Деятельность по развитию как нетиповая, ориентированная на решение разовых комплексных задач и имеющая временные и ресурсные ограничения и, таким образом, абсолютно пригодная для управления методами проектного управления.
Производство становится объектом интереса проектного управления. «Мы переходим от эпохи массово-
го производства к эпохе массовых индивидуальных заказов», — сказал Роджер
Н. Нейджел, исполнительный директор Института Якокка, исследовательско-
го центра при Университете г. Бетлехема, штат Пенсильвания [127]. Будем на-
зывать компании, ориентированные на постоянные повторяющиеся процессы,
как процессно-ориентированные или же проектно-неориентированные.
Кроме этих компаний существуют фирмы, где в качестве подхода к орга-
низации части их работы или всей деятельности (с точки зрения цепочек со-
здания ценности) и улучшений (повышение роли планирования и исполнительской дисциплины) рассматривается именно проектное управление. Эти
компании можно назвать проектно-ориентированными.
Проектный подход
позволяет организации сфокусировать внимание и сконцентрировать усилия
на выполнении ограниченного (достаточно узкого) комплекса задач в строго
ограниченных временных и бюджетных рамках. Многие компании в поисках
путей повышения эффективности приходят к этому выводу о необходимости
применения формализованных подходов к управлению проектами
Керзнер приводит ряд замечаний о пользе применения проектного
управления во всех отраслях (табл. 4.1) [56], которые часто называют мифа-
ми и современными взглядами на проектное управление.
В заключение этого раздела приведем основные причины «взрывного»
применения методологии управления проектами в развитии компаний:
• наступившая стабилизация российской экономики;
• аутсорсинг (outsourcing), или переход от концентрации к координации
и распределению;
• ужесточение конкурентной борьбы;
• возможность гибкости и своевременности реакции на изменения во
внешней среде;
• диверсификация бизнесов, реорганизация компаний;
• появление финансирования за счет внешних фондов, государства;
• сокращение жизненного цикла сроков разработки продуктов и услуг;
• повышение эффективности и снижение затрат развития и изменений;
• персонализация (кастомизация) предложения продуктов и услуг, рабо-
ты с потребителем;
• объективная нужда в эффективных методах практической деятель-
ности;
• глобализация компаний, опыта, технологий;
• развитие на Западе дисциплины «управление проектами», проникнове-
ние в Россию в процессе глобализации западных корпораций, менедже-
ров и литературы;
• успешное распространение в России методологического инструмен-
тария.
В работе [127] приводятся «За» и «Против» организации работ по разви-
тию в виде проектов.
Против:
• непосредственное руководство в компании не позволяет сотрудникам
отрываться от постоянной работы, приносящей, по их мнению, основ-
ную текущую прибыль;
• для выполнения нетиповой работы может потребоваться обучение,
организация которого может быть затруднительна и затратна;
• функциональные менеджеры не хотят терять объемов выпуска у хоро-
ших рабочих, считая отвлечение на проекты развития бессмысленной
тратой времени;
• работники не хотят работать на двух руководителей со своими отлич-
ными друг от друга требованиями, что является следствием примене-
ния матричной организации работы;
• нарушение дружеских связей и привычного распорядка, риск замены на
постоянном месте работы, что связано с организацией выделенных
команд;
• страшно быть связанным с неудачным проектом (карьера), что негатив-
но влияет на будущее.
Глава 4. Проекты развития 111
За:
• динамичное окружение, новые условия, сотрудники, технологии;
• нравится работать под давлением;
• нравится решать новые проблемы;
• новые связи, партнерства;
• повышение статуса в дальнейшем, создание новой позиции.
Заключая этот раздел, приведем следующее заявление. Развитие — это не-
типовая деятельность, которая проводится вне рамок основной, или «произ-
водственной» деятельности фирмы, изменяя последнюю или влияя на нее.
Проекты и управление проектами являются эффективным средством органи-
зации именно нетиповой деятельности. Развитие — это полноценная корпо-
ративная деятельность, использующая СПЕЦИАЛЬНО отведенное время
и СПЕЦИАЛЬНО выделенные ресурсы. Развитие фирм любого масштаба
и отрасли может и должно быть реализовано с помощью принципов проект-
ного управления.
Определение и типы
Одним из наших специалистов (Виктор Третьяк, CPO холдинга Росгос!
страх) [72] дано определение проектов, программ и портфелей в «узком
смысле»: «Проект — организованная (менеджером) работа по созданию
нового, в неизвестной среде, на основе известных технологий и понятных
ресурсов».
Программа — совокупность проектов, исполняемых разными подраз!
делениями компании для достижения единой стратегической цели.
Портфель проектов — совокупность проектов, целью которых является
выполнение стратегических задач компании.
Итак, формулируя определение проекта развития, необходимо учитывать
ориентацию данного проекта на будущие результаты и эффект.
Стратегия — трансформация имеющихся у нас акти-
вов и ресурсов в те активы и ресурсы, которые мы хотим получить; таким об-
разом, проект развития — это стратегический ход [104]. В этом контексте можно
выделить включенные в стратегический план проекты, дополняющие страте-
гию и не укладывающиеся в стратегию. Это возможно, если у компании есть
миссия и видение бизнеса, которые документированы и структурированы в
стратегии предприятия на конкретный срок.
варианты «привязки» проектов
развития к видам деятельности типовой компании.
Типология проектов развития довольно сложна и запутанна. Нужны пра-
вильные основания, признаки, сфокусированность на объекты. Например,
как характеризовать проект развития, который имеет своей целью оптимиза-
цию деятельности бухгалтерии, а применяет информационные технологии:
как финансовый проект, проект технологический или проект ИТ?
Одно из предприятий, выпускающих кондитерскую продукцию, имеет в
своем портфеле инновационные и операционные проекты. Под первыми там
понимается создание новых кондитерских изделий, под вторыми — совер-
шенствование процессов и технологий производства. А на предприятиях
Северстали все проекты развития называются инвестиционными, посколь-
ку затраты на их финансирование называются инвестициями.
Различают [32, 135, 114] технические проекты, организационные, эконо-
мические, социальные, а также их комбинации — смешанные.
В более широком смысле инновационные проекты относятся к инноваци-
онной деятельности [24], которая включает следующие направления, вполне
применимые для инструментов проектного управления.
• Выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских или
технологических работ по созданию новой или усовершенствованной
продукции, нового или усовершенствованного технологического про-
цесса, предназначенных для практического применения.
• Технологическое переоснащение и подготовка производства для выпус-
ка новой или усовершенствованной продукции, внедрения нового или
усовершенствованного технологического процесса.
• Осуществления испытаний новой или усовершенствованной продук-
ции, применение нового или усовершенствованного технологического
процесса.
• Выпуск новой или усовершенствованной продукции, применение ново-
го или усовершенствованного технологического процесса до достиже-
ния окупаемости затрат.
• Мероприятия по продвижению на рынки новой продукции.
• Создание и развитие инновационной инфраструктуры.
• Подготовка, переподготовка или повышение квалификации кадров для
осуществления инновационной деятельности.
• Экспертиза, консультационные, информационные, юридические и иные
услуги по созданию и (или) практическому применению новой или усо-
вершенствованной продукции, нового или усовершенствованного тех-
нологического процесса.
организационные проекты
характеризуются следующими особенностями:
• цели проекта сформулированы заранее, однако результаты количествен-
но и качественно труднее определить, чем в других типах проектов;
• срок и продолжительность задаются предварительно и могут уточняться;
• ресурсы предоставляются по мере возможности;
• расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на эконо-
мичность, однако требуют корректировки по мере прогресса проекта.
Организационные проекты имеют нестандартный жизненный цикл (больше
продолжительность начальных фаз) [32, 135].
В работе [25] такие проекты
относят к так называемым «активным проектам».
Активный проект называется адаптивной системой с обратной связью, ко-
торая реагирует и подстраивается под внутренние и внешние изменения, вно-
ся соответствующие коррективы и устраняя конфликты.
К организационным проектам относятся и мультипроекты — изменение
оргсистемы, технологий, совокупность проектов, выполняемых организаци-
ей с целью оказания услуг и производства продукции в соответствии с меня-
ющимся спросом.
В зарубежной практике встречаются проекты стратегических изменений
(strategic change projects) [55] и проекты развития предприятий (enterprise
development projects), которые также являются проектами развития. Любо-
пытно, что в описании проектов последнего типа в качестве признаков ставят
расширение или улучшение бизнеса или компании или старт нового предпри-
ятия [55]. Эти проекты в ряде случаев классифицируются и как стратегические.
Примерами могут быть слияния и поглощения, культурные изменения, изме-
нение процесса на основе информационных технологий, реинжиниринг. Как
уже упоминалось выше, крайне важно влияние стратегии.
Приведем еще одну попытку классификации [179], показанную в табл. 4.3.
Комментируя эту ситуацию, возможно следующее возражение: если при
реализации проектов развития владельцы бизнеса не получают выгод, то бу-
дут ли они финансировать такие проекты? Их индикация крайне важна для
формализации и запуска проектов развития. При отсутствии выгод и финан-
сирования такие проекты просто обречены на невозможность запуска.
Еще один вариант описывается в табл. 4.4 [11], где упоминаются матери-
альные, информационные, организационно-управленческие технологии, по-
нимаемые как совокупность методов, приемов, используемых для реализации
определенных базовых видов деятельности. Согласно названиям типов дея-
тельности и типов технологий и могут быть классифицированы проекты раз-
вития.
Проекты развития с бизнес'целями
В данном разделе рассмотрим особую категорию проектов, которые, с одной
стороны, имеют цели бизнес-проектов — зарабатывание прибыли, с другой —
все признаки проектов развития, рассмотренных выше.
Ниже рассмотрим два типа таких проектов развития. Их можно назвать
промежуточной категорией между проектами развития в обычном понима-
нии (без фокусирования на коммерческих целях) и бизнес-проектами. Назо-
вем их проектами развития с бизнес-целями.
1. Старт-ап-проекты (Start up projects).
Практически перед каждым руководителем в современных рыночных усло-
виях встают абсолютно новые задачи, которыми до него в данной организации
никто не занимался. Как правило, их приходится решать за короткие сроки и
при неопределенных начальных ресурсах. Часто в таких ситуациях в компании
нет разработанных стандартов и формализованных процедур, поэтому выпол-
нение подобных проектов вызывает много вопросов и сопровождается много-
численными проблемами. Таким образом, реализацию за короткие сроки при
неопределенных начальных ресурсах принципиально новой задачи, для выполнения которой в компании нет разработанных стандартов, можно назвать внутренним старт-ап-проектом [68].
Можно привести два подтипа старт-ап-проектов:
• задачи, связанные с выводом на рынок нового или расширением уже
существующего направления, продвижением и новыми направлениями
бизнеса, нацеленные на повышение узнаваемости бренда или усиление
позиции фирмы;
• задачи, связанные с внедрениями новых технологий и преобразования-
ми в компании.
Проекты первого подтипа определяются как внутренние, а вторые — как
внешние [86].
Приведем перечень наиболее распространенных проектов такого типа:
• создание нового бизнеса или вывод на рынок нового бренда;
• открытие нового направления в рамках существующего бизнеса;
• территориальное расширение бизнеса — организация филиалов и пред-
ставительств;
• рестарт бизнеса или направления;
• укрепление (расширение) позиции компании на рынке (захват значи-
тельной доли рынка, повышение узнаваемости торговой марки и т. п.);
• внедрение новой технологии в компании.
2. Проекты вывода продукции на рынок. Управление такими проектами
называется Time-to-Market Project Management (Управление проектами
до вывода продукции на рынок) или Time-to-Profit Project Management
(Управление проектами до получения прибыли) [137]. В наше рассмотрение
последние проекты не входят как проекты, имеющие финансовые бизнес-
цели.
Особенности управления такими проектами связаны с современной стра-
тегией управления разработками новых продуктов.
Выпуск на рынок новой продукции требует тесной координации предложен-
ных 10 элементов (стадий), существенных для успеха проекта: positioning,
planning, partnering, producing, processing, packaging, pricing, promoting,
placing, pleasing [209].
Ниже рассмотрим эти элементы подробнее.
POSITIONING — Позиционирование.
• Определяется место нового продукта в ряду продуктов, выпускаемых
фирмой.
• Определяются свойства продукта, которые отличают новый продукт от
конкурентов.
• Если продукт открывает новую линию, то решается, какие из его потен-
циальных свойств развивать сейчас, а какие приберечь на будущее.
PLANNING — Планирование — достаточно традиционный элемент управ-
ления, однако интересно, что элементы 10P можно эффективно использовать
в качестве верхнего уровня иерархии при построении структуры разбиения
работ проекта.
PARTNERING — Партнерство.
• Ваши партнеры, поставщики и дистрибьюторы могут много выиграть от
успеха разрабатываемых вами продуктов. Поэтому необходимо вовлечь
ваших партнеров в процесс разработки продукта, как только сформиро-
валась его концепция.
PRODUCING — Производство.
• Это традиционная область управления проектами, которая должна вклю-
чать разработку и проектирование как продукта, так и производства.
PROCESSING — Процессы.
• Частью планирования проекта является модификация существующих
и разработка новых процессов, включая закупки, контрактацию, постав-
ки, производство и т. д.
PACKAGING — Упаковка.
• Упаковка может сообщать новые свойства продукту (пример — новый
способ извлечения зубной пасты из тюбика). Кроме того, продукт мо-
жет составлять часть целого (как процессоры Intel), и упаковка в этом
случае включает комплектацию и интеграцию с другими продуктами.
PRICING — Оценка.
• Для каждого сегмента рынка есть своя «правильная» цена. Если ее силь-
но превысить, то продукт станет слишком дорогим, если занизить, —
чересчур дешевым. Определение разумной цены является критическим