Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
лекции основы маркетинга / 11_Lektsia_izuchenie_konkurentnoy_sredy.doc
Скачиваний:
23
Добавлен:
26.03.2016
Размер:
103.42 Кб
Скачать

Изучение конкурентной среды

  1. Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее.

Целью проведения маркетинговых исследований позиций организаций в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации для выбора конкурентной стратегии. Для этого необходимо:

  1. Установить привлекательность отрасли в долгосрочной перспективе

  2. Определить конкурентные позиции организации и ее продуктов

Первую проблему поможет рассмотреть концепция конкуренции.

Заменители

Существует понятие «барьер входа в отрасль». Высоту этого барьера необходимо учитывать организациям находящимся в отрасли (на рынке) – чем выше барьер, тем лучше; и организациям которые собираются выходить – чем выше, тем хуже.

Высота барьера определяется следующими факторами:

    1. Экономика масштабов (т.е. экономия издержек. У организаций, которые только собираются выходить издержки выше, что предполагает при равенстве цен с традиционными производителями, получения меньшей прибыли, или даже убытки)

    2. Привычность марки

    3. Фиксированные затраты (следования новым стандартам, требования дизайна и т.д)

    4. Доступ к системе товародвижения

    5. Доступ к снабжению

    6. Отсутствие опыта производства

    7. Возможные ответные войны, действия предприятий отрасли (лоббирование в правительстве и местных органах своих интересов следовательно снижение для традиционных производителей налогов (другие льготы), а доступ новых товаропроизводителей затруднен).

Угроза замены данного продукта новыми продуктами – т.е. производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. Например, в 60-ые годы химическая промышленность начала выпуск высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять метал из машиностроения, строительства.

При оценке этого фактора необходимо учитывать характеристики и цены продуктов-заменителей, цену переключения на использование нового продукта, которая, может быть высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и т.д.

Сила позиций поставщиков. Эта сила определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Сила поставщиков определяется следующими факторами:

  1. Разнообразием и высоким качеством поставленных продуктов и предоставленных услуг;

  2. Наличием возможности смены поставщиков;

  3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продуктов других поставщиков (может использовать новое оборудование, новую технологию и т.д)

  4. Величиной объема продукции, закупаемой у поставщиков (чем больше закупки, количество товаров, тем поставщики зависимее).

Сила позиции покупателей. Определяется следующими факторами:

  1. Возможность переключаться на использование других продуктов;

  2. Затратами, связанными с этим переключением;

  3. Объемом закупаемых продуктов.

Эти 4 группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Пятая группа факторов характеризует конкурентную борьбу в отрасли:

Выделение приоритетов конкурентов и определение их позиции.

В зависимости от роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы:

Рыночный лидер – фирма с наибольшей рыночной долей в отрасли. Они обычно бывают лидерами в области условной политики, разработки новых продуктов, оптимизации затрат на маркетинг и т.д.

За частую, в роли лидеров выступают несколько организаций.

Для того чтобы оставаться лидером необходимо:

  1. расширить рынок (привлечение новых покупателей, увеличение числа покупок)

  2. увеличить рыночную долю

  3. предохранять свой бизнес от посягательств, конкурентов. Для этого используются оборонительные стратегии:

- позиционная оборона направлена на создание трудно преодолимых барьеров. Лучшим методом здесь является – непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

- фланговая оборона – направлена на защиту уязвимых мест

- упреждающая оборона – основана на предвосхищающих действиях (например, предвидя появление новых конкурентов, можно снизить цену)

- оборона с контрнаступлением – когда лидер делает паузу, чтобы увидеть слабые места конкурентов, после этого ударить наверняка (например, противопоставить в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента)

- мобильная оборона – распространение своей деятельности на новых рынках. Это позволяет полнее познать глубинные запросы потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. Это делает для конкурентов атаки не привлекательными.

- сжимающая оборона – «сдача» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более сильных и значительных; позволит экономить ресурсы, рационально использовать средства.

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая берется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того, чтобы бороться организация должна обладать преимуществом над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по низкой цене и т.д). Претендент может достигать своих целей, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия – стратегия, которая использует рыночный претендент в борьбе за рынки сбыта.

Виды:

- фронтальная атака – характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.д). Для этого организация должна иметь ресурсов больше, чем её конкурент

- фланговая атака – направлена на слабые места конкурентов

- атака с окружением – атака со всех направлений (например, расширение по всем направлениям + расширения диапазона цен)

- обходная атака – вид косвенной атаки, как правило это: либо диверсификация производства, либо освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии и т.д.

- партизанская атака – небольшие периодические атаки, для развития чувства неуверенности у конкурента. Обычно используют небольшие фирмы.

Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Это не пассивная деятельность, он может выбирать стратегию своего расширения, но такую, которая не вызовет активного противодействия со стороны конкурентов. Может опираться на действия лидера – копировать их и улучшать.

Организации, которые действуют в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации- конкуренты не заметили или не приняли в расчёт. Рыночная ниша – это сегмент в сегменте. Успех достигается за счёт узкой специализации.

Следующая классификация выделения конкурентов основана на разделении выпускаемых продуктов на продукты данной группы и продукты – заменители.

Компания «пепси» своих конкурентов по направлениям их деятельности классифицирует на следующие группы:

  1. другие производители напитков «Соса».

  2. производители недиетических прохладных напитков.

  3. производители всех безалкогольных фруктовых напитков.

  4. производители безалкогольных напитков.

  5. производители всех безалкогольных напитков, кроме воды.

Далее для уточнения списка приоритетных конкурентов могут проводиться дальнейшие деления – к первой группе относятся другие производители колы. Ко второй – производители всех других вышеупомянутых напитков. Затем, могут производиться более детальные маркетинговые исследования. Например, проводятся опросы потребителей, которых спрашивают, когда они в последний раз купили «пепси» и какие другие альтернативные напитки они могут указать. Или, например, задается вопрос: «Что вы купите, если пепси отсутствует в продаже?»

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов предоставляется по критерию сходства используемых ими рыночных стратегии – например, по качеству и цене.

Исследования для приоритетных конкурентов могут проводить в следующих направлениях:

  1. исследование конкурентоспособности продуктов

  2. исследование конкурентоспособности маркетинговой деятельности

  3. изучение конкурентоспособности фирмы в целом.