Бьюик», «Шевроле», «Дженерал моторс»), имеющих определенную узкоотраслевую или продуктовую специализацию.

Рисунок 11 - Продуктовая дивизиональная структура управления Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных компаний,

подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции.

Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у компании в целом.

Основанием для выделения структурных подразделений может быть производство различных продуктов (услуг) в диверсифицированных компаниях, осуществление деятельности на изолированных территориях,

работа с различными покупателями. На эти подразделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. Соответственно в них формировался и аппарат управления, и производственные подразделения. Все управленческие

284

функции замыкались на руководстве отделения, которое, как прежде и вся компания, имело линейно-функциональную структуру управления, с той лишь разницей, что деятельность тех же самых функциональных служб распространялась не на все предприятия компании, а лишь на один завод или группу предприятий. В определенной мере этот подход способствовал повышению гибкости производства и оперативности в управлении,

высвобождая управленческие подразделения и ресурсы на высшем уровне компании для осуществления задач стратегического характера.

Со временем оргструктуры самих отделений претерпели дальнейшие изменения. Отделения переходили на положение самоокупаемых производственных единиц, превращались в «центры прибыли», «хозяйственные» центры. Они получали относительную хозяйственную независимость в создании готового продукта и его продвижении на рынке.

Часто они были связаны с компанией чисто финансовыми узами, перечисляя ей определенный процент заработанный прибыли (обычно 35-40%).

Обязанности единого руководителя на общекорпоративном уровне могут быть закреплены и распределены между группой руководителей.

Принято, несмотря на групповое управление, выделять одного (―первый среди равных‖).

Преимущества:

1.Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества.

2.Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя.

3.Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки:

1. Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую

работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри

285

подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса

до его завершения.

2.Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной.

Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата.

3. Руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

Конкуренция заставляла выбирать: или идти на подобное дублирование, повысить гибкость управления и выжить на рынке, или,

сэкономив за счет чрезмерной централизации, обанкротиться. В условиях рыночной экономики компании, естественно, предпочитали первое. К

середине 70-х годов 96% из 500 крупнейших компаний США имели дивизиональные структуры.

В начале 80-х годов по мере усиления пресса конкуренции со стороны Японии и ФРГ американскому бизнесу стало ясно, что даже дивизиональная структура не оченьто подходит к характеру решаемых задач – борьбе за потребителя, за долю на рынке сбыта. Гибкость таких структур была явно недостаточной.

Органический тип оргструктур управления возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает:

импровизацию управленческой деятельности вместо планирования, гибкость структур вместо жесткости, коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблем. Так как органическому типу оргструктур характерна высокая адаптативность к изменениям внешней среды.

286

Одной из возможных форм организации структуры в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач.

Разновидностями оргструктур управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.

Рисунок 12 - Проектная структура управления Формой реализации проектной оргструктуры управления (рисунок

12) является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта).

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств,

материальную мотивацию работников, а главное за разработку концепции управления проектом – приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип обладает большой гибкостью, простотой и экономичностью.

287

Руководство

Функциональное

Продукт А

Продукт Б

подразделение

НИОКР

Снабжение

Снабжение

Персонал

Производство

Производство

Финансы

Реализация

Реализация

Рисунок 13 - Матричная структура управления

Матричная оргструктура управления (рисунок 13) создается с помощью совмещения двух типов оргструктур – линейно-функциональной и проектной. Используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов – исполнителей: во-первых, руководителю линейного функционального подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.

Руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб,

которые подчиняются ему в ряде вопросов.

288

Преимущества:

1.Текущее планирование оказывается более эффективным.

2.Гибкое использование ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией.

3.Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы.

4.Быстрая реакция на требование рынка, потребителя.

Недостатки:

1.Каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло» на себя –

возникнут проблемы с определением приоритетов.

2.Конфликты между менеджерами функциональных подразделений

ируководителями проектных групп.

3.Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности, к плохому знанию работниками правил, принятых в функциональных подразделениях.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие:

автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие. Используются с 80-х годов.

На предприятии формируются комплексные бригады по 10-15 человек

(конструкторы, технологи, экономисты, рабочие) для выполнения отдельных видов работ (например, «Боинг» сформировал 200 основных и 5

координирующих «горизонтальных бригад»). Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное направление деятельности организации. На

289

втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т. е. должно быть им равным, и т.д.

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются:

повышение качества обслуживание потребителей, ускорение процессов,

связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства;

ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Совершенствование организационных структур. Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в неѐ людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число работников или подразделений,

подчиненных одному субъекту управления. Еще Питерс и Уотермен отмечали, что организации с числом занятых более 500 человек становятся плохо управляемыми, неповоротливыми, невосприимчивыми к нововведениям и не реагируют на возникающие проблемы. В 80-х годах прошлого столетия ряд американских компаний пошел на разукрупнение своих отделений и предприятий с целью существенного уменьшения размеров своих первичных производственных звеньев. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

Одним из образчиков традиционного управленческого мышления является гигантомания. Гигантомания во всем, начиная с так называемой экономии на масштабе производства, стремлением выпускать изделия как можно большими партиями или сериями и кончая многоуровневыми иерархическими системами управления. В современных условиях такой подход ведѐт к снижению не только гибкости, но и эффективности производства. Сегодня те компании, которые ещѐ стремятся преуспеть в

290