Мазур Шапиро Управление проектами

1.5. Предпосылки развития методов управления проектами...

41

таможенная политика используется в интересах лишь определенных групп.

Ценовая политика. Возможности воздействия на экономические процессы с помощью ценовой политики достаточно велики, так как в сфере государственного регулирования находятся цены на энергоно сители, транспортные тарифы, а также цены продукции, закупаемой для федеральных нужд. Политика в области цен тесно переплетается с налоговой.

Денежно-эмиссионная политика — одно из проявлений бюд жетной политики и финансовый метод макрорегулирования. Сюда же часто относят и валютную политику.

Внешнеэкономическая политика — важное направление стиму лирования внутреннего рынка. Она решает задачи регулирования внешней торговли, обслуживания внешней задолженности, а также привлечения внешнего финансирования и иностранных инвестиций.

Организационные и нормативные методы. В условиях кризиса, при ограниченных возможностях чисто стоимостных методов регулиро вания, существенно возрастает роль организационных и нормативных методов. Сюда можно отнести методы формирования рыночной инсти туциональной инфраструктуры, проведение приватизации и развитие различных организационных форм типа торгов и конкурсов. Задачи формирования затратного рыночного механизма регулируются в рамках антимонопольной политики и поддержки предпринимательства.

Важная функция государственного управления — контроль за со блюдением законодательно установленных нормативов. Выполнение данной функции осуществляется с помощью системы административ ных взысканий, таких как штрафы, отмена льгот, снятие средств со счетов в безусловном порядке и т.д. С этой точки зрения нормативные требования законодательства всех уровней — важнейшее условие уп равляемости. Задача заключается во внедрении действенных систем контроля за выполнением этих требований.

Проблемы совершенствования механизмов управления экономикой. В настоящее время есть вопросы управления, на которые не возможно дать однозначного ответа из за отсутствия целостной кон

42	Глава 1. Концепция управления проектами

цепции развития. Наиболее остро стоит вопрос о федеральных отно шениях и распределении функций управления между федеральным и региональным уровнями, не имеющий пока однозначного законода тельного решения. Практически не отлажено государственное управ ление федеральными предприятиями. В этом плане большое значение могут иметь постановления Правительства РФ «О делегировании полномочий предприятий по распоряжению объектами федеральной собственности органами Госкомимущества», «О Типовом уставе фе дерального госпредприятия, контракте с его руководителем». Крайне плохо отрегулирован в законодательстве механизм доверительного управления — основа существования трастовых компаний. Не имеют четкого законодательного решения вопросы, связанные с участием го сударства в уставном капитале акционерных обществ.

Особого внимания заслуживает управление субъектами жизне обеспечения экономики (газ, нефть, уголь, энергетика). Сейчас этими ресурсами занимаются корпорации и акционерные общества, взаимо отношения которых с местными органами власти не отрегулированы.

Программный метод управления, в основу которого положена система программ и проектов, имеет целью совершенствование управ ления экономикой. Программы — основа проводимой государством бюджетной политики, ориентированной на решение важнейших за дач. По степени важности в соответствии с присвоенным статусом выделяют программы федеральные, президентские, региональные, отраслевые, объектные целевые программы и проекты. Региональ ным и отраслевым программам в зависимости от важности задач мо жет присваиваться статус федеральных. Федеральные целевые про граммы (ФЦП) — важнейшее средство реализации структурной политики государства, активного воздействия на экономические про цессы для достижения конечных социально экономических целей.

Методология управления целевыми комплексными программами, включая их инвестиционную часть для условий переходного периода, отработана достаточно слабо. Важное направление ее совершенство вания — использование и развитие опыта, накопленного в процессе работы с методами управления инвестиционными проектами.

1.6. Перспективы развития управления проектами

43

С этой точки зрения программы могут рассматриваться как сово купность проектов, образующих единый мультипроект (подробнее см. в гл. 3).

1.6.Перспективы развития управления проектами

Проектный менеджмент в настоящее время заслужил признание как самостоятельная дисциплина управления. За пятьдесят с лишним лет, в течение которых развивается менеджмент проектов, не только значительно расширилась область его применения, но и сложилась це лостная структура методов и инструментов, призванных помочь руко водителям проектов.

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран сви детельствует о том, что система УП — мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, произ водственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах: в условиях нестабильности и неопределенности (когда недо статочно проработаны вопросы законодательства), появления соб ственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы, слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа госу дарства от непосредственного руководства производственно хозяй ственной деятельностью предприятий и др.

В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в. УП перестало быть только средством управления последовательно стью и темпом выполнения работ с целью их своевременного заверше ния и стало чем то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, в том числе усилия по интеграции с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслу живания. Такой подход позволяет теперь с высокой степенью точнос ти определять и соответственно снижать предстоящие затраты по проекту.

44	Глава 1. Концепция управления проектами

Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали не обходимые профессиональные структуры и создали «Мир управ ления проектами», куда входят национальные и международные ор ганизации — инвестиционные, промышленные, строительные, кон салтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, издаются журналы, книги и учебники, имеется свой ры нок программного обеспечения. Практически все университеты вклю чили УП в свои учебные программы, подготавливается и защищается множество диссертаций по данной тематике.

Крупнейшая международная организация в области управле ния проектами — ИПМА (IPMA — International Project Manage ment Association) — Международная ассоциация управления про ектами, объединяющая более 40 национальных ассоциаций. Среди других международных профессиональных организаций в области проектного менеджмента можно выделить Институт управления проектами США (PMI — Project Management Institute). Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проекта ми СОВНЕТ.

Разработан комплекс стандартов проектного менеджмента, определяющих требования к процессам управления, а также к квали фикации менеджера и других участников проектных команд. К началу 2007 г. профессиональную сертификацию в области менеджмента проектов прошли более 200 тыс. человек; число сертифицированных менеджеров продолжает увеличиваться во всем мире.

В условиях ужесточения конкуренции на рынках, повышения тре бований потребителей к качеству продукции и услуг и соответственно усиления потребности организаций в проведении постоянных измене ний в продуктовой линейке, технологиях производства и маркетинге значение проектного менеджмента постоянно возрастает. Сегодня он применяется не только для управления строительными проектами и проектами по разработке новой продукции, но и при внедрении ин формационных систем, реорганизации бизнеса, в маркетинговых кам паниях, для реализации программ развития персонала и т.д. Проект ный менеджмент стал привычным для многих организаций.

1.6. Перспективы развития управления проектами

45

Однако количество неудачных проектов остается значительным. Примерно треть проектов могут быть признаны успешными. Около половины всех проектов не полностью достигают заявленных целей или завершаются со значительным превышением ограничений по сро кам и бюджету. Большая часть инициированных проектов не доводит ся до завершения. Эти факты говорят о том, что, с одной стороны, су ществует разрыв между развитием теории проектного менеджмента и практикой его применения, а с другой — новые области применения проектного менеджмента требуют дальнейшего развития и адаптации методов и инструментария к конкретным условиям.

За последние годы изменялись подходы к постановке целей и форму лированию критериев успеха проектов. Если еще в середине 1990 х гг. цели большинства проектов были представлены в виде требований к со здаваемому продукту (активу, системе) и критерии успеха формулиро вались в терминах «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со специ фикацией», то сегодня большинство организаций стремится связывать цели проектов и критерии успеха с достижением стратегических целей бизнеса и учитывать интересы всех основных участников проекта. Ме няются не только масштаб и временны´ е границы проектов, но и роль менеджера проекта, его ответственность и требования к его компетен ции и организации осуществления проектов. Например, увязка целей проекта и критериев успеха с показателями, отражающими достижение бизнес целей компании, сдвигает временны´е рамки проекта в фазу экс плуатации актива и вовлекает в проект участников, связанных не только с созданием актива, но и с его эксплуатацией.

Однако полностью решить задачу интеграции стратегического и проектного менеджмента в компании только за счет согласования це лей на уровне отдельных проектов не удается. Для построения эффек тивной системы УП необходимо обеспечить управление на уровне программ и портфелей проектов. Эта потребность вызвала активное развитие теории и инструментария управления программами и порт фелями проектов (см. гл. 11).

Другая важная тенденция в области реализации проектов — по вышение динамики бизнеса и уровня неопределенности как во внеш

46	Глава 1. Концепция управления проектами

ней среде, так и внутри компаний. Это ведет к тому, что появляется значительное число так называемых открытых проектов. При их ини циации в отличие от традиционных проектов заказчик не способен четко зафиксировать требования к конечному продукту и ограничения по срокам и бюджету и не стремится к этому. Основные участники «открытого» проекта готовы к тому, что по ходу его реализации будут вноситься соответствующие изменения и уточняться требования. Уп равление «открытыми» проектами предполагает применение менед жером более широкого и гибкого инструментария и методов управле ния (например, стратегических карт реализации проекта, управления рисками и отклонениями, коммуникациями, финансово экономичес кого моделирования методов подготовки и принятия решений).

Основные тенденции развития проектного менеджмента, вызван ные практическими потребностями бизнеса, таковы:

9 специализация методологии и инструментов проектного ме неджмента;

9 более тесная связь проектного менеджмента с процессами уп равления бизнесом в целом.

Значительно развивается отраслевая специализация методологии

иинструментария проектного менеджмента. Ведущие мировые спе циалисты в этой области Р. Арчибальд, Л. Краффорд и др. опублико вали работы, закладывающие основу единой классификации проектов

иподходов к проектному менеджменту [5].

Врамках исследований PMI разработаны и опубликованы специа лизированные стандарты по УП в государственном секторе [6], стро ительстве [7], оборонной сфере, автомобильной промышленности.

Интеграция проектного менеджмента в единую систему методов и инструментов управления бизнесом нашла отражение в развитии ме тодологии и разработке стандартов управления на уровне программ развития и портфелей проектов, а также в разработке интегрирован ных моделей оценки зрелости компании в области проектного ме неджмента. Наибольшую популярность в последние годы приобретает стандарт OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model),

1.6. Перспективы развития управления проектами

47

разработанный PMI. OPM3 изначально разрабатывался как стан дарт, обеспечивающий оценку зрелости корпоративного управления проектами в целом и определяющий основные элементы управления проектами на всех уровнях — от стратегии и портфеля проектов до отдельных проектов (см. гл. 11).

Основные области исследований и развития теории проектного ме неджмента можно отнести к трем направлениям [8].

1.Вопросы интеграции проектного менеджмента и стратегическо го управления.

2.Развитие традиционных методов и инструментов управления на уровне отдельных проектов.

3.Повышение эффективности работы команды и ключевых учас тников проекта.

Исследования, связанные с интеграцией проектного менеджмента

истратегического управления в компании, рассматривают проекты как основной инструмент достижения стратегических целей компа нии, а ответственность и полномочия главного менеджера связывают с достижением бизнес целей. Данные исследования затрагивают во просы согласования целей и критериев успеха, сформулированных на уровне стратегии, портфеля проектов и отдельных проектов. Исходя из этого определяются и требования к организационной структуре, ролям участников (включая высшее руководство компаний) и процес сам управления на всех уровнях целеполагания.

Исследования в области развития методов и инструментов управ ления на уровне отдельных проектов направлены на повышение эф фективности управленческих процессов за счет повышения точности оценок параметров отдельных работ в условиях роста неопределенно сти и рисков. Пример нового подхода к планированию и контролю ис полнения проектов, который получил значительную популярность в последние годы, — метод критических цепочек (Critical Chain Project Management). В данном подходе разработчики попытались переосмыслить и комплексно учитывать при постановке целей и пла нировании различные факторы (от организационного поведения участ ников до перераспределения ответственности за риски).

48	Глава 1. Концепция управления проектами

Исследования, направленные на повышение эффективности рабо ты команды и ключевых участников проекта, фокусируются на вопро сах мотивации и взаимодействия участников кросс функциональных, распределенных команд. В рамках данных исследований также рас сматриваются вопросы лидерства, повышения квалификации, мотива ции и карьерного роста менеджеров проектов.

1.7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения

Радикальное изменение системы организации инвестиционной дея тельности предприятия (фирмы, компании) требует осуществления специального проекта (программы) с условным названием «Переход к системе управления проектами». Реализация проекта должна по зволить практически решить проблему перехода к проектно ориенти рованной форме управления.

В рамках проекта (программы) надлежит решить задачи, перечис ленные ниже.

1. Создание новых (адаптация действующих) структур. Раз личают следующие схемы решения указанной задачи:

•создание наряду с традиционными, как правило, функциональ но ориентированными подразделениями компаний (производ ство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) новых, проектно ориентированных структурных образова ний (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной про ектной основе;

•создание специализированных фирм — профессиональных уп равляющих проектами, выполняющих функции проект менед жера для заказчика. В данном случае под заказчиком подразу мевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта. Такие фирмы могут создаваться:

—«на пустом месте» с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга,

1.7. Переход к проектному управлению: задачи и этапы решения 49

—на базе проектных институтов (предпочтительнее — выпол няющих функции генерального проектировщика). Такие ин ституты традиционно занимаются не только прединвестици онными исследованиями и проектно изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участвуют в формировании и защите заказных спецификаций на обору дование. Вокруг этого ядра могут быть сформированы ос тальные структурные элементы фирмы,

—на основе одного из подразделений заказчика (например, дирекции строящегося предприятия или отдела капитально го строительства). Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».

2.Разработка механизма функционирования. Здесь наиболее важный вопрос — статус проектно ориентированных структур. В со ответствии с приведенной выше классификацией возможны следу ющие варианты схем, определяющих статус новых структур УП: «ос новная», «расширенное управление», «под ключ». Каждая из этих схем имеет свою область применения и определяет меру делегирова ния заказчиком (инвестором) полномочий руководителю проекта (проект менеджеру).

Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руко водствоваться менее рискованной для него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект менеджеру полномочия рас поряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать за пуск проекта в эксплуатацию.

3.Подготовка кадров. В связи с тем что речь идет о создании но вой для России системы подготовки профессиональных руководите лей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие на

правления работы:

• высшие учебные заведения. Ряд вузов, в основном строитель ного, экономического и управленческого профилей, организо вали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет для того, чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регуляр ной основе;

50Глава 1. Концепция управления проектами

•повышение квалификации/переподготовка специалистов.

Целесообразно организовать целевую переподготовку дипло мированных специалистов в специальных учебных центрах — при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерный» опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные про граммы и материалы.

Установлено, что эффективность обучения, в том числе пере подготовки специалистов практиков, значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в «команды» с конкретным распределением ролей — так, как это и делается на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компа нии, которые в перспективе смогут управлять проектами;

•учет психологических аспектов кадрового обеспечения УП. Имеется в виду необходимость организации квалифицирован ной помощи специалистам, осваивающим проект менеджмент, в адаптации к условиям работы в «командах», принципиально отличающихся от принятых в командно административной сис

теме.

4. Правовое регулирование. В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвести ционную и в целом предпринимательскую деятельность в России. Опуская здесь вопросы необходимости совершенствования действу ющих документов, отметим лишь «белые пятна» в законодательном поле, затрагивающем интересы управления инвестициями. Так, спе циалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регламентирующих:

9закупки и поставки;

9сертификацию и лицензирование профессиональных руководи телей проектов;

9охрану окружающей среды.