81

2. Методология оценки системы информационного обеспечения управленческих решений организаций

1. Концептуальная модель оценки системы информационного

обеспечения управленческих решений организаций

Систему ИО УР можно рассматривать как непрерывный процесс поддержки управленческих решений посредством определенных организационных структур и информационных систем в контексте соответствующей информационной культуры и уровня квалификации специалистов (их подготовленности к реализации поставленных задач). Такой подход позволяет разработать многокомпонентную модель комплексной статистической оценки системы ИО УР, позволяющей отразить все многообразие уровней и взаимосвязей системы. Разработка такой модели основана на идеях модели диагностики Надлера и Ташмена и предполагает необходимость учета 8 основных компонентов, в том числе четырех элементов и четырех процессов, связывающих эти элементы (рисунок 7). Среди элементов системы выделены:

1. управленческие задачи, для характеристики которых используется прагматическая оценка потребностей менеджеров в информации;

2. организационные структуры и системы, оценка которых предусматривает анализ поддерживающих структур ИО УР, в т.ч. формальную организацию процесса, а также обеспеченность ресурсами;

3. организационная культура, определяющая приемлемость маркетинговых принципов и, соответственно, контекстную оценку потребностей в информационном обеспечении;

4. кадры, оценка которых отражает состав пользователей информации, а также уровень подготовки специалистов и менеджеров к восприятию полезности информации.

В модель также включены процессы, которые связывают перечисленные элементы. Процесс интерпретации является основным в создании системы ИО УР, поскольку в ходе этого процесса определяются выгоды от применения системы для принятия управленческих решений, формируется определенная позиция в ее отношении. Процесс приобретения знаний включает два основных аспекта: практическая подготовка специалистов и менеджеров к восприятию и использованию информации для принятия решений и источники приобретения информации. Целью процесса реализации является создание условий для принятия решений посредством определения основных способов и методов сбора информации. Определение ценности информации состоит в выявлении преимуществ и недостатков используемых информационных систем и трансформации ценностной ориентации сотрудников.

Рисунок 7 - Многокомпонентная модель оценки системы ИО УР организации

Рассмотрим подробнее компоненты предлагаемой модели.

Прагматическая оценка раскрывает сущность управленческих задач,для решения которых необходима информационная поддержка (определение потребности в информации: какая информация нужна и для каких целей). Особый акцент должен быть сделан на оценке полноты информационных массивов, соотношении форм обеспечения информацией, экстенсивности и интенсивности использования информационных массивов, непрерывности потоков информации.

Определим основные категории и виды информации, составляющие основу системы ИО УР организации (таблица 3).

При определении круга управленческих задач, для решения которых необходима информация, необходимо произвести оценку ее роли в системе ИО УР, учитывая при этом различные подходы к определению сущности управленческой деятельности: ее виды, цели, функции, организация и управление. Ответ на вопрос об эффективности информации очень прост: эффективна та информация, которая необходима для принятия управленческих решений. Остальная информация, пусть даже очень интересная, - лишняя.

Таблица 3 - Типологизация видов информации, необходимых для принятия решений

Источник информации для ИО УР	Виды требуемой информации
Внутрифирменный учет и отчетность предприятия	Информация о товарных потоках (объемах продаж, в т.ч. по отдельным группам товаров и территориям)
	Информация о финансовых показателях предприятия (прибыль, рентабельность, издержки и др.)
	Информация о планировании
	Информация об общей эффективности менеджмента и маркетинга
	Информация об управлении системой сбыта
	Информация о системе распределения и др.
Рыночная информация	Предложение товаров (объем, структура, динамика, эластичность предложения)
	Спрос на товары и услуги, в т.ч. по группам товаров (объем, структура, динамика, эластичность спроса)
	Тенденции развития рынка, устойчивость, сезонность
	Коммерческий риск (инвестиционный, принятия решений, неопределенности и др.)
	Информация о конечных и потенциальных потребителях
	Информация о дистрибьюторах / дилерах
	Информация о конкурентах (характеристики продуктов конкурентов, в т.ч. новинки, цены)

Таким образом, при разработке системы ИО УР можно составить информационную карту, описывающую необходимую информацию, источники ее получения, критерии оценки ее достоверности, частоту обновления, а также принципы принятия решений, основанных на этой информации.

Организационная оценка предполагает учет организационных структур и систем,которые способствуют решению управленческих задач. Используя классическую теорию описания организационных структур, изучим подробнее организацию системы ИО УР (таблица 4).

Таблица 4 - Диагностика недостатков организационных структур, поддерживающих систему ИО УР

Основные показатели	Структурные недостатки	Симптомы структурных недостатков
Объем управления (количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру)	Большие объемы управления	Люди, принимающие решения относительно процесса сбора информации, перегружены другой работой и не делегируют полномочия. Менеджеры подразделений, занятые сбором информации, перегружены работой и не справляются с ней
	Мало (или отсутствуют) исполнителей, занятых сбором информации	Работники перегружены из-за того, что им приходится собирать информацию и выполнять работу, с которой могли бы лучше справиться другие работники
Структура иерархии	Вертикальная: слишком много уровней управления, ограниченный объем управления	Чрезмерная бюрократизация управления процессами сбора и обработки информации
	Горизонтальная: большие объемы управления	Менеджеры подразделений изолированы друг от друга, не предусмотрены средства координации их деятельности. Количество подчиненных у менеджера, ответственных за сбор информации, велико, что затрудняет контроль
Централизация и децентрализация	Власть слишком централизована	Принятие решений затягивается. Функции и полномочия менеджеров среднего и низшего звена, ответственных за сбор информации, сужены. Нововведения по ИТ не находят надлежащей поддержки руководства. Непосредственные исполнители недостаточно мотивированы.
	Децентрализованная власть	Решения по ИС и ИТ выглядят несогласованными и произвольными. Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы. Упущены возможности для усиления координации деятельности работников.
Уровень специализации	Узкая специализация	Специалисты по ИТ не знают методов структурирования информации, не хотят заниматься информационным наполнением
	Отсутствие специалистов	Отсутствуют специалисты, отвечающие за сбор и обработку маркетинговой информации
Уровень регламентации	Строгая (слишком жесткая) регламентация	Значительное увеличение административной и канцелярской работы и, следовательно, неоправданный рост затрат
	Слабая регламентация	Усилия работников, занятых сбором информации, не сконцентрированы на выполнении конкретных задач. Отсутствуют адекватные методики оценки качества информации, четкие правила для определения приоритетов по обслуживанию информационных потребностей.
Единоначалие и двойное подчинение	Отсутствие ясности в отношениях подчиненности	Множественность подчинения мешает службе ИО УР выполнять необходимые функции. Единоначалие мешает сотрудникам получать инструкции нескольких функциональных менеджеров
Коммуникации	Плохо налаженные коммуникации	Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Работникам, занятым сбором и обработкой информации, не ясно, что от них ожидают

Данные таблицы 4 позволяют выявить проблемы, связанные с неадекватной структурой организации процесса ИО УР. Поэтому требуется поиск баланса между равнозначными, но противоположными принципами. Например, полезной может быть децентрализация (поощряется инициатива), но и централизация (упрощается контроль). Исторически так сложилось, что формализация и централизация находятся в обратно пропорциональной зависимости от использования информации. Структура организации формируется в результате компромиссов между рядом дилемм и должна изменяться вместе с организационным развитием.

Организационная культурахарактеризует контекст, который определяет приемлемость отдельных концепций для организации. В соответствии с объектом исследования при характеристике организационной культуры необходимо понять приемлемость маркетинговых принципов для конкретной организации, а также механизмы, которые ведут к интеграции маркетинговой функции. Рассмотрим подробнее основные компоненты организационной культуры, связанные с функционированием системы ИО УР.

Базовые положения, убеждения

Концептуальная модель маркетинговой ориентации как формы организационной культуры состоит из трех поведенческих компонентов [223]: ориентации на потребителей, ориентации на конкурентов и межфункциональной координации (рисунок 8).

Ориентация на

потребителя

Ориентация на межфункциональную координацию

Ориентация на конкурентов

Целевой рынок

Рисунок 8 – Концептуальная модель маркетинговой ориентации компании

По нашему мнению, данная модель позволит выявить такие специфические действия организации, которые трансформируют философию маркетинга в практику.

Связь маркетинговой ориентации с системой ИО УР проявляется следующим образом:

• быть ориентированным на потребителя значит предпринимать действия, основанные на рыночной информации об уровне удовлетворенности покупателей качеством и ассортиментом продукции, ценами и т.д., проявляя достаточную гибкость в отношениях с покупателями, приспосабливаясь к их нуждам;

• быть ориентированным на конкурентов означает принятие во внимание не только словесных мнений потребителей, но и внешних рыночных факторов (конкуренции, регулирования рынка и т.п.);

• межфункциональная координация маркетинговой функции означает, что ответственность за внедрение маркетинговой концепции на предприятии несет не только отдел маркетинга, но и все другие отделы, причем роль некоторых из них является критической в отношениях с потребителями. Кроме того, координация маркетинговой функции – это, прежде всего, координация по отношению к маркетинговой информации и знаниям. Межфункциональная координация и взаимодействие между сотрудниками облегчают коммуникации и оптимизируют информационные потоки, позволяя сотрудникам правильно интерпретировать ситуацию, формировать общий взгляд на вещи и понимание происходящего.

Общие ценности

Ценности, которых придерживаются организации и их сотрудники, является второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценности ориентируют на установление целей, выбор программ их реализации, определение ролей и обязательств как на уровне организации в целом, так и на уровне отдельных подразделений, команд и сотрудников, разработку критериев и оценку выполнения целей программ.

Для компании решающим является не только привлечения покупателя, но и его удержание, построение взаимоотношений в долгосрочном периоде, которые строятся на взаимных обязательствах, доверии, готовности к сотрудничеству, сокращении конфликтных ситуаций. Однако у компании нет необходимости устанавливать партнерские отношения взаимоотношения со всеми своими покупателями, достаточно удерживать основных, наиболее прибыльных и перспективных покупателей.

Артефакты организационной культуры: информационный аспект

Артефакты являются внешними (видимыми, осязаемыми) проявлениями компонентов организационной культуры. К ним относятся технология, конкретные наблюдаемые действия людей, использование пространства и времени и т.д. Полный перечень артефактов невозможен, однако, рассмотрим лишь те из них, которые непосредственно демонстрируют сбор и использование информации для реализации маркетинговых принципов, стратегии взаимоотношения, а также поддерживающих процессов и программ.

Внешними проявлениями развитой системы ИО УР могут выступать:

• сформированные системы сбора, анализа и распространения информации, которые направлены на формирование системы информации о внешней среде, а, следовательно, мониторинг внешней среды, составление прогнозов (динамики объема продаж, изменения рынка, цен), бенчмаркинг;

• реагирование на запросы клиентов, которое базируется на использовании систем (критериев) измерения удовлетворенности клиентов, использовании баз данных о клиентах;

• интеграция маркетинговой функции, которая предполагает обмен информацией между отделами и подразделениями, наличие систем мотивации сотрудников для работы с клиентами, их ориентации на увеличение объема продаж.

Важнейшую роль во внедрении систем ИО УР на предприятии, от которой зависит успешность всего бизнеса, играют кадры,начиная от высшего менеджмента и заканчивая вспомогательным персоналом. Именно от сотрудников зависит сбор, анализ и распространение информации и реакция на нее, необходимые для достижения высокой удовлетворенности потребителей, координация всех управленческих функций и т.д. Поэтому ключевой объект приложения усилий в организации – это ее персонал.

Можно выделить пять заинтересованных групп, от которых зависит принятие решений о развитии и использовании системы ИО УР:

• высшее руководство, которое должно управлять ИС как стратегическим потенциалом предприятия;

• собственное информационное подразделение, если таковое предусмотрено организационной структурой предприятия;

• менеджеры отдельных подразделений, которые должны использовать ИС в силу логики своей хозяйственной деятельности, чтобы удовлетворять запросы клиентов, снижать издержки и т.д.;

• внешние поставщики информации, которые должны предлагать услуги в строгом соответствии с проблемными установками своих потребителей;

• специалисты, занимающиеся решением специальных функциональных задач.

Таким образом, кадровая оценкаопределяет состав поставщиков и пользователей информации. При оценке внутренних поставщиков необходимо учитывать состав кадров руководителей и специалистов по квалификации, профессиональной подготовленности, стажу работы; уровень организации целевой учебы, рост квалификации кадров, стабильность кадров и их продвижения, загруженность отдельных категорий работников. При оценке внешних поставщиков информации необходимо учитывать их опыт работы, репутацию, стоимость услуг, сроки выполнения работ и т.д. В этой связи возникают следующие ключевые вопросы: состав пользователей информации и их характеристика; стиль принятия решений менеджерами различного уровня; подготовка персонала к работе.

Обобщающая оценка системы ИО УРдолжна включать прагматическую, организационную, контекстную, кадровую оценки эффективности функционирования системы, а также возможности развития системы и их использование на предприятии.

Развитие системы ИО УР можно рассматривать как процесс, который предусматривает планирование и долгосрочные преобразования, поскольку затрагивает все основные компоненты системы; ориентацию на решение проблем; системный подход, т.к. связывает персонал организации с ее технологией, структурой, системами и культурой; концентрацию усилий на достижениях и результатах; привлечение консультантов по осуществлению организационных изменений; переподготовку персонала для осуществления преобразований.

2. Система показателей информационного обеспечения управленческих решений

Одним из наиболее сложных и ответственных этапов анализа является разработка системы показателей, объективно и достаточно полно описывающих состояние и изменение отдельных элементов и системы в целом. Необходимость применения системы количественных и качественных показателей определяется многосторонностью и многообразием объективно существующих связей между показателями, элементами модели и множеством признаков.

Экономическое значение системы показателей ИО УР состоит:

• во-первых, в комплексной оценке уровня, динамики, а также роли информационного обеспечения в поддержке решений на всех уровнях управления организациями;

• во-вторых, в более глубоком и всестороннем раскрытии тенденций и закономерностей развития;

• в-третьих, в непосредственной увязке процессов и результатов принятия решений с уровнем ИО УР организации;

• в-четвертых, в построении экономико-математических моделей зависимости показателей информационного обеспечения менеджмента, а, следовательно, количественном измерении влияния факторов.

Построение системы показателей ИО УР основывается на единых методологических принципах. По нашему мнению, необходимо учитывать следующие:

1. Система показателей должна отражать состояние, структуру и развитие системы информационного обеспечения, в т.ч. ее отдельных ее компонентов, обеспечивающих функционирование системы; ее роль в процессе принятия решений и воздействие на управленческие процессы. В этой связи обоснованным является выделение обобщающих показателей и частных показателей, которые характеризуют различные аспекты ИО УР.

2. Систему статистических показателей следует формировать так, чтобы она была применима для различных уровней управления народным хозяйством – для отдельных предприятий, объединений, отраслей и секторов экономики.

3. Важно обеспечить единство между отдельными разделами системы, между общими и частными показателями. Наличие и выявление различного рода взаимосвязей между показателями системы выступает важнейшим условием анализа динамики, факторов и эффективности использования ИО УР.

4. Особо необходимо отметить сочетание количественных и качественных (в т.ч. шкальных) оценок. Это обусловлено стратегией исследования (общей логики проведения исследования, включая описание цели, задач и основных путей их реализации), а также методами сбора информации. Количественные показатели позволяют адекватно обобщить результаты, полученные в ходе исследования, в частности, оценить уровень, структуру, динамику развития системы ИО УР, эффективность ее использования, а также изучить степень распространения систем информационного обеспечения и отдельных ее компонентов среди предприятий, различающихся по сферам деятельности, масштабам и т.д.

Качественная информация предназначена для поиска ответов на те вопросы, которые обеспечивают наиболее полное понимание системы взаимоотношений и их содержания: В каких случаях используется информация для принятия решений? Как организован процесс ИО УР в контексте определенных организационных и информационных культур организаций?

Для количественных оценок субъективных и иногда абстрактных понятий необходимо использовать различные виды шкал, что позволит изучить видение системы глазами лиц, принимающих решения. Поскольку потребности в информации а, следовательно, развитие системы ИО УР зависят от видения менеджерами организации, возникает задача изучить систему ИО УР с позиций разных групп лиц, принимающих решения, как на основе собственной интуиции, так и собранной информации.

В процессе разработки измерительных шкал исследователи обычно сталкиваются с тем, что отношение – это конструкция, существующая в сознании людей, и не поддается непосредственному наблюдению. Однако отношение к объекту зачастую определяет поведение, поэтому его важно изучить с тем, чтобы способствовать созданию положительного отношения к системе, или содействовать изменению негативного отношения.

В соответствии с вышеизложенными требованиями и на основе 8-компонентной модели комплексной статистической оценки систем ИО УР предлагается следующая система показателей, включающая обобщающие, групповые и внутригрупповые показатели (таблица 5)

Приведенная система показателей дает возможность комплексно отражать уровень ИО УР организации, т.е. на микроуровне, сравнивать показатели между предприятиями (объединениями), отраслями и подотраслями, а также в динамике. При этом особое внимание следует акцентировать на вопросах изучения взаимосвязей различных сторон исследуемого объекта.

Таблица 5 – Укрупненная система показателей ИО УР организации

Номер группы показателей	Оцениваемые компоненты системы ИО УР		Назначение подгрупп показателей
	Элементы и процессы	Используемые виды оценок
Элементы системы ИО УР
1	Управленческие задачи	Прагматическая оценка	Полезность информации
			Потребность в информации
			Полнота информационного обеспечения
2	Организационные структуры и ИС	Организационная оценка	Семантическая (смысловая) оценка информации
			Оценка организации процесса ИО УР
			Оценка уровня обеспеченности ресурсами
3	Информационная культура	Контекстная оценка	Базовые положения: приверженность маркетинговым принципам
			Общие ценности: стратегии взаимоотношений с участниками рынка, поддерживающие программы и процессы
			Артефакты
4	Кадры	Кадровая оценка	Состав пользователей информации
			Личностные характеристики управляющего звена
			Подготовленность персонала к работе с системой
			Внутренние и внешние факторы, влияющие на потребность менеджеров в информации
Процессы ИО УР
5	Интерпретация	Оценка восприятия системы	Воспринимаемые выгоды от применения системы
			Отношение сотрудников к системе
6	Приобретение знаний	Оценка возможностей получения информации	Практическая подготовка специалистов и менеджеров к восприятию и использованию информации
			Источники приобретения информации (внешние и внутренние)
7	Реализация ИО УР	Синтаксическая (структурная) оценка	Основные способы и методы сбора информации
8	Определение ценности	Ценностная оценка	Трансформация ценностных ориентации сотрудников
9	Система ИО УР в целом	Обобщающая оценка	Развитие системы ИО УР
			Эффективность функционирования системы

Рассмотрим подробнее представленные в таблице компоненты системы показателей ИО УР организаций.

Первая группа показателей позволяет дать прагматическую оценкуи позволяет провести анализ полезности информации в процессе управления. Эта оценка позволяет изучить:

- полезность информации, т.е. определение круга управленческих задач, при решении которых необходима эта информация. Оценка полезности информации производится с помощью определения круга управленческих задач, при решении которых необходима эта информация. На наш взгляд, круг управленческих задач, требующих информационной поддержки, меняется в зависимости от множества факторов, в том числе: целей, которые ставит руководство предприятия на каждом этапе его развития; роли, которая отводится различным видам деятельности в достижении целей предприятия; уровня управления (естественно, руководители отдельных подразделений и топ- менеджеры, решая различные управленческие задачи, по-разному оценивают полезность информации при принятии решений) и т.д.;

• потребность менеджеров всех уровней в определенной информации для принятия решения, в т.ч. фактическое обеспечение этих потребностей. Потребность менеджеров в информации для принятия решений может быть изучена с помощью модели анализа “важность—исполнение” (importance—performance analysis), которая была разработана в конце 1970-х годов для измерения удовлетворенности потребителей.Разработка метода была реакцией на практикующееся одномерное измерение удовлетворенности потребителей либо по критерию “важность”, либо по критерию “исполнение”;

• полноту информационного обеспеченияна основе структурирования полезности информации и декомпозиции общих управленческих функций.

На рисунке 9 приведена модель стратегического анализа промышленного предприятия, дополняющая теорию стратегического управления и позволяющая выявить закономерности и тенденции развития объекта.

Рисунок 9 - Модель стратегического анализа предприятия

Стратегический анализ представляет собой исследование положения предприятия и включает в себя анализ внешнего окружения и внутреннего потенциала. Основная задача стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на настоящее и будущее положение компании.

Стратегический анализ является аналитической основой всех других функций процесса стратегического управления. Интеграция результатов стратегического анализа происходит на стадии стратегического планирования, т.е. в рамках рассматриваемой функции стратегического управления происходит трансформация информации, полученной в ходе стратегического анализа, в стратегический план, что, в свою очередь, предполагает одновременное и взаимосвязанное протекание процессов стратегического анализа и стратегического планирования. Осуществление стратегического анализа создает основу построения стратегического управления на предприятии. Это выражается в практическом обосновании реальности целей предприятии; обеспечении соответствия выбранной стратегии целям организации; аналитической поддержке процесса разработки, формулирования и выбора стратегии.

Таким образом, мы рассматриваем стратегический анализ как логический и содержательный метод, сущность которого состоит в информационно-аналитическом обеспечении процесса стратегического управления предприятием. Стратегический анализ представляет собой сложную систему составляющих его анализов, исследование динамики внешней среды, внутреннего потенциала предприятия и портфельный анализ.

Использование предложенной организационной модели стратегического анализа в практической деятельности промышленного предприятия позволяет руководству организации выявлять и оценивать свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Этому способствует и предложенная система стратегических контрольных показателей включающая: показатели, характеризующие рыночную активность, инновационный потенциал предприятия; экономические показатели, в т.ч. их структура.

Таким образом, стратегию можно охарактеризовать как некую систему управленческих решений, обеспечивающих согласованность и задающую общее направление действиям и решениям предприятия. Стратегия предприятия – это направление развития, конкретизированное в виде целевых ориентиров и последовательности действий по достижению целей в рамках определенного интервала времени.

Анализ процесса реализациисвязан с синтаксическим аспектом оценки системы, который предусматривает различие в методах и способах сбора информации для формирования системы ИО УР.

Проанализируем возможные варианты сбора информации для системы:

• внутрифирменная отчетность и учет (отчеты компании, бухгалтерские и финансовые документы, интервью с работниками маркетингового отдела, рекламации потребителей, планы и т.д.);

• первичные маркетинговые исследования, проведенные собственными силами (с помощью опроса, наблюдения или эксперимента);

• заказные маркетинговые исследования;

• внешняя информация, источниками которой являются данные официальной статистики, периодической печати, результаты научных исследований, законы, указы, постановления государственных органов, информация отраслей, бирж, банков, Интернет и др.

Источниками вторичных данных о рынке и внешней макросреды могут быть: издания общей экономической ориентации; специальные книги и журналы; технические каналы средств массовой информации; рекламная деятельность массового характера; выставки, презентации, совещания, конференции, дни открытых дверей; издаваемые законы и акты, указы президента; выступления государственных, политических и общественных деятелей; публикуемые бухгалтерские и финансовые отчеты предприятий; фирменные продажи с демонстрацией возможностей товаров; публикации специализированных экономических и маркетинговых организаций, различных общественных организаций; сведения государственной статистики; экономические прогнозы; аналитические исследования, выполненные различными организациями и специалистами; результаты опросов общественного мнения и социологических исследований; коммерческие базы и банки данных; каналы личной коммуникации.

Оценка организационных структур и систем включает три группы показателей: семантическую оценку информации, которая позволит оценить ключевые свойства имеющейся на предприятии информации; организацию процесса ИО УР; обеспеченность ресурсами (техническими, программными и др.).

Все формальные поддерживающие структуры и системы характеризуют ресурсы предприятия (информационные, организационные, технические, программные и др.), которые содействуют развитию системы ИО УР.

Семантическая оценка информации предполагает перевод качественной информации в количественные показатели. Поскольку это непростая задача, при ее решении многое зависит от опыта и квалификации аналитика. При этом надо понимать, что разработать единую форму для оценки имеющейся информации и пользоваться ею годами, вряд ли, получиться.

Из теории информации можно подчеркнуть ключевые свойства информации, которые в данном случае становятся критериями качества имеющейся информации:

1. Объективность информации, под которой понимают меру отражения информацией реальности. Объективность подтверждается соответствием данных общим рыночным тенденциям, отсутствием признаков фальсификации, расчетом погрешности результатов.

2. Достоверность информации – это мера приближенности информации к первоисточнику или точность передачи информации. Она определяется наличием веских доказательств достоверности, например, предоставлением собранного массива данных.

3. Адекватность информации, которую можно достигнуть за счет обеспечения научных принципов сбора и обработки информации, релевантности примененных методик.

4. Доступность информации (для восприятия) достигается с помощью представления разных отчетов для разных сотрудников, интерпретацией результатов сложных методов анализа, табулирования и графического представления данных.

5. Актуальность информации (значимость) — важность информации для оценки риска, практическая полезность информации при принятии маркетинговых решений. Она достигается представлением сведений в нужный момент времени, сокращением продолжительности всего цикла исследования, изучением тенденций и прогнозов.

6. Релевантность информации определяется степенью приближения информации к существу вопроса или соответствия информации поставленной задаче Термин relevantобозначает соответствие собираемой информации поставленным целям и задачам,

7. Стоимость информации. Очевидно, что есть более и менее затратные способы получения информации. Но почти в любом случае, информация будет стоить денег. Поэтому к покупке информации стоит подходить как к покупке любой другой ценности. Желательно заранее иметь не только бюджет на покупку, но и расчет эффективности вложений в информацию, иначе говоря, расчет предполагаемой прибыльности вложений. Зачастую экономические эффекты, полученные от использования информации, неочевидны, и у руководителей остается легкий привкус неоправданно дорогих вложений.

Обобщающая оценка свойств информации пользователями по названным критериям объясняет, в какой мере использование менеджерами информации при принятии решения зависит от восприятия имеющейся (или доступной) информации.

Анализ организации процесса ИО УР предполагает изучение формальных структур, занимающихся сбором и обработкой информации, а также выявление структурных проблем, которые мешают менеджерам и их командам приобретать и использовать необходимую информацию для принятия решений.

Формальная структура организации представляет собой систему должностей в организации и отношений между людьми, занимающими эти должности. Поэтому необходимо выяснить, какие сотрудники или отделы занимаются в организации информационной поддержкой управления. Все многообразие возможных вариантов организации процесса ИО УР можно представить следующим образом (таблица 6).

Таблица 6 - Организация процесса ИО УР

Способы организации процесса ИО УР	Количество предприятий
Специальный отдел (служба), занимающийся сбором и обработкой информации
Отдел маркетинга и рекламы (или отдел рекламы), занимающийся сбором и обработкой соответствующей информации
Специалист (или несколько сотрудников), занимающийся сбором соответствующей информации
Другие отделы, занимающиеся сбором маркетинговой информации (маркетингового отдела нет)
Сбором информации занимается руководство компании
Компания является филиалом др. компании, и почти вся информация «спускается сверху»
Компания заказывает необходимую информацию сторонним организациям
Сбором информации не занимаются
Другим образом

Организацию системы ИО УР можно изучить, используя следующие основные утверждения, позволяющие выявить недостатки организационной структуры, поддерживающей систему (таблица 7).

Таблица 7 - Характеристика организации системы ИО УР

Утверждения	Количество респондентов, ответивших на вопрос
	«Абсолютно не согласен»	«Не совсем согласен»	«Отношусь нейтрально»	«Согласен»	«Абсолютно согласен»
Люди, принимающие решения относительно процесса сбора и обработки информации, перегружены другой работой и не делегируют полномочия
Работники перегружены из-за того, что им приходится собирать информацию и выполнять работу
Отсутствуют исполнители, на которых могли бы быть возложены функции по сбору информации
Чрезмерная бюрократизация управления процессами сбора и обработки информации
Непосредственные исполнители недостаточно мотивированы или отстранены от сбора информации
Специалисты по ИТ не хотят заниматься информационным наполнением
Усилия работников, занятых сбором и обработкой информации, не сконцентрированы на выполнении конкретных задач
Отсутствуют адекватные методики оценки качества информации, необходимой для принятия решений
Отсутствуют четкие правила для определения приоритетов по обслуживанию информационных потребностей
Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения
Решения по ИС и ИТ выглядят несогласованными и произвольными

Обеспеченность ресурсамихарактеризуется техническими возможностями и прогрессивностью средств обработки информации, а, следовательно, уровнем используемых информационных технологий. Последние можно определить как комбинацию компьютерных, телекоммуникационных и графических технологий. ИТ воспроизводит данные, собирает информацию, хранит собранные материалы, аккумулирует знания, упрощает коммуникации. Они играют роль в большинстве, если не во всех, ежедневных операциях в мире бизнеса[242, с. 224].

В обобщенном виде, уровень использования информационных технологий организацией измеряется интенсивностью применения компьютерных программ и технических средств. Все показатели, характеризующие уровень использования информационных технологий, можно разделить на следующие категории: автоматизированное управление данными (электронное администрирование); телекоммуникации и сети; автоматизация бизнеса; использование универсальных вычислительных машин; компьютерных программ и приложений; баз данных; основные характеристики рабочих станций и частота их использования.

Исследования зарубежных ученых показывают, что традиционные экономические показатели не позволяют оценить вложения в информационные технологии, более того, существует некий временной лаг между вложениями в ИТ и их отдачей. Основываясь на результатах данных исследований, можно ограничиться изучением уровня использования ИТ на предприятии (таблица 8)

Таблица 8 - Оценка уровня использования ИТ в управлении

Направления использования ИТ в маркетинге	Оценка уровня использования (1- низкий уровень (практически не используется), 5 – высокий уровень использования)
Использование компьютеров для решения проблем
Создание базы данных о клиентах
Создание баз данных о внешней среде
Компьютерное администрирование
Использование прикладных компьютерных программ
Сетевая связь между головным офисом и филиалом
Автоматизация управленческих работ
Сетевая связь между головным компьютером и персональными компьютерами
Развитие и распространение программного обеспечения для внутреннего пользования
Использование рабочих станций
Связь с внешней средой через сети
Использование внешних баз данных
Использование персональных компьютеров всеми работниками организации
Средняя оценка

Особое внимание необходимо уделить анализу используемых компьютерных программ. Программы разнесены по разделам достаточно условно, многие из них можно отнести сразу к нескольким группам. Современные ИС являются сложными интегрированными комплексами, которые включают в себя модули, отвечающие практически за все направления работы современного предприятия:

• Модуль управления финансами (автоматизированная бухгалтерия, финансовое планирование, управление затратами и т.п.);

• Модуль управления запасами;

• Модуль управления складом;

• Кадровая система;

• Модуль управления логистикой и сбытом;

• Система документооборота;

• Маркетинговая подсистема;

• Система управления взаимоотношениями с клиентом.

Таким образом, с точки зрения программных технологий, ИС - это не один, и даже не несколько программных комплексов. Это набор механизмов, методов и алгоритмов, направленных на поддержку жизненного цикла информации и включающих три основных процесса: обработку данных, управление информацией и управление знаниями.

Как показывает мировой опыт, разработка корпоративной ИС - чрезвычайно дорогостоящий и трудоемкий процесс. К настоящему времени на рынке присутствует ряд готовых систем, разработанных крупнейшими фирмами-производителями программного обеспечения, такими как SAP (система R/3), Oracle (Oracle Applications), PeopleSoft, Baan и др. Внедрение такого рода систем требует, как правило, значительной перестройки бизнес-процессов, адаптации системы бухгалтерского учета, организационных изменений.

Определение ценностисистемы ИО УР проводилось через исследование преимуществ и недостатков используемых информационных систем: респондентам было предложено выделить достоинства используемых ИС и их недостатки (таблица 9).

Таблица 9 - Мнения респондентов относительно преимуществ используемой информационной системы

Оценка преимуществ и недостатков используемых информационных систем	Количество респондентов, отметивших предлагаемый вариант
Преимущества используемых информационных систем, в т.ч.
Высокое качество информации
Снижение затрат на содержание системы
Повысившаяся эффективность принятия решений
Надежность системы
Наличие различных вспомогательных и поддерживающих систем
Стандартизация используемых квалификаторов
Быстрый доступ к необходимой информации
Возможность переносить информацию в другие приложения
Оперативная гибкость
Другое

Изучение организационной культурыпредполагаетконтекстную оценку, включающую следующие основные компоненты: базовые положения, общие ценности, артефакты. Представление полного перечня артефактов культуры организации, скорее всего, невозможно вследствие того, что каждая компания является уникальной и, соответственно, имеет присущие только ей формы проявления организационной культуры.

Для исследования организационной культуры можно разработать некие утверждения (таблица 10), степень согласия с которыми характеризует ориентацию менеджеров на потребителей, конкурентов, межфункциональную координацию внутри предприятия.

Таблица 10 - Маркетинговая ориентация менеджеров

Утверждения	Количество респондентов, ответивших на вопрос
	«Абсолютно не согласен»	«Не совсем согласен»	«Отношусь нейтрально»	«Согласен»	«Абсолютно согласен»
Наши действия основаны на рыночной информации об уровне удовлетворенности покупателей качеством и ассортиментом продукции, ценами и т.д.
Мы учитываем внешние рыночные факторы (конкуренции, регулирования рынка и т.п.)
Сотрудники различных отделов совместно используют маркетинговую информацию и знания (Обмен информацией между отделами и подразделениями)
У нас интенсивный обмен информацией с партнерами по бизнесу.
У нас с партнерами создана (используется) общая информационная система
У нас разработаны программы по созданию и поддержанию лояльности покупателей (введение дисконтных карт …)
На предприятии используется система (критерии) измерения удовлетворенности сторон
У нас развитые базы данных о клиентах
У нас действует система мотивации сотрудников для работы с клиентами, их ориентации на увеличение объема продаж

Организационная культура связана с культурой информационной, которую можно исследовать с помощью утверждений относительно стиля управления. В таблице 11 представлены некие утверждения относительно ситуаций, в которых менеджеры обращаются (или считают необходимым обратиться) к информации. Степень согласия с утверждениями характеризует ориентацию менеджеров на использование информации при принятии решений, а также условия, при которых потребность в информации возрастает.

Таблица 11 - Ситуационный анализ потребностей менеджеров в информации

Утверждения	Количество респондентов, ответивших на вопрос
	«Абсолютно не согласен»	«Не совсем согласен»	«Отношусь нейтрально»	«Согласен»	«Абсолютно согласен»
Интуиция и рыночный опыт важнее, чем анализ информации о состоянии рынка и формальное планирование сбыта
При возникновении рыночной возможности мы действуем немедленно, не анализируя детали
Мы применяем формальный маркетинговый анализ для подтверждения собственных идей
Мы полагаемся на информацию при принятии решения
Неустойчивость среды требует обработки большей информации
Объем требуемой информации зависит от сложности решаемых задач

Процесс интерпретациисвязан с оценкой восприятия системы ИО УР на предприятии, а именно, с воспринимаемыми выгодами от применения системы (прямыми и косвенными) и оценкой потребностей в развитии системы различными группами персонала и руководителей.

Выгоды от внедрения информационных систем и информационных технологий могут быть самыми разнообразными: успешное управление; изменение и совершенствование процессов, разработка стратегий, высокое качество информации; эффективность принятия решений; маркетинг более высокого класса. Но, несмотря на все неоспоримые выгоды, многие компании современного мира находят внедрение информационных технологий сложным процессом, сопровождающимся большим риском, издержками и проблемами, связанными с их функционированием.

Очень часто менеджеры организации затрудняются правильно определить, в чем же будут заключаться ключевые функции разрабатываемой информационной системы, во сколько обойдется компании установка и эксплуатация такой системы, и, самое главное, каким образом оценивать те выгоды, которые данная система призвана внести в организацию. Проекты по разработке и эксплуатации информационных систем могут быть весьма дорогими и не всегда очевидно, принесет ли это пользу организации, а если и принесет, то, как количественно оценить данный вклад.

Кадровая политикана предприятии в области информационного обеспечения управленческих решений во многом зависит от убеждений руководства относительно необходимости использования информации для принятия решения. В этом отношении принятый стиль управления определяет состав поставщиков и пользователей информации, а также затраты предприятия на подготовку кадров в этой области. Дополнительно к формальным данным можно использовать сведения о годовом размере средств, выделяемых на повышение квалификации в среднем на одного сотрудника в области информационной поддержки управленческих решений.

Вопросы практической подготовки специалистов и менеджеров к восприятию и использованию информации непосредственно связаны с вопросами источников приобретения информации. Возникает альтернатива: создавать и развивать информационный отдел внутри компании или обратиться к сторонним специалистам (речь идет об аутсорсинге).

Важная проблема, которую позволяет решить стратегия аутсорсинга, — нехватка квалифицированных кадров, способных реализовать самые сложные задачи. Качество же выполняемых сторонней организацией работ обусловлено законами конкуренции, и в случае недовольства проделанной аутсорсером работы его просто заменят на другого.

Оценить роль аутсорсинга в решении стоящих перед предприятием задач достаточно непросто. Для этого необходимо ответить на множество вопросов:

• Имеют ли компании опыт сотрудничества со сторонними организациями, если да, то насколько он успешный?

• Какие требования предъявляют предприятия к информационному аутсорсингу?

• Какие выгоды видят предприятия в использовании модели аутсорсинга?

• Почему некоторые предприятия не пользуются услугами сторонних организаций?

• Готовы ли компании к будущему сотрудничеству с агентствами?

Такие вопросы возникают при рассмотрении возможностей использования информационного аутсорсинга, а также при анализе управленческих аспектов, связанных с принимаемыми решениями.

3. Анализ управленческих задач

Идентификация проблемы менеджмента и необходимости изменений может происходить на основе заблаговременного анализа управленческих задач на основе логики процессов, протекающих на рынке и внутри компании. Такой вариант наиболее привлекателен тем, что предприятие может заблаговременно осуществить весь комплекс требуемых изменений в организации бизнеса. Тогда внешние перемены из угрозы благополучию превращаются в благоприятные возможности для развития. Управление изменениями становится активным. А сама программа преобразований оказывается связана с меньшими затратами, давая при этом наибольший эффект.

При другом варианте развития событий идентификация проблемы потери эффективности бизнеса и необходимости изменений происходит "постфактум" - в результате ухудшения показателей деятельности компании. То есть уже после того, как внешние или внутренние неблагоприятные факторы стали действовать. В этом случае главным временным ограничением для программы изменений становится срок, в течение которого бизнес сможет сохранять финансовую устойчивость. То есть затраты на реализацию программы изменений в совокупности с убытками от оперативной деятельности не должны привести к критическому снижению стоимости активов, после которого самостоятельная деятельность предприятия оказывается невозможна. Такое управление изменениями принято называть реактивным.

Классификация возможных направлений организационных изменений может осуществляться по различным критериям:

• по отношению к границам организации: изменения могут быть внешними, такими как изменения законов государства, изменения в половозрастной структуре населения и т.п., и внутренними, например, внедрение новой системы оценки персонала, перестановка ключевых должностей и т.п.;

• по причинам возникновения: изменения могут быть плановыми и случайными;

• по видам деятельности: различают изменения в технической, маркетинговой, финансовой, кадровой, отчетной деятельности, а также в обеспечении безопасности (защита собственности и людей) и общем управлении организацией;

• по уровню осуществления: изменения могут затрагивать отдельных индивидов, группы (команды), структурные подразделения, организацию в целом;

• по внутренним элементам организации: различают изменения задач, организационных структур и систем, организационной культуры и людей в организации;

• по уровню стратегии: изменения могут затрагивать корпоративную, деловую, функциональную и оперативную стратегию.

Методологическое обоснование функций менеджмента в осуществлении изменений и организационном развитии связано со следующими ключевыми функциями:

• определение целей организационного изменения с учетом требований внешней и внутренней среды;

• создание системы коммуникаций, т.е. иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации;

• разработка соответствующей системы стимулирования для привлечения и удержания персонала, а также обеспечения его активного участия в осуществлении изменений;

• оценка и контроль за внедрением изменения и его результатами.

Методические аспекты исследования связаны с разработкой анкеты (например, анкеты, представленной в приложении 1),которая может содержать несколько блоков вопросов []:

• В первом блоке представлены вопросы, связанные с общей характеристикой предприятия (сфера деятельности, численность персонала, организационно-правовая форма, оценка экономического положения, а также цели дальнейшего развития и основные проблемы, мешающие работе предприятия). Данный блок вопросов позволяет определить возможные направления осуществления изменений и классифицировать их по отдельным характеристикам предприятий.

• Во втором блоке определяется, какие виды изменений, по мнению респондентов, в наибольшей степени способствуют достижению целей предприятия, а также уровни, на которых могут происходить эти изменения (индивидуума, команды, структурного подразделения, организации).

• В третьем блоке вопросов респондентам предложено выделить ключевые изменения, которые происходили на предприятии за последние 2-3 года. Данный блок позволил определить инициаторов изменения; внутренние факторы, вызвавшие необходимость изменения; основные причины сопротивления изменениям (если оно было оказано); результаты изменения; степень реализации изменения.

• В четвертом блоке опрашиваемые должны оценить степень их личного участия в изменении, а также информированности об этапах внедрения изменений.

При анализе полезности информациидля менеджеров мы исходили из следующих гипотез:

• признание полезности (или бесполезности) информации при принятии решения зависит от целей, которые ставит руководство предприятий. При этом сами цели определяются продолжительностью функционирования предприятий, их размером (по численности работающих и объему продаж) и экономическим положением;

• существуют определенные, взаимосвязанные между собой, виды деятельности, в наибольшей степени способствующие достижению конкретных целей;

• в зависимости от значимости тех или иных видов деятельности меняется оценка полезности информации.

В ходе анализа управленческих задач системы ИО УР определяются основные цели предприятия, с которыми менеджеры связывают его дальнейшее развитие. Учет стратегических целей в управлении организационным развитием, на наш взгляд, позволит усилить ориентацию на принятие оптимальных управленческих решений. При формулировке основных целей предприятия учитываются:

• производственные цели (повышение качества продукции, рост объемов производства, снижение издержек, освоение новых технологий);

• финансовые цели (обеспечение устойчивого финансового положения, увеличение прибыльности);

• маркетинговые цели (рост объемов продаж, освоение новых рынков, укрепление позиций на существующих рынках);

• социальные цели (сохранение трудового коллектива, обеспечение высоких заработков работников);

• иные цели (сформулированные респондентами самостоятельно).

Наиболее интересным, на наш взгляд, является анализ взаимосвязи между поставленными целями и видами управленческой деятельности, способствующими достижению целей. Поскольку признаки являются альтернативными, то теснота связи между ними может быть изучена с помощью коэффициентов ассоциации. На основе полученных коэффициентов можно сделать выводы о роли видов управленческой деятельности в достижении целей предприятия.

При оценкепотребностей менеджеров в информациииспользуетсяизвестная в маркетинге услуг матричная модель анализа “важность—исполнение” (importance—performance analysis). На ее основе разрабатывается двухфакторная модель количественной оценки потребностей менеджеров в информации при осуществлении видов решений. При построении двухфакторной модели можно использовать балльные оценки (например, 5-ти балльные) обобщенных факторов: важности информации при осуществлении каждого вида решений (1 означает, что информация не имеет значения, 5 – имеет огромное значение) и фактической информационной поддержки решений (1– незначительная поддержка; 5 – значительная поддержка). Для наглядности результаты анализа предложено отображать в виде диаграммы рассеяния. В качестве примера на рисунке 10представлена оценка информационного обеспечения маркетинговой деятельности:

Рисунок 10 – Оценка информационного обеспечения видов МД на основе двухфакторной модели

Виды МД:

Y₁- анализ рыночной ситуации;

Y_{2 -} исследование и выбор целевых рынков;

Y₃-отслеживание конкурентов;

Y₄ -отслеживание предпочтений клиентов;

Y₅ - мониторинг продаж;

Y₆ - разработка стратегии маркетинга;

Y₇ - планирование тактики маркетинга;

Y₈ - решения по сегментации;

Y₉ - продуктовые решения;

Y₁₀ - решения по каналам распределения;

Y₁₁ - решения по деятельности торговых представителей;

Y₁₂ - решения по рекламе и стимулированию;

Y₁₃ - ценовые решения;

Y₁₄ - распределение маркетинговых функций;

Y₁₅ - составление должностных инструкций;

Y₁₆ - определение направлений взаимодействия маркетинговых служб с другими подразделениями;

Y₁₇ - осуществление контроля над действиями сотрудников;

Y₁₈ - контроль достижений маркетинга

На рисунке 10 можно видеть, что для осуществления практически всех видов маркетинговой деятельности менеджерам требуется соответствующая информационная поддержка. Однако они признают, что уровень фактической информационной поддержки не соответствует их потребностям. Разделим плоскость рисунка на 4 квадранта, что позволит определить первоочередные задачи по совершенствованию системы информационной поддержки маркетинга. Соответствующие результаты представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 – Матричная модель «важность – исполнение» при оценке информационной поддержки видов маркетинговой деятельности

Квадрант “Успешный результат”указывает на те виды маркетинговой деятельности, которые требуют информационной поддержки, и которыми менеджеры удовлетворены. К ним относится, главным образом, деятельность, направленная на изучение внешней среды. Задача менеджеров заключается в поддержании текущего состояния и возможного его развития.

Квадрант “Возможная переоценка”указывает на вероятный перерасход ресурсов фирмы на информационную поддержку тех видов маркетинговой деятельности, которые, по мнению менеджеров, являются маловажными и не влияют на принятие решения. Отсутствие элементов в этом квадранте свидетельствует о том, что предприятия не тратят средства на сбор бесполезной для принятия решений информации. Скорее наоборот, средства на сбор необходимой информации являются недостаточными.

Квадрант “Низкий приоритет”указывает на те аспекты информационной поддержки, которым фирмы уделяют мало внимания и ресурсов. На эти направления не рекомендуется тратить дополнительные средства, так как они являются маловажными также и для менеджеров. К таким аспектам маркетинговой деятельности относятся, по мнению менеджеров, в основном вопросы организации маркетинга.

Наконец, квадрант “Сосредоточиться на этом” указывает на проблематичные области информационной поддержки маркетинга. Эти области являются чрезвычайно важными для менеджеров, но информационная поддержка их потребностей отсутствует. Именно в этот квадрант попали наиболее важные вопросы маркетинга, такие как разработка стратегии и тактики, выбор целевых сегментов, а также решения по рекламе и стимулированию сбыта.

4. Организация системы информационного обеспечения

управленческих решений

Специфика методологии анализа организации системы ИО УР (в отличие от других элементов системы) обусловлена рядом факторов:

• основу организационных структур и систем составляют материальные элементы, к которым применимы количественные (в т.ч. денежные) оценки;

• уровень развития организационных структур и систем является во многом результатом их прошлого развития и уровня развития экономики в целом. Поэтому задача в этой части исследования состоит в обнаружении неких закономерностей развития организационных структур предприятий и их сравнения с общими тенденциями (в том числе и в западных компаниях);

• исследователи обычно используют количественные исследования для описания формализованных понятий, к которым можно отнести организационные системы и структуры.

Исследование организационных структур и систем ИО УР основано на разработке содержательно-функциональной концепции и методики диагностики состояния организационных структур, поддерживающих ИО УР. В соответствии с рассмотренной ранее системой статистических показателей исследование предполагает:

• оценку качества имеющейся маркетинговой информации;

• изучение формализации функции ИО УР: организации самого процесса ИО УР, уровня профессиональной подготовки специалистов;

• анализ ресурсной обеспеченности функционирования системы: оценку имеющихся поддерживающих технических средств, программ и систем, в т.ч. использование отдельных элементов информационных систем и технологий, компьютерных программ в области маркетинга.

Использование количественных и качественных методов анализа каждого элемента организационных структур и систем, их взаимосвязей между собой, а также с другими элементами ИО УР позволяет выявить преимущества и недостатки формальных организационных структур, ответственных за ИО УР, а также разработать рекомендации по совершенствованию их деятельности.

Рассмотрим направления анализа организационных структур и систем.

Процесс реализации ИО УРсвязан с определением основных методов и способов получения информации, формирующих данную систему. Разнообразие применяемых предприятиями методов и способов сбора информации предопределяет специфику организации работы с собранной информацией и, соответственно, создание организационных структур и систем, поддерживающих процесс информационного обеспечения.

Анализ формальных организационных структур, поддерживающих систему ИО УР, основан на следующих положениях:

• характеристике формальных организационных структур, занятых информационной поддержкой управленческих решений;

• оценке связи между ролью информации в компании и склонностью в формализации функций управления;

• сравнительном анализе показателей фактической информационной поддержки менеджмента на предприятиях с различными формальными организационными структурами;

• изучении структурных недостатков системы ИО УР и выявлении возможностей их устранения.

Анализ ресурсной обеспеченности системы ИО УР, поддерживающей управленческие решения, основан на оценках имеющихся технических средств, компьютерных программ и уровня использования отдельных элементов информационных технологий.

Оценка имеющихся технических средств проводилась с помощью показателей ИТ- активов на одного работающего и среднего размера средств, выделяемых на пополнение ИТ- активов. Выводы по оценке технических средств базировались на критериях достаточности размера затрат на ИТ. Наиболее популярным стал критерий достаточности размера затрат на ИТ. На основании западных аналогий получают распространение показатели [62, с. 30-37]:

• ИТ-затрат как доли от оборота компании (0,9-3,4% в зависимости от размера и динамичности компании),

• размера ИТ-активов на одного работающего (от $1600-$3900 на чел.).

Аналогичные показатели для российских компаний несколько ниже (0,6-1,5% и $200-$1000 соответственно) и существенно дифференцируются по отраслям.

Таким образом, сравнение собственных ИТ-затрат со средними по отрасли с учетом амбиций и жесткости конкуренции может помочь в обосновании ИТ-бюджета. Однако следует иметь в виду, что даже в этом случае ИТ остается затратной областью, и средства на нее выпрашиваются. И если в компании остро стоит вопрос о необходимости снижения издержек, ИТ могут пострадать в первую очередь.

Если менеджеры видят (воспринимают) выгоды от использования ИС, то они должны быть заинтересованы в эффективной организации процесса сбора информации и поддержания ИС. В противном случае они не будут заниматься (уделять внимание) данному аспекту деятельности предприятия. В этой связи для обобщающей оценки организационных структур и систем требует изучения ряд вопросов, таких как:

• воспринимаемые менеджерами выгоды от внедрения и использования ИС на предприятии;

• взаимосвязь воспринимаемых выгод от использования ИС с формализацией процесса информационного обеспечения.

В таблице 12 показаны воспринимаемые менеджерами выгоды от использования систем ИО УР.

Таблица 12- Выгоды, связанные с внедрением и использованием систем ИО УР

Выгоды	Характеристика выгод
Совершенствование управления (общие изменения)	повысившаяся эффективность принятия решений
	сокращение времени принятия решений
	более удачное позиционирование организации
	стратегические выгоды, которые приводят к разработке новой стратегии
	улучшение обслуживания клиентов
«Информационные изменения»	улучшившееся качество информации
	развитие внутренней инфраструктуры для различных модификаций информационных систем и программ
	уменьшение бумажной работы
	возросшее правдоподобие результатов анализа
«Организационные изменения»	возросший статус информационных служб предприятия
	повысившийся спрос на маркетинговую информацию
	быстрый доступ к необходимой информации
	контроль маркетинговыми службами деятельности подразделений предприятия
	большая децентрализация деятельности
	уменьшение использования услуг посторонних агентств

Если менеджеры предприятий понимают выгоды от внедрения и использования ИС, реализация возможностей улучшения организационных структур и систем ИО УР в целом зависит от изыскания средств на ИТ- активы, в т.ч. на приобретение внешних баз данных, компьютерных программ, Интернет; а также устранения выявленных структурных недостатков. Это приведет к повышению качества информации, в первую очередь, ее актуальности и доступности, пополнению всех элементов ИС - баз данных, банков методов и моделей, систем сбора внешней и внутренней информации – и, в конечном итоге, к повышению качества принимаемых решений.

5. Информационная культура организаций

Информационная культура является одним из важнейших компонентов системы ИО УР. Мы можем говорить о ценностях, установках и поведении, которые влияют на процессы осознания, сбора, организации, обработки, распространения и использования информации. Есть три принципиальных причины, в силу которых менеджер сегодня должен заботиться об информационной культуре своей компании:

• Во-первых, она уже не является частью общей организационной культуры компании. Все больше компаний понимают необходимость преобразований, ориентированных на свои отрасли и рынки. Чтобы влиять на будущее, нужно представлять себе, для чего нужно работать с разнообразнейшей деловой, рыночной, политической, технологической и социальной информацией.

• Во-вторых, для разных предприятий информационная культура различна, а это означает различие подходов к процессам осознания, сбора, организации, обработки, распространения и использования информации. Поэтому необходимо определить, каким образом информационная культура влияет на использование информации и создание системы фактической информационной поддержки маркетинговой деятельности на предприятии.

• В-третьих, информационные технологии делают возможным создание в компаниях компьютерных сетей, с помощью которых идет общение между менеджерами, но важно знать, как люди используют эту информацию. Само по себе создание такой сети со всеми ее рабочими станциями и мультимедийными возможностями не гарантирует того, что информация будет использоваться более разумно и более эффективно.

Перечисленные причины определили перечень вопросов, которые надо предусмотреть в разработке методики анализа информационной культуры организации и ее апробации на конкретных предприятиях:

• изучение основных характеристик организационной культуры по признаку маркетинговой ориентации;

• классификация предприятий по типу информационной культуры;

• анализ воспринимаемых выгод от использования информационных систем предприятиями с различной информационной культурой;

• изучение взаимосвязи между использованием ИТ технологий и типом информационной культуры.

Взаимосвязь между показателями трех уровней организационной культуры может быть изучена с помощью кластерного анализа с использованием алгоритма К- средних. При этом учитываются следующие показатели:

• маркетинговая ориентация - на потребителей (W₁), конкурентов (W₂) и обмен информацией между подразделениями (W₃);

• общие маркетинговые ценности – общая информационная база с партнерами (W₄), ориентация на долгосрочные отношения с партерами (W₅); разработанные программы по поддержанию лояльности клиентов (W₆); система мотивации сотрудников для работы с клиентами (W₇);

• артефакты (внешние признаки проявления маркетинговой информационной культуры) – наличие критериев удовлетворенности сторон (W₈); развитые базы данных о клиентах (W₉);.

Например, в результате анализа было выделено 5 кластеров с различным уровнем маркетинговой ориентации. Различия между кластерами по показателям всех трех групп организационной культуры показаны на рисунке 12.

Показатели организационной культуры в кластерах, характеризующие приверженность маркетинговой ориентации, значительно различаются между собой. Наибольшую приверженность принципам маркетинговой ориентации демонстрируют предприятия кластера 3. Здесь наблюдаются наиболее высокие оценки всех показателей маркетинговой ориентации, за исключением оценки системы мотивации сотрудников для работы с клиентами (W₇). Оценки общей информационной базы с партнерами (W₄), ориентации на долгосрочные отношения с ними (W₅); разработанные программы по поддержанию лояльности клиентов (W₆) самые низкие в кластере 5, что указывает на слабую ориентацию этих предприятий на общие маркетинговые ценности.

Рисунок 12 – Средние значения показателей организационной культуры предприятий

Количественная характеристика показателей организационной культуры, связанной с функционированием системы ИО УР, представлена в таблице 13.

Таблица 13 - Средние величины показателей информационной культуры в каждом кластере (в баллах)

Показатели информационной культуры	Кластер 1 (12 предприятий)	Кластер 2 (8 предприятий)	Кластер 3 (17 предприятий)	Кластер 4 (5 предприятий)	Кластер 5 (10 предприятий)	Итого по всей совокупности
Ориентация на покупателей	1,9167	3,1250	3,9412	4,2000	4,1000	3,3962
Ориентация на конкурентов	3,0833	3,3750	4,0000	4,0000	3,8000	3,6604
Межфункциональная координация	2,0833	4,0000	4,0000	2,2000	2,1000	3,0192
Обмен информацией с партнерами	2,4167	2,5000	3,9412	3,4000	1,8000	2,9423
Ориентация на долгосрочные отношения	1,9167	2,2500	2,7647	1,0000	1,2000	2,0192
Поддержание лояльности покупателей	1,5833	3,1250	3,9412	4,0000	1,5000	2,8491
Мотивация сотрудников на работу с клиентами	1,5833	4,6250	4,2353	3,2000	2,7000	3,1923
Использование критериев удовлетворенности сторон	2,7500	2,3750	4,1764	4,0000	2,0000	2,3462
Наличие развитых баз данных о клиентах	1,6667	2,5000	3,2353	2,8000	1,4000	3,3396

Итак, кластерный анализ позволил выделить 5 групп предприятий, для которых характерны следующие черты.

• Предприятия 1 кластера можно охарактеризовать как «не имеющие маркетинговой ориентации»: практически все показатели базовых положений, общих ценностей и артефактов имеют низкие значения, за исключением ориентации на конкурентов.

• Предприятия 2-го кластера ориентированы на внешнюю среду – покупателей, конкурентов, поддержание лояльности клиентов и мотивацию сотрудников на работу с клиентами. Таким образом, на верхних уровнях оргкультуры прослеживается ориентация на внешнюю среду:

  • ориентация на рынок определяет базовые положения и убеждения;

  • из общих ценностей программы поддержания лояльности и мотивация сотрудников имеют высокие показатели;

  • на уровне артефактов респонденты отмечают отсутствие критериев удовлетворенности сторон и развитых баз данных о клиентах.

• Для предприятий, вошедших в кластер 3, характерны высокие показатели организационной культуры по всем трем компонентам:

  • маркетинговая ориентация доминирует в качестве базовых положений и убеждений;

  • общие ценности, характеризующие взаимоотношения с участниками рынка, можно определить как направленные на построение информационного обмена с партнерами, разработку программ лояльности и развитие внутреннего маркетинга;

  • для артефактов характерны развитые базы данных о клиентах, однако большинство респондентов отмечает отсутствие систем (критериев) измерения удовлетворенности сторон. Другими словами, практическая реализация провозглашенных базовых положений и общих ценностей в отдельных случаях затруднена в связи с отсутствием данных об удовлетворенности сторон.

• Предприятия кластера 4 признают в качестве базовых убеждений маркетинговые принципы (ориентацию на покупателей, конкурентов), однако респонденты отмечают отсутствие межфункциональной координации, стратегий взаимодействия с участниками рынка, развитых баз данных. Таким образом, верхний уровень информационной культуры этих предприятий - базовых положений и убеждений – не в полной мере поддерживается более низкими уровнями – общими ценностями и артефактами. В таких условиях можно отметить попытки менеджеров компенсировать отдельные низкие показатели (информационного обмена, поддержания лояльности покупателей и отсутствия БД о клиентах) разработкой систем мотивации сотрудников для работы с клиентами. Не отрицая важность таких систем, следует отметить, что для поддержки маркетинговой ориентации в будущем требуется изменить и другие составляющие информационной культуры.

• Наконец, в кластере 5 объединились предприятия, в которых практически все показатели информационной поддержки маркетинговых решений (за исключением ориентации на конкурентов) свидетельствуют об отсутствии приверженности маркетинговым принципам у большинства предприятий, а именно, не используется информация о покупателях, отношения с партнерами носят транзакционный характер, отсутствуют БД о клиентах и т.д.

Итак, организационная культура предприятий кластеров в разной степени ориентирована на маркетинг, а, соответственно, естественно предположить, что информационная поддержка маркетинговых решений в этих кластерах будет различаться. Поэтому в ходе дальнейшего исследования определим характеристики информационной поддержки, по которым различия кластеров наиболее существенны.

6. Оценка кадрового потенциала для поддержания системы

информационного обеспечения управленческих решений

Ключевой объект приложения усилий по созданию системы информационного обеспечения управленческих решений в организации – это ее персонал. Именно от менеджеров и сотрудников зависит сбор, анализ и распространение информации и реакция на нее, необходимые для достижения высокой удовлетворенности потребителей, координация всех управленческих функций на предприятии и т.д. Однако действия персонала по созданию и развитию уровня информационной поддержки менеджмента зависят от целого ряда человеческих факторов внутренней и внешней среды, влияющих на этот уровень. На наш взгляд, необходимо выделить следующие факторы:

• Факторы высшего менеджмента. Роль высшего менеджмента в способствовании внедрению системы ИО УР на предприятии считается одной из самых важных. На наш взгляд, наиболее важный ингредиент системы обеспечения – это соответствующее состояние мышления, достижимое только в том случае, если директора, главные исполнительные сотрудники подразделений и исполнительные сотрудники высшего уровня признают необходимость создания этой системы. Если работа менеджеров оценивается на основе краткосрочной прибыльности предприятия и объемов продаж, то сотрудники, скорее всего, сосредоточатся на увеличении этих показателей, и будут игнорировать удовлетворенность потребителей – рыночный фактор, который способствует долгосрочному развитию организации.

• Модераторы внешней среды и их связь с потребностью в использовании информации. Определенные условия повышают или понижают потребность в информации для принятия решения. Среди таких условий можно выделить:

• Неустойчивость среды, рыночная турбулентность – частые изменения в составе потребителей и их предпочтений. Когда у организации существует фиксированное количество определенных потребителей с постоянными предпочтениями, изучение рыночной информации мало влияет на успешность бизнеса. С другой стороны, если состав потребителей и их предпочтений менее стабильны, есть большая возможность того, что компания «промахнется» с очередным своим предложением в определенный период времени. Поэтому, чем сильнее рыночная турбулентность, тем сильнее потребность в рыночной информации.

• Степень конкуренции на рынке. Сильная конкуренция ведет к расширению выбора у потребителей. Соответственно, организация должна отслеживать и реагировать на изменения потребностей и предпочтений, чтобы иметь уверенность в том, что покупатель выберет именно ее продукт. Организация же, монополизировавшая какой-либо рынок, может сбывать свои товары, не слишком приспосабливая их к конкретным желаниям потребителей. Таким образом, выгоды от рыночной ориентации выше для организаций на высококонкурентном рынке. Чем выше конкуренция на рынке, тем сильнее связь между рыночной ориентацией и успешностью бизнеса.

• Формальное образование и уровень профессиональной подготовки специалистов, занимающихся сбором информации. От них зависит доверие к системе ИО УР. Чем выше воспринимаемая компетентность сотрудника-источника генерации знаний, тем больше ответной реакции на них возникнет у организации. Чем выше степень доверия к сотруднику, тем сильнее ответная реакция организации.

Таким образом, методика анализа кадров системы ИО УР должна включать следующие группы вопросов:

• определение значимости информации для принятия решений менеджерами различных предприятий;

• выявление внутренних факторов, определяющих различное отношение менеджеров к необходимости использовать информацию при принятии решений;

• анализ влияния внешних факторов на потребность в информации при принятии решений;

• оценка формального образования и уровня профессиональной подготовки специалистов, занятых сбором маркетинговой информации и их влияние на использование информации при принятии решений;

• подготовка персонала к работе с системой и причины передачи функций по информационному обеспечению на аутсорсинг;

• оценка услуг сторонних организаций по решению маркетинговых задач.

Рассмотрим последовательно перечисленные задачи.

При анализе значимости информациидля принятия решений менеджерами различных предприятий изучался стиль принятия решений, в т.ч.:

• база для принятия решения: интуиция и опыт, с одной стороны, информация о состоянии рынка и формальное планирование, - с другой;

• время для принятия решения: немедленные действия или подробный анализ деталей;

• использование результатов формального анализа для подтверждения собственных идей;

• доверие к информации при принятии решения;

• условия внешней среды, которые могут повлиять на востребованность информации (неустойчивость среды, возникновение сложных задач).

Все факторы могут быть изучены с помощью 5-ти балльной шкалы Лайкерта, использование которой предусматривает возможность выразить степень согласия с некими утверждениями относительно стиля принятия решения, начиная с полного отрицания утверждения и заканчивая абсолютным согласием с ним.

Внутренние факторы, определяющие различное отношение менеджеров к необходимости использовать информацию при принятии решений, в свою очередь, подвержены внутренним и внешним условиям, в которых работает предприятие. Логично предположить, что менеджеры, полагающиеся на интуицию, и менеджеры, полагающиеся на информацию, работают в разных условиях.

Дискриминантный анализ позволяет определить, какие элементы системы ИО УР характерны для предприятий, на которых работают менеджеры, предпочитающие интуицию анализу информации.

В качестве независимых переменных можно использовать показатели:

• фактическая информационная поддержка управленческих решений;

• показатели качества имеющейся на предприятии информации (объективность, достоверность, адекватность, доступность, актуальность, релевантность, стоимость);

• информационные показатели организационной культуры, в т.ч.

• приверженность маркетинговым принципам (ориентация на покупателя, конкурентов, межфункциональная координация);

• базовые положения и ценности (информационный обмен с партнерами, разработка программ лояльности и развитие внутреннего маркетинга);

• артефакты (использование критериев удовлетворенности сторон, развитые базы данных).

Анализ влияния внешних факторов на потребность в информации при принятии решений предполагает учет следующих показателей:

• доступность рыночной информации, в т.ч. предложение товаров; спрос на товары и услуги; тенденции развития рынка, устойчивость, сезонность; коммерческий риск; информация о конечных потребителях; информация о потенциальных потребителях; информация о дистрибьюторах / дилерах; информация о конкурентах;

• наличие методик оценки качества информации;

• высококонкурентный рынок, что проявляется в необходимости учета удовлетворенности покупателей качеством и ассортиментом продукции, ценами и т.д., а также действий конкурентов;

• неустойчивость среды;

• сложность решаемых задач.

Оценка уровня профессиональной подготовки специалистов, занимающихся сбором информации, может производиться только для тех предприятий, у которых есть специальные службы (в т.ч. маркетинговые) или работники, занимающиеся сбором маркетинговой информации. При этом можно выделить 5 уровней подготовки специалистов в области информационного обеспечения управленческих решений:

• очень высокий – наличие диплома о соответствующем высшем образовании и опыт работы не менее 3 лет;

• высокий – наличие диплома об экономическом (инженерно-экономическом) образовании и опыт работы не менее 3 лет;

• средний – высшее непрофильное образование и опыт работы 1-3 года;

• ниже среднего – высшее непрофильное образование и отсутствие опыта работы;

• низкий – непрофильное среднее образование и отсутствие опыта работы.

Анализ подготовки персонала к работе с системой и причин передачи функций по информационному обеспечению на аутсорсинг предполагает изучение следующих вопросов:

• повышение квалификации кадров, в т.ч. размер средств, выделяемых на повышение квалификации сотрудников в области маркетинга;

• определение областей менеджмента, которые требуют информационной поддержки и обеспечиваются специалистами с различным уровнем профессиональной подготовки.

На наш взгляд, полученная информация может быть полезной образовательным учреждениям, занятым переподготовкой и повышением квалификации менеджеров и маркетологов при формирования портфеля образовательных программ дополнительного образования, а также консалтинговым фирмам, оказывающим услуги в области маркетингового аутсорсинга.

При оценке услуг сторонних организацийпо решению управленческих задач необходимо учитывать следующие вопросы:

• степень распространения услуг сторонних организаций по решению управленческих задач среди предприятий;

• причины, по которым часть предприятий не пользуется услугами сторонних организаций;

• обобщающая оценка работы внешнего исполнителя менеджерами предприятий, которые обращались к услугам сторонних организаций;

• сравнительный анализ результатов работы внутренних отделов и внешних исполнителей по следующим позициям: профессионализм; сохранение конфиденциальной информации; сроки выполнения работ; стоимость выполнения работ; склонность к работе на результат.

Итак, приведенная методика оценки кадрового потенциала позволит определить его влияние на состояние системы информационно-аналитического обеспечения управленческих решений, а также определить кадровые проблемы и пути их преодоления за счет повышения квалификации работников и привлечения сторонних организаций.