Психология тренинга2пр2Понасенкова Е

Вважаємо, що повний перелік цих умінь здійснила О.В. Сидоренко:

уміння вступати в контакт;

уміння ставити питання;

уміння вести "малу розмову";

уміння стимулювати партнера до зсування його позиції, пропозицій і т. д.;

уміння почути і зрозуміти те, що мав на увазі партнер;

уміння сприйняти і зрозуміти те, що партнер не в змозі був висловити;

уміння передати партнеру, що його почули і зрозуміли;

уміння вирівнювати емоційне напруження у бесіді .

Відповідно до прийнятих у соціальній психології структур спілкування у розвитку комунікативної компетентності виділяють комунікативну, інтерактивну й перцептивну складові компетентності спілкування.Враховуючи погляди Л.А. Петровської, яка виділила ефекти СПТ (когнітивний, поведінковий і емоційний), С.В. Петрушин розробив структуру компетентності спілкування, де виділив аналогічні складові (пізнавальний, поведінковий і емоційний).Зважаючи на широту кола завдань, які розв'язуються засобами СПТ, різноманітними є й форми тренінгу. Багатогранність цих форм можна розділити на два великі класи:а) ті, які орієнтовані на розвиток специфічних умінь (вести дискусію, розв'язувати конфлікти);б) ті, що націлені на поглиблення досвіду аналізу ситуацій спілкування (тобто підвищення адекватності аналізу себе, партнера по спілкуванню, групової ситуації у цілому) .

Виходячи із зазначеної вище головної мети СПТ, можна визначити такі завдання:

розвиток комунікативних навичок, які зміцнюють соціальні зв'язки;

розвиток соціально-перцептивної чутливості, соціального уявлення про людину, здатність до емпатії, співпереживання, створення у вихованців відчуття, що їх розуміють і приймають;

розвиток здатності до самоаналізу, самопізнання, навичок ведення позитивного внутрішнього діалогу про самого себе;

усвідомлення своєї позиції у спілкуванні зі студентами, колегами;

розуміння й аналіз своєї установки під час сприймання різних людей;

оволодіння способами вираження своїх емоцій (як позитивних, так і негативних);

навчання конструктивним способам виходу з конфліктних ситуацій, вираження своїх почуттів і переживань без конфліктів і насилля;

формування й розвиток, здібностей прогнозувати поведінку іншого, передбачати свій вплив на нього;

формування активної соціальної позиції учасників і розвиток у них здатності ефективно взаємодіяти з оточуючими,

розвиток уміння й потреби в пізнанні інших людей, гуманному ставленні до них.

Під час тренінгу окремі учасники формулюють свої завдання мовою труднощів і власних проблем спілкування. Беручи участь у різних методах СПТ, учасники отримують можливість з'ясувати для себе, в яких конкретних формах спілкування вони відчувають труднощі. А найголовніше - збагачують свій досвід спілкування, який неможливо отримати в реальному житті.Запропонований нами СПТ розпитку комунікативної компетентності був апробований на студентсько-магістерських групах упродовж багатьох років. Причому його програма постійно змінювалася й удосконалювалася завдяки накопиченню наукових, методичних розробок, присвячених проблемі спілкування.СПТ є творчим процесом, який дозволяє під час виконання того чи іншого завдання вносити корективи, враховуючи ситуацію, яка склалася в групі. Тому навіть найдосконалішу план-програму проведення тренінгу неможливо запозичити без змін. Останні можуть бути продиктовані кваліфікацією керівника, взаємовідношеннями учасників, їхньою кількістю, часом і місцем проведення тощо.

2.Теперь перейду к детализации проблем, возможных в помещении, в том числе связанных с оборудованием:

1. Размеры помещения

- Проведение тренинга в недостаточном по размеру помещении на рабочем месте среди столов причудливой формы;

- Огромное помещение - участники «расползаются» и трудно наладить нормальную групповую динамику;

- Наличие в помещении колонн, необычной архитектуры и прочих предметов, мешающих участникам (не видно тренера и т.д.);

- Помещение неудобной формы - например, длина помещения в 7-8 раз больше ширины («Эффект трамвая»), невозможно пройти никуда, негде делать упражнения;

- Низкие, давящие потолки

2. Освещение

- Слепящее солнце, которое невозможно прикрыть жалюзи (по причине их отсутствия), прожектор на улице, бьющий прямо в глаза участникам или тренеру, невозможность пользоваться мультимедийными средствами

- Недостаточное освещение;

- Мигающее освещение (неисправность ламп дневного света);

- Неравномерное освещение

3. Шум

- Неисправные лампы дневного света, которые сильно шумят;

- Проведение в самом помещении или в непосредственной близости от него ремонтных работ (сверление стен перфоратором, замена асфальта на улице прямо под окнами и т.д.);

- Проведение в соседних помещениях мероприятий, вызывающих громкий шум (Пример: выставка «Тренинг-2005 и 4 человека, выступающих одновременно в помещении без звукоизоляции, у каждого - микрофон и мощные колонки);

- Разговоры сотрудников Организатора, либо посторонних людей

4. Влажность

Избыточная или сильно пересушенный воздух, протечка воды

5. Отвлекающие факторы

- Изобилие «веселых картинок» на стенах;

- Предметы-«вампиры», например, каждому хочется потрогать Кеттлеровский тренажер; в помещении находится кошка с котятами и т.д.

- Посторонние люди, заходящие то и дело в помещение во время тренинга;

- Посторонние люди, которые продолжают работать в том же помещении, в котором проходит тренинг;

- Проведение тренинга непосредственно на рабочем месте;

- Звонки на мобильные телефоны, которые участники «не могут» отключить;

- Проведение переговоров с клиентами и другими сотрудниками прямо во время тренинга (участники то и дело убегают и возвращаются).

6. Вентиляция

- Отсутствие возможности проветрить помещение (не открываются окна, шум, когда окна открыты; шум, когда включен кондиционер и т.д.).

7. Оборудование

- Намертво прикрученные к полу стулья (столы);

- Отсутствие столов, если они необходимы, или, наоборот, присутствие столов, если они не нужны;

- Аппаратура, которая должна работать, на самом деле неисправна, и Организатор заранее об этом знает;

- Непрезентабельный внешний вид оборудования

8. Люди

- Количество человек несоразмерно помещению, участники «сидят друг у друга на головах»;

- Несоответствие аудитории взаимным ожиданиям, например, ВИПы и обычные участники вместе, разный уровень компетенций в изучаемом материале и т.д.;

- Несоответствие помещения статусу приглашенных участников

9. Чистота помещения

Неубранное помещение, несоответствие стандартам и представлением участников тренинга, убогость, сильная изношенность и т.д.

10. Запахи

Сильные посторонние запахи, от которых невозможно избавиться - например, запахи кухни (под окном с утра до вечера жарят шашлык), запах краски и т.д.

11. Температура

Слишком низкая или слишком высокая. Например, резко ударил мороз, и никто не думал, что в помещении станет +14°С, либо отсутствие кондиционера в жаркую погоду

12. Сантехника

- Санузел неприличен...

- Санузел не способен пропустить всех желающих за 15 минут перерыва

13. Кофе-брейки

Нет нормального места для кофе-брейков, в результате они не соответствуют статусу и ожиданиям участников (например, в гостинице в коридоре)

14. Форс-мажоры

Высока вероятность отключения света, тепла, воды, отсутствия ключа от помещения, отказа от ранее достигнутых договоренностей по поводу проведения тренинга и т.д.

15. Факторы риска

- Наличие в помещении множества дорогих мелких предметов, способных вызвать приступ клептомании у участников тренинга...

- дорогие предметы быта, которые могут быть испорчены в ходе тренинга (белый ворсистый ковер на полу, бесценные картины и т.д.)

16. Вибрация

Например, дом стоит над линией метрополитена или около трамвайных путей

17. Внешние факторы

Из-за внешних причин (соседи) на проводимом тренинге нельзя шуметь, передвигать с места на место стулья и вообще громко разговаривать...

18. Оборудование (электрическое)

Не включается (мигает, выключается самопроизвольно и т.д.) видеопроектор, либо не стыкуются видеопроектор и ноутбук, нет звука, нет изображения, нет пульта от кондиционера и т.д.

19. Прочее оборудование

Необходимое оборудование отсутствует вообще (флипчарт, белая доска и т.д.), либо непригодно к использованию (неправильные маркеры, отсутствие приспособлений для стирания с доски и т.д.).

Радует тот факт, что с каждым годом Организаторы все-таки больше смотрят на опыт коллег и слышат обратную связь участников, поэтому все перечисленные факторы встречаются все реже и реже, однако большинство примеров были взяты мной либо из моего реального опыта проведения тренингов, либо из рассказов коллег.

Обычно посетители не жалуются напрямую на перечисленные раздражающие факторы, если величина раздражителя не переходит определенный порог. В этом случае поступают очень простые жалобы: сначала «душно», «в туалете воняет», «не слышно», «холодно» и т.д., либо участники просто встают и уходят, или просят вернуть деньги и уходят.

Иногда Организатору в погоне за сверхприбылью кажется, что «стерпится-слюбится», что тренер с помощью харизмы заставит участников смириться с неудобствами. Поэтому, если у тренера нет опыта работы с этим организатором или отзыва коллег об уровне проведения тренингов, крайне желательно приезжать на тренинг на один день раньше, проводить осмотр помещения и всей необходимой техники (на ее наладку и поиски замены может уйти до 4-6 часов), и в случае необходимости не надеяться на «авось», а требовать у Организатора устранения недостатков или нахождения другого помещения для проведения тренинга. Еще лучше во избежание возникновения подобных ситуаций заранее заключать с Организатором договор в письменном виде, где указывать требования к помещению для проведения тренинга.

Итак, идеальное помещение должно быть свободно от перечисленных выше недостатков.

3.Принципи тренінгової роботи не відрізняються від мораль­них принципів психологічної допомоги взагалі. Вони базують­ся на гуманістично спрямованому та демократичному підході К. Роджерса, але їх застосування саме в роботі групи може спричинити як технічні, так і міжособистісні проблеми. Зупи­німося докладніше на кожному з принципів.

Добровільність. Учасники тренінгової групи та її ведучий беруть участь у роботі групи свідомо та з власної волі. Для ба­гатьох психологів-тренерів на сучасному етапі це радше мрія, аніж реальний принцип. Інколи його порушують щодо тренера: "Ви — шкільний психолог і зобов'язані провести тренінг з про­філактики правопорушень!", "Ви — психолог нашого підпри­ємства — негайно зробіть щось для мотивації праці". Але час­тіше проблеми, пов'язані з дотриманням цього принципу, виникають в учасників: адміністрація підприємства змушує їх прийти на тренінг (часто у свій вільний час) та набувати яки­хось умінь, що здаються керівникові корисними. Зрозуміло, що в таких випадках не лише порушується принцип добровіль­ності, а й ефективність тренінгу стає неприпустимо низькою. Тому, складаючи угоди із замовниками, слід врахувати практи­чні способи реалізації зазначеного принципу.

Рівноправність. Усі учасники тренінгу мають однакові пра­ва й обов'язки. Проблеми з дотриманням цього принципу ви­никають у корпоративних тренінгах, коли учасники мають різ­ний професійний статус і переносять цю систему стосунків у межі тренінгу. У групах особистісного зростання також вини­кає неформальна структура, яка порушує початкову рівноправ­ність. Профілактикою подібних проблем може стати підбір од­норідної групи й рефлексія того, як розподіл ролей впливає на рівноправність. Окрема проблема — нерівність учасників у разі роботи в системі "акваріум": частина групи бере активну участь у роботі групи, частина — займає позицію спостерігача. Важли­во, щоб вибір власної позиції був свідомим і добровільним.

Активність відрізняє тренінгову роботу від інших форм навчання, зокрема лекції. Тренер має створювати відповідні умо­ви для прояву активності групи, а учасники — спрямовувати власні зусилля на отримання практичного, емоційно-чуттєвого досвіду. Активність групи залежить від кількох факторів: рів­ня зацікавленості проблемою, рівня обізнаності, досвіду тренін-гової роботи, стосунків у групі та між групою та ведучим. Ак­тивність групи має природні коливання протягом дня.

4.Загальновідомо, що кожне друковане видання сповідує (дотримується) відповідних ідейно-політичних принципів. Але не менш важливе значення мають і економічні фактори. Їх значення постійно зростає. Це, власне, спонукає нас до оформлення економічних принципів редакційної діяльності, які обумовлюють економічні основи її організації.

Першим і найважливішим з них є принцип прибутковості періодичного видання, адже одна з головних цілей колективу газети – підвищення її доходів і отримання найбільших прибутків. Власне це визначає організацію роботи кожного співробітника газети – від головного редактора до технічного працівника.

Із забезпеченням прибутковості газети тісно пов’язаний і принцип забезпечення конкурентноздатності періодичного видання. Він лежить в основі всіх заходів, спрямованих на підвищення рівня газети, на задоволення інформаційних потреб її читачів. Ним визначається намагання редакції завоювати і зміцнити свої позиції на ринку.

І, нарешті, – принцип економічної достатності (розумної економії) – визначає намагання керівників і працівників редакції досягти своєї мети з використанням найменших засобів, сили і енергії. Виходячи з цього вони здійснюють розумну економію на всіх напрямках праці, намагаючись добитися найбільшого ефекту в найкоротші терміни, найкоротшим шляхом і найекономнішим способом.

Тут, природно, постає питання – хто конкретно ці принципи втілює напрактиці. Відповідь проста – той, хто бере участь в управлінні редакційним колективом. Керівник кожного редакційного підрозділу – творчого чи технічного – безпосередньо пов’язаний з менеджментом. Йому доводиться приймати рішення, пов’язані з творчими і управлінськими завданнями. Успішно виконувати ці нелегкі обов’язки він зможе за умови володіння певними знаннями, вмінням і навиками, які відповідають вимогам, що ставляться до сучасного менеджера.

Колективи окремих редакцій у нинішніх умовах володіють важелями впливу на вибори своїх безпосередніх керівників. І часто вони звертають увагу на такі якості, як загальна компетентність, знання і розуміння проблем сучасності, вміння приймати правильні рішення, користуватися владою, здатність підтримувати дисципліну, будувати відносини з підопічними, керувати собою, бачити свої дії збоку. Колективи віддають перевагу тим людям, які відзначають інтелектуальними і творчими здібностями, вольовими якостями, здатністю до спілкування, зацікавленістю в праці, діловитістю, надійністю тощо. Звичайно, ідеалу досягти важко. Але є ряд вимог до менеджера, без яких неможливо добитися успіху на нинішньому жорсткому ринку інформації.

Вони поділяються на дві групи. До першої відносяться загальноприйняті вимоги, як до найманого керівника будь-якої фірми чи підприємства і стосуються знань, вмінь і здібностей (спроможностей) менеджера. Другу групу складають спеціальні, додаткові вимоги.

Загальні вимоги. Насамперед, здатність до аналізу. Під цим слід розуміти вміння швидко оцінити ситуацію, у якій перебуває газета чи журнал та їх редакція, проаналізувати становище, яке створюється на тому чи іншому напрямку (ланці) редакційної діяльності, дати цьому оцінку і поставити точний діагноз. Тобто безпомилково визначити значення нових можливостей, які відкриваються зі зміною обставин, причини помилок і прорахунків, що в кінцевому рахунку призводять до збитків.

Друга – здатність менеджера приймати рішення. Після того, як всебічно оцінено ситуацію, проведено аналіз і поставлено діагноз, керівник повинен визначити засоби і методи викорінення (подолання) недоліків чи використати нові можливості, що відкриваються перед редакцією і газетою. Тобто прийняти рішення, яке полягає у оперативній розробці і запропонуванні конкретних організаційних заходів і творчих акцій, які б забезпечили досягнення наміченої мети.

Звісно, для того, щоб прийняти, рішення необхідно володіти різнобічною і масштабною інформацією. Це обумовлює вимогу концептуальності менеджера. Він повинен мати достатньо повне уявлення про газету чи журнал, їх програму, про напрямки і мету діяльності, перспективи їх розвитку та про читацьку аудиторію, а також добре розуміти природу редакції – її реальні можливості і плани. Бо тільки уявляючи собі загальну концепцію періодичного видання, керівник зможе приймати рішення щодо конкретних практичних завдань. Деякі із загальних вимог до менеджера стосуються особливостей його характеру і психології. Одна з них, безумовно, оперативність. Зважаючи на відому специфіку – журналістові завжди бракує часу – ця вимога набуває особливого значення. Затримка з рішенням може призвести до перебоїв у роботі редакції.

Менеджер – один із лідерів редакційного колективу. Лідерство – одна з провідних рис його характеру. Це в жодному разі не амбіційність. Працівники редакції повинні природно сприймати лідерство керівника, яке виявляється у визнанні досвіду, вмінь та здатностей.

Авторитет менеджера – це авторитет найбільш знаючої у колективі людини саме у тій галузі, за яку відповідає. Лідерство полягає ще й у тому, щоб підказати нову оригінальну ідею чи несподівано, на основі вигоди, повернутися до старої. Тобто, менеджер – генератор ідей, якими він щедро ділиться з іншими співробітниками редакції.

Лідерство в великій мірі пов’язане з вимогливістю. Керівник повинен вміти вимагати від підопічного працівника редакції виконання прийнятого рішення. Зрозуміло, що попередньо повинен чітко пояснити суть вимоги, мету і значення рішення.

Чи зуміє він це зробити залежить від комунікабельності. Це одна з вимог, що тісно пов’язана з психологією. Менеджерові доводиться спілкуватися з різними людьми – співробітниками редакції, керівниками інших організацій і фірм, державними чиновниками і т.д. До кожного треба знайти підхід, з кожним встановити, а потім і утримувати контакти, кожного треба переконувати. Тобто без уміння викликати довіру і бажання підтримувати ділові чи неформальні взаємини – дуже важко вижити в сучасних умовах. Комунікабельність слід розуміти і ще як уміння чітко і зрозуміло пояснити своєму співрозмовникові суть і значення прийнятого рішення.

Крім загальних вимог до редакційного менеджера ставляться ще й спеціальні, особливі. Частина з них безпосередньо пов’язана зі специфікою газети, як друкованого періодичного видання та редакцією, як особливим трудовим колективом.

Зрозуміло, що редакційний менеджер повинен мати достатнє уявлення про журналістику і її роль у суспільстві. Так само, як і про газету – всі її особливості, про процес її підготовки, випуску і виробництва, про застосовувану при цьому техніку і т.д. Менеджеру доводиться вникати у структуру редакції, визначити місце і роль її підрозділів, обов’язки кожного співробітника, тверезо оцінювати можливості всього колективу та його частин.

Друга частина спеціальних вимог тісно пов’язана з проблемами ринкової економіки. Без економічних знань, а конкретніше – знань економічних основ журналістики менеджеру не досягнути успіху. Він повинен мати повне уявлення про фінансову базу редакції та про всі пов’язані з нею операції, стежити за змінами, що відбуваються на ринку періодичних видань. Роль редакційного менеджера, його активність та результативність праці залежить від того, на якому рівні в редакційній ієрархії він перебуває.