Социальная психология бизнеса и предпринимательства / литература / Кабаченко Т.С. - Психология управления. Учебное пособие. - М., 2000. - 384 с

центральная бухгалтерия с соответствующими группами, обслуживающими отдельные подразделения. Построение структур по методу функционализации предполагает четкую классификациюфункций поцелевойустановке врамках всей конкретной организации и закрепление одних функций, нигде более не повторяющихся за определенными подразделениями аппарата управления. При этом подходе выделяют функции управления (планирование, учет, организацию), функции оперативные, определяющие сущность деятельности организации, и функции внешнего и внутреннего обслуживания [141].

Положительное, по мнению известного отечественного исследователя управления В.В. Добрынина [52], при создании коллективного субъекта деятельности со строгим разграничением функций состоит в возможности создания органа любой мощности, укомплектованного наиболее подходящими специалистами, возможность более легкого подбора и подготовки руководителей. Недостатки этой системы взаимодействия — трудности четкого разграничения прав и обязанностей таким образом, чтобы компетенции различных руководителей не пересекались в одном и том же вопросе и были бы невозможны противоречия и несогласованность распоряжений. Так как деятельность функциональных подразделений, как правило, достаточно часто координируется с линейными, то ответственность за результат работы функциональногоподразделенияоказывается несколько размытой.

Внедрение функционального управления на производстве связано с именем Ф.Тейлора, создавшего систему управления из восьми функциональных мастеров. Четыре из них находились в цехе и непосредственно отдавали распоряжения рабочим. Четверо других помещались в специальной «плановой комнате» и занимались отчетами, вопросами себестоимости, подготовкой карточек с заданиями для рабочих. Подобная система позволила как бы разделить на восемь составляющих деятельность бригадира и мастера. Но в свою очередьтакаясистемаразграниченияфункцийсоздала

51

предпосылки для пересечения полномочий. В связи с этим А. Файоль, один из самых выдающихся представителей «классической» теорииорганизациииуправления, отказался от этого нововведения. Он считал, что основополагающими принципами управления являются принципы «единства командования» и «единства руководства». Это значит, что служащий должен получать указания только от одного начальника, а для совокупности операций, преследующих одну цель, должен быть только один руководитель. Как метко отметил А.Файоль, «Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить». По его мнению, ни в одном из случаев не бывает приспособлениясоциальногоорганизмакдуализмураспорядительства

[45, с. 260].

Таким образом, привнесение в организацию функциональной системы взаимосвязи создает множество проблем, существенно влияющих на эффективность функционирования организации. В связи с этим многие исследователи пытались разрешить противоречия подобного рода. Сам А. Файоль, не отрицая необходимости функциональной специализации в сфере управления, считал необходимым сочетать ее с принципом единства командования. А впоследствии эти принципы были реализованы в «штабных» системах взаимосвязи.

В нашей стране исследованиями противоречий функциональной организации в 20-е годы занимался Э.К. Дрезен. По его мнению, проблема дуализма подчинения может быть разрешена за счет введения новогостатусавструктуру организации: технического руководителя аппарата. Он должен ставиться визвестность о всяких неувязках и перебоях в функционировании организации и в соответствии со своей компетенцией может принять меры к устранению сложностей. Эта модель предполагала, что распоряжения функциональных руководителей обязательны для всех звеньев аппаратауправления, связанныхсихрешением [57].

Таким образом, в функциональной организации за главнымуправляющимостаетсятолькофункцияобъе-

52

динения отдельных функциональных руководителей. Анализ различных возможных вариантов реализации этой концепции дает основание утверждать, что введение дополнительного координирующего звена может явиться основой распыления ответственности, что само по себе составляет не меньшую проблему, чем пересечение полномочий. В современной практике управления, когда чаще всего сочетаются функциональное и линейное соподчинение, решения линейных руководителей носят директивный характер, а указания функционального руководства приобретают характер обязательныхтолькоссанкциилинейногоруководства[225]. Однако для лиц, находящихся в позиции «слуги двух господ», названная установка не решает проблемы приоритетности соподчинения, особенно, когда речь идет о специалисте функциональной службы, обслуживающем конкретное подразделение.

Специфика взаимодействия линейных и функциональных взаимосвязей зависит от того, кому подчинены функциональные подразделения. Если функциональные подразделения находятся в структуре линейных (специальные службы в структуре цеха), то линейные руководители планируют их деятельность и реализуют все прочие управленческие функции в отношении этих подразделений на тех же основаниях, что и в отношении других подразделений. Когдажефункциональныеслужбыподчиненывышестоящим руководителям, в отношении этих служб полномочия линейных руководителей ограничены, а функции планирования и контроля возлагаются на вышестоящее руководство 1225,

с. 164].

Таким образом, основные проблемы функциональной системы управления связаны с необходимостью разграничивать сферы полномочий. На организационном уровне это выступает как проблема выделения функций, а на психологическом — как проблема ролевойнеопределенности всвязи снечеткойиерархи-зацией системы ответственности.

Сравнивая деятельность функциональных и линейных руководителей, необходимо ещераз подчерк-

53

нуть, что объективные различия в их функциях становятся причиной различий психологической структуры их деятельности. Свидетельством тому могут служить выявляемые различия в типичных индивидуальных управленческих концепциях.

Так, И.В. Бухгольц выявил, что индивидуальная управленческая концепция линейных руководителей отличается большим, чем у функциональных, количеством стратегических управленческих замыслов, адекватно отражающих всю деятельность предприятия. Они больше, чем функциональные руководители, выделяют проблемных ситуаций, полнее вскрывают их причины, применяют более разнообразные упрааченческие средства воздействия на эти причины. В целом их индивидуальные управленческие концепции более полные, в них в равной степени представлены все необходимые элементы деятельности. Последнее свидетельствует о болееглубокомосознанииимисобственнойдеятельности.

У функциональных руководителей, напротив, наблюдается меньшее количество и большая специфичность управленческих замыслов, чрезвычайно полное осознание и выделение проблемных ситуаций, соответствующих узкой сфере деятельности. Для них характерно применение более стереотипных средств воздействия при решении проблемных ситуаций. Они чаще, чем линейные руководители, фиксируют внимание на принципиальной неразрешимости некоторых ситуаций, в то время как линейные руководители находят длясходныхслучаевнетривиальныерешения[32].

3.4. Психологические особенности деятельности руководителей в штабных и матричных системах соподчинения

Штабная подструктура имеет своего рода вспомогательное значение. В ее функции входит предоставление рекомендаций и советов, принятие же решения остается за линейным руководством. Основные организационные и психологические проблемы, характер-

54

ные для данной формы соподчинения, состоят в присвоении штабными специалистами распорядительских функций в отношении линейных руководителей. Но существуют и противоположные отклонения. Они заключаются в неполном использовании потенциала штабного подразделения в деятельности линейных руководителей вследствие установки на приоритетность собственного мнения. Метафорой этому может быть формула: «Мы посоветовались, и я сделал посвоему». При наличии подобной установки существование штаба имеет значение лишь в контексте воздействия на общественное мнение организации.

В некоторых случаях наделение штаба чрезвычайными полномочиями, например, в рамках осуществления какогонибудь проекта, не исчерпывающего полностью содержания деятельности организации, ведет к подрыву полномочий линейныхруководителей.

Существует еще одна очень своеобразная проблема — недостаточная ответственность штабных подразделений. «Совещательные подразделения лишь предлагают те или иные проекты и планы. Реальные решения относительно их претворения в жизнь принимаются вне рамок этих подразделений. Такая постановка дела создает идеальные условия для перекладывания вины друг на друга и взаимных обвинений в случаенеудачи» [125, т. 1, с. 482].

Следует обратить внимание и еще на одну достаточно часто встречающуюся сложность. Речь идет о делегировании штабнымподразделениямоднойизуправленческихфункций, в частности, функции планирования. Это имеет, как правило, весьма печальные последствия из-за отсутствия психологическихпредпосылокуруководителейиспециалистовлинейных подразделений для активизации в отношении «чужих», порой не всегда реалистичных, или кажущихся менее актуальными, чем собственные, планов. Если планы спускаютсяиих исполнение сопровождается высокой ответственностью, то невозможность их реализации (объективная или субъективно обусловленная) может сопровождаться либо встречной деятельностьюподис-

55

кредитации планов и попытками их скорректировать, либо попытками «сохранить лицо» собственное или «лицо» подразделениязасчетискаженияотчетности.

Таким образом, расширение содержания роли специалистов штабных подразделений за счет присвоения ими властных полномочий или полномочий по реализации одной или нескольких основных управленческих функций приводит к возникновению противоречий в сфере управленческого взаимодействия, что может стать основой ухудшения психологического климата в организации, подчас и конфликтов. Сдругойстороны, игнорированиевкладаштабавуправление, распыление ответственности при реализации рекомендаций создает предпосылки для переживания сотрудниками штабного подразделения состояния неопределенности в оценке целесообразности затрачиваемых усилий, обессмысливания собственной деятельности. Это, в свою очередь, становится предпосылкой снижения ответственности и уровня деловой активности.

В рассматриваемом контексте необходимо упомянуть существующее заблуждение относительно возможности повысить эффективность управления за счет прибавления к формальным структурам организации выборных органов. На самом деле вопрос значительно сложнее, а ответ не однозначен. Это обусловлено тем, что, хотя выборные органы и могут быть наделены весьма широкими полномочиями, онипо сути являются штабными органами. Сочетание широких властных полномочий с отсутствием или ограниченностью ответственности приводит ко всем тем сложностям, о которых мы уже упоминали.

Рассмотрим еще один тип соподчинения — матричную организацию. Матричная организация представляет собой сочетание линейного и функционального соподчинения при управлении совокупностью отдельных проектов, с той лишь разницей, что иерархичность представлена минимально. Следовательно, те сложности, которые присущи этим формам соподчинения, а также их сочетанию, здесь полностью представлены.

56

Приводим схему матричного соподчинения деятельности инженерного подразделения.

3.5. Интернализованная роль и институциональное управление

Подведем некоторые итоги. Мы проследили, каким образом эффективность институционального управления связана с особенностями организационных структур. Нормативные документы предписывают определенное поведение, ноонинемогутунифицироватьего. Реальноеповедение, реализуемое в рамках определенного статуса, оказывается производным как от содержания роли, так и от тех индивидуальных способов разрешения противоречий, которые обусловленынеобходимостью реализации роли в рамках управленческого взаимодействия. Остановимся на этом несколько подробнее.

Существует понятие «интернализованная роль». Интернализованная роль - это преломление требований роли в зависимости от личностных особенностей субъекта деятельности, его опыта, психологических особенностей. В связи с этим, то, что предписывается, и то, что оценивается субъектом деятельности как существенное в роли, — весьма различно. Интернализованная роль, если иметь в виду статус руководителя,

57

находит отражение в управленческой концепции руководителя. Очень существенно, что приоритетность в деятельности руководителей определяется не столько тем, что зафиксировано в нормативной документации, а тем, на чем фиксировано внимание вышестоящего уровня руководства. Есливышестоящийуровеньпридерживаетсяустановки«план любой ценой», то основное внимание подчиненного руководителя будет уделено оперативному руководству, функции планированияипрогнозированиябудутреализовыватьсянев требуемом нормативной документацией объеме. Некоторые сферы жизни коллектива, управление которыми также является прерогативой руководителя, например, социальное развитие, вообще могут выпасть из поля его внимания [225,

с. 47].

Характер интернализованной роли также может зависеть от такой личностной особенности, как степень конформности. Понятно, что и индивидуальные способы разрешения противоречийтакжевесьмаразличныизависятвтомчислеи от особенностей реакции субъекта деятельности на риск. Неопределенность в деятельности на фоне высокой личной ответственности, сопряженная со столь же неопределенной возможностью подвергнуться санкциям, провоцирует у разных субъектов деятельности различные по интенсивности переживания риска. Соответственно и направленность поведенческого акта будет различной.

Всвязисэтимхотелосьбывступитьвполемику сочень давним и очень устойчивым заблуждением, наиболее полно воспроизведенным в следующем высказывании: «Раз производственная организация является системой таких элементов (позиций), которые уже заранее наделены строго определенными функциями, то, естественно, возникает вопрос: а может ли управляемая система при институциональной форме управления обладать некоторыми «степенями свободы»? Могут ли быть выявлены стилевые особенности институционального управления? Так как система рабочих позиций уже заранее определяет все каналы взаимосвязи между ними, типы отношений, способы действия,

58

нормы и стандарты в поведении людей, занимавших эти позиции, то особых возможностей для проявления «стиля» науровнеинституциональногоуправлениянеостается. Ноэто сохраняет силу, если рассмотрение ограничивается рамками только одной социально-экономической структуры общества. «Степени свободы» обнаруживаются, если анализу подвергать особенности управления в обществах с различной социально-экономической структурой [184, с. 52].

Последний тезис довольно просто опровергнуть хотя бы тем, что вне зависимости от социально-экономической структуры общества мы можем наблюдать схожие феномены в рамках институциональной регуляции поведения. Примером тому может служить бюрократический стиль как специфическим образом интернализованная роль в рамках формальнойорганизации.

В целом же данный ранее анализ, как нам кажется, убедительно показывает, что степеней свободы для проявления стиля при реализации управленческих функций в рамках формальной организации достаточно много. Дополнительно предпосылкой к этому является и то, что не все ситуации четко регламентируются, т.к. в организациях не на каждый «чих» еще создана нормативная документация. Следовательно, руководитель, реализуя управленческие функции, ограничен подчас весьма расплывчатыми рамками. Осуществляя выбор, он реализует себя. Кстати сказать, при рассмотрении этого вопроса можно привести высказывание А.Брауна, одного из наиболее серьезных исследователей административной деятельности: «...я лично считаю, что чем больше будет развиваться формализация, тем яснее мы будем представлять границы наших полномочий и ответственности, а предписываемые ограничения ясно укажут индивиду области, в которыхонимеет свободу действий. Без четких определений рамок свободы не может идти речь ни о какой свободе...» [125,

т. 1, с. 37].

Итак, стиль деятельности в рамках ее институциональной регуляции будет складываться из особенно-

59

стей интернализации роли, особенностей деятельности в условиях противоречий со стороны этой регуляции и за счет поведения в ситуациях, предполагающих свободный выбор. Кроме того, следует иметь в виду феномен, обозначенный В.К. Недобенко как организационно-деонтическая установка [155-158]. Это установка на соблюдение нормативного порядка в организации, которая формируется при выполнении руководителями должностных обязанностей в условиях реальнойхозяйственной ситуации.

В.К. Недобенко выделяет два полюса проявления этой установки: «нормативный ригоризм» — тот случай, когда следование нормам выступает как самоценность, и «нормативный инструментализм» - тот случай, когда нормы выступают как средство достижения целей. Из этого следует, что нормативность, определяемая как совокупность всех норм, регулирующих деятельность, будет иметь разное значение в регуляции реального поведения конкретных руководителей.

3.6. Методыуправлениякакинструментинституциональногоуправления

Рассматривая руководителя в системе формальных взаимосвязей, мы не раскрывали вопроса о содержательной стороне его деятельности. В реальности полномочия, обязанности, ответственность привязаны к конкретному содержанию. То, чем реально руководитель занимается, определяется разделением и кооперацией труда по управлению и зависит от уровня управления, специфики задач подразделения, специфики отрасли. Так на уровне предприятия или объединения осуществляется управление, связанное с планированием и организацией деятельности всего предприятия. На уровне производственного участка осуществляется непосредственное руководство деятельностью исполнителей по выполнению задания.

В зависимости от отрасли также существуют заметные отличия в содержании деятельности руководителей, за; — ющих один и тот же статус. Для примера

60