материалы уп Облизов / Статьи тексты / Цена власти

Цена власти

Чтобы ключевые проектные решения позитивно влияли на проекты, руководители должны чутко управлять тонким равновесием между объемом ответственности и подотчетностью. 34 PM NETWORK | Май 2004 г. | WWW.PMI.ORG

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ ВНИМАТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ

Страховой гигант, компания AFLAC, Колумбус, штат Джорджия, США, в течение прошедшего года пересмотрела систему управления корпоративными и проектными информационными технологиями (IT) для усиления роли в проектах бизнес-подразделений владельцев проектов. ПО словам Брайана Абеита (Brian Abeyta), PMP, второго вице-президента Project Management Office, офис управления проектами структурно расположен между бизнес-подразделениями и IT. "Мы оказались в ситуации, когда принимался каждый представленный проект, вместо того чтобы утверждать только подкрепленные хорошим бизнес-планом ", говорит он. "Мы установили более строгие критерии, обеспечивающие наличие хорошего бизнес-плана у каждого проекта и их соответствие нашим стратегическим целям".

AFLAC обеспечивает результативность благодаря требованию участия бизнес-подразделений в ходе всего процесса. В течение всего проекта владелец или спонсор от бизнес-подразделения возглавляет управляющий комитет проекта и активно контролирует все запросы на изменения. "Для реализации запроса на изменения вне рамок своих полномочий они обязаны обращаться к управляющему комитету для корректировки целей и содержания или бюджета", сообщает Абеите. В качестве еще одной гарантии, через три - шесть месяцев после завершения каждого проекта спонсор должен представить правлению оценку возврата на инвестиции (ROI) проекта. "Мы измеряем результаты, основываясь на материальных и нематериальных выгодах - чистой приведенной стоимости, окупаемости и внутренней расчетной норме прибыли", говорит Абеита. "IT является нашим основным исполняющим подразделением. IT несет ответственность при достижении любых результатов проектов. Они не отвечают за неудавшийся проект, если у него был некачественный бизнес-план. Мы обеспечиваем ответственность менеджеров проекта на основе стандартов модели CMM (Capability Maturity Model) и согласования ожидаемых результатов".

Брайан Абеите, PMP, второй вице-президент AFLAC Project Management Office, Колумбус, штат Джорджия, США

Мы установили более строгие критерии, обеспечивающие наличие хорошего бизнес-плана у каждого проекта и их соответствие нашим стратегическим целям.

Компания: AFLAC, Колумбус, штат Джорджия, США, состоящая в списке Fortune 200, обеспечивающая страхование более чем 40 миллионов человек во всем мире.

Проект: Новый тип страхового полиса, корпоративный проект стоимостью свыше 1 миллиона долл. США.

Сроки: С июля 2003 г. до января 2004 г.

Проблема: Стало очевидно, что запуск продукта запаздывает относительно ожидаемой даты.

Решение: Благодаря участию спонсора и руководства IT в ходе всего процесса, руководители отложили другие менее приоритетные проекты, перераспределив таким образом необходимые ресурсы. Члены команды IT осознали, что им было необходимо эскалировать вопрос выше своего уровня ответственности и привлечь к работе спонсоров других проектов.

Возврат на инестиции: AFLAC получила 100-процентный ROI только благодаря возможности более быстрого выпуска продукта на рынок, без учета будущей прибыли. Новый IT продукт обеспечил работу системы, позволяющей страховым агентам AFLAC работать с новыми группами потенциальных клиентов.

КАЖДЫЙ ЖЕЛАЕТ ОБЛАДАТЬ ВЛАСТЬЮ, но она никогда не дается бесплатно. Растущая доля неудачных проектов, похоже, становится типичным явлением для нашего времени. И поскольку руководители вынуждены объяснять причины этих неудач, они требуют больший объем полномочий в организации - ценой премий, карьерного роста или даже увольнений. "Распоряжение большими бюджетами и ресурсами означает власть", утверждает Алексей Арефьев, партнер компании p.m. Office, Москва, Россия. "В то же время, и результаты проекта значат много. Поэтому ответственность часто рассматривают как неизбежную плату за власть и стремятся передать и распределить ее вниз по иерархии".

К сожалению, взаимосвязь между полномочиями и ответственностью не всегда очевидна. В дополнение к формализованным процедурам и организационной структуре компании на власть влияют и тонкие материи типа личностных навыков руководства и коммуникаций. "Объем власти зачастую определяется скорее лидерскими качествами, авторитетом и уважением, чем формальными отношениями подотчетности", подчеркивает Арефьев. "Но за что же именно фактически отвечает менеджер проектов - за достижение целей или за надлежащее исполнение процесса управления проектом? Если в проекте не все идет хорошо, не всегда причиной этого является ошибка менеджера. Если существует корпоративная методология управления проектами, менеджер проекта становится ответственным не только за достижение целей, но и за правильный ход процессов".

Т Поскольку навыки людей трудно измерить количественно, руководители не в состоянии точно определить, насколько целостны их указания. Это может приводить к превышению менеджерами проектов своих полномочий и часто нецелесообразному самостоятельному решению многих вопросов. "Зачастую персонал следует обучать планированию и ориентации на достижении целей вместо просто выполнения стандартных процедур", говорит Арефьев. "Мы проводим большое количество тренингов по управлению проектами, которые стараемся органично дополнять инструментами развития таких навыков, как эффективное проведение совещаний, деловые коммуникации, постановка целей и управление приоритетами. И это работает".

Если бизнес-процессы управления проектами не формализованы и не упорядочены, менеджеры проектов должны принимать большую часть решений самостоятельно на основе собственного индивидуального опыта и, по существу, в условиях недостаточного руководства. "Наилучшая модель балансирования полномочий и ответственности формализована и регулярно пересматривается", подчеркивает Арефьев. "Это похоже на хрупкое состояние равновесия канатоходца - непрерывные тонкие поправки в пределах жестких допустимых пределов".

ПОЕЗДКА НА ЭСКАЛАТОРЕ

В результате невозможности выделения ресурсов менеджерами проекта, источником некоторых проблем будут вышестоящие руководители - либо в силу недостаточно оперативного принятия важных решений, либо в результате того, что запрос информации, необходимой для принятия этих решений, не получает ответа.

Зачастую разрешение управленческой проблемы требует мужества - и доказательств. "Способ эскалации решения проблемы, источником которой являются вышестоящие руководители, состоит в сборе реальных, документированных и неопровержимых данных о ходе исполнения затронутого процесса и придании этих данных внутренней огласке", говорит Тони Райззо (Tony Rizzo), председатель правления и президент корпорации Product Development Institute Inc. "Далее, для предотвращения репрессий против конкретного менеджера проекта, документ должен быть подписан несколькими людьми, а их имена следует перечислять в алфавитном порядке".

Но перед оглаской вопроса этот документ следует направить на рассмотрение руководителю, который считается ответственным за возникновение проблемы, предлагает Райззо. "Он может этот документ никогда и не утвердить, и дело до внутренней огласки документа может никогда и не дойти. Но, по крайней мере, ответственное лицо будет явно уведомлено без лишних человеческих жертв".

Арт Хэйнс (Art Haines), компания Integral Strategy Group, пропагандирует менее резкий подход: "Обеспечьте регулярную отчетность об исполнении, чтобы вышестоящий руководитель знал, на что вы способны, и доверял ей, когда Вы поднимете желтый флаг перед тем как могут начаться реальные проблемы", говорит он. "Поддерживайте постоянную коммуникацию, чтобы в случае проявления потенциальной проблемы высший менеджмент знал, что это уже назревало в течение некоторого времени. Это трудно, потому что для этого менеджеру проекта необходимо заявить: 'Я не могу довести до конца проект, поскольку вот этого не произошло. Мне необходимо вот что, и поскольку я этого не получил, последствия с точки зрения целей, графика и бюджета будут следующими".

Если угроза неудачи не привлечет внимание руководителей, ничего не произойдет.

Арт Хэйнс, глава компании Integral Strategy Group, Кенмор, штат Вашингтон, США. Я предпочитаю иметь в команде кого-либо с небольшими полномочиями, но желающего нести ответственность за результат.

РЕЗЮМЕ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

• Руководители и менеджеры проектов должны понимать все грани своей ответственности и область своих полномочий.

• Каждому участнику проекта необходимо представлять себе ясную картину своих ролей и обязанностей.

• Для оптимизации структуры коммуникаций руководители должны использовать оргструктуру и средства управления портфелями.

• Руководители должны четко представлять себе свои ожидания и способы измерения результатов.

Алексей Арефьев, партнер компании p.m. Office, Москва, Россия 36 PM NETWORK | Май 2004 г. | WWW.PMI.ORG

Рука об руку

Когда руководители делегируют ответственность на уровень проекта, зачастую они не предоставляют вместе с ней необходимые для обеспечения результатов полномочия. "В идеале ответственность и полномочия действительно идут рука об руку", говорит Расселл Д. Арчибальд, PMP, член совета PMI, независимый консультант, работающий в Сан-Мигель де Олленд (San Miguel de Allende), Мексика. "Но обычно очень трудно убедиться, что между ними существует разумно хорошее соответствие".

Каждому участнику проекта необходимо представлять себе ясную картину ролей и обязанностей - как своих, так и остальных членов проектной команды. Зачастую это поможет исключить обещание руководителями золотых гор, и следование по предписанной колее менеджерами проекта. "За неудачу проекта из-за недостижимости первоначально поставленных целей следует считать ответственным лицо, одобрившее бизнес-план", считает Арчибальд, "но не менеджера проекта, которому дали невыполнимое задание. Однако менеджер проекта отвечает за насколько возможно более раннее определение возможности его выполнения и за своевременную оценку вероятности успеха. Эти оценки отслеживаются в течение всего жизненного цикла проекта".

Вместо "назначения виновных" руководителям следует продумать способствующую успеху проекта команду и механизмы координацию решений в ней. Независимо от конечной ответственности, вся команда должна считать результаты "своими". "Я предпочитаю иметь в команде кого-либо с небольшими полномочиями, но готового отвечать за результат", говорит Арт Хэйнс (Art Haines), глава компании Integral Strategy Group, Кенмор, штат Вашингтон, США. "От такого человека я рассчитываю получить лучшие результаты".

Еще лучше, если руководители используют оргструктуру и средства управления портфелями для оптимизации структуры коммуникаций, чтобы медленное принятие решений и нерациональное использование ресурсов не проявлялось тогда, когда уже слишком поздно. "В современной организации многие важные результаты достигаются поперек функциональных вертикалей зон ответственности", утверждает Хэйнс. "Например, результат качественного и эффективного ухода за пациентом нельзя считать достижением какого-то одного из функциональных подразделений - это результат их совместной работы. Если менеджеры готовы нести ответственность за результат и использовать свои полномочия и влияние, чтобы объединять ресурсы для достижения этого результата, они начинают использовать свои возможности далеко вне пределов своих полномочий во имя этой ответственности".

Настройка делегирования

Пересекая упомянутые функциональные вертикали, спонсор проекта - руководитель, ведущий программу, обычно глава отдельного бизнес-подразделения, заинтересованный в результатах проекта - зачастую осуществляет делегирование полномочий, передавая ниже по цепочке отчетности часть ответственности на уровень менеджера проекта. Однако в случае неудачи последствия перемещаются в противоположном направлении. "Спонсор из числа высшего руководства всегда осуществляет делегирование - это выравнивание рисков и управление вашими собственными опасениями", считает Тэд А. Лиманн (Ted A. Leemann), исполнительный директор компании Management Concepts, Вена, штат Вирджиния, США. "Во все более усложняющемся мире невозможно уметь управлять всем".

В то время как у спонсора есть доступ к высшему руководителю, менеджеры проекта часто не имеют собственных мест в зале заседаний, поэтому цепочка отчетности является неотъемлемой. Менеджеры проекта полагаются на участие спонсора в случаях, когда полномочия на осуществление изменений или необходимость в ресурсах перерастает и выходит за границы менеджера проекта. "Это случай, когда мы удивляемся, что речь заходит о чьей-то вине", говорит Лиманн. "Плохие новости не становятся лучше со временем. Вы должны отслеживать ситуацию, и отчитываться о событиях по мере их наступления".

Во избежание неприятных неожиданностей, в начале проекта спонсоры должны прояснить:

• Миссию проекта

• Цель проекта

• Задачи или шаги для достижения цели

• Работы, включая, когда, где и кто за что отвечает

• Результаты, которые измеримы заранее.

40 PM NETWORK | Май 2004 г. | WWW.PMI.ORG

Спонсоры должны вести дела с работниками, ориентируясь на их уровень вовлеченности и компетенции. "Предоставляйте им информацию на уровне, соответствующем их пониманию", рекомендует Лиманн.

Руководству следует быть открытым и честным при разрешении проблем, учиться на них, оглашать их - раннее обнаружение и правильное их решение лишь сделает компанию сильнее и увеличит капитал ее знаний. "Для американцев типична убежденность в возможности выхода из любой ситуации - однако это неверно", предупреждает Лиманн. "Непредвиденные обстоятельства существуют объективно. Мы не можем всегда обеспечить 100-процентное выполнение сроков и бюджета. Будут неожиданности. Поощряйте ваших менеджеров проектов закладывать 10-процентный резерв. Планируйте процесс устранения проблем так, чтобы иметь возможность привести дела в порядок и вернуться на заданный курс. Давайте не будем составлять настолько агрессивных расписаний и не будем предполагать, что мы можем добиться всего, что нам угодно".

Разумные средства измерения

Но если руководители действительно хотят видеть ответственность, им следует предельно ясно указывать свои ожидания и определять приемлемые критерии успеха. Точные измерения могут привести к возникновению своих собственных уникальных проблем, особенно в случае, когда они не поддерживаются последовательно во всей организации.

Менеджерам следует понять, какая уникальная модель будет работать для конкретных типов проектов компании и после этого предоставить менеджерам проектов свободу действий и ресурсы для ее непрерывного улучшения. "Определение приоритетов, последовательности и должное календарное планирование всех ведущихся проектов незамедлительно обеспечит как минимум две вещи", полагает Тони Райззо (Tony Rizzo), председатель правления и президент корпорации Product Development Institute Inc., Виппэни, штат Нью-Йорк, США. "Это облегчит жизнь каждого сотрудника организации и удвоит производительность проектов при использовании тех же самых ресурсов".

Для содействия успешной работе менеджеров проектов руководителям следует освоить управление отклонениями. "Представление, что руководитель может предписывать дату окончания проекта является олицетворением поверхностности", утверждает Райззо, подчеркивая, что непредвиденные препятствия могут отложить завершение так же просто, как успешные совместные усилия могут сделать раннее завершение возможным. Ключевыми являются выяснение первопричины задержек или необходимости дополнительных ресурсов и последующее использование полномочий для устранения этих препятствий.

Руководители должны прекратить использование планов проектов в качестве инструментов давления в непродуктивных попытках добиться лучшего исполнения, а вместо этого использовать планы проектов в качестве инструментов прогнозирования при оценке приемлемых сроков завершения, рекомендует Райззо. Другими словами, руководителям вместо продавливания ответственности вниз по иерархии следует скорее поднимать ответственность до своего уровня.

Для участия в дискуссии по вопросам ответственности и полномочий с вашими коллегами, посетите communities.pmi.org и откройте раздел PMI Member Community.

ЭТИКА В ГРАФИКЕ

Предъявите напоказ всему миру ваше грязное белье. Именно это, по существу, предписывает Sarbanes-Oxley Act (закон Сарбэйнса-Оксли), принятый в США в 2002 г. Принятый на волне борьбы с корпоративными преступлениями, закон устанавливает новые стандарты корпоративной ответственности и штрафы за ее нарушения.

И хотя окончательные последствия только начинают проявляться - в марте компании обязаны были представить годовые отчеты с указанием сертификаций высшего руководства и главного бухгалтера и оглашением расширенного перечня сведений - менеджеры проектов были заняты внедрением интегрированной технологической структуры, обеспечивающей создание детальных отчетов.

"Развитие проектного управления и сопутствующих технологий показало реальное значение управления проектами", заявил Шелли Гэдди (Shelley Gaddie), президент Project Corps, Сиэтл, штат Вашингтон, США. "Поскольку расширение границ этических требований и требований к ответственности высших руководителей и их последствия направлены на конкретных лиц, менеджеры проектов также неизбежно окажутся в ситуации повышенной ответственности".

КРАЙНИЕ СРОКИ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ*
	2004 г.	После 2005 г.
Ежеквартальные отчеты	40 дней	35 дней
Годовые отчеты	60 дней	60 дней
*По окончании финансового года на или после 15 декабря. Источник: компания Parson Consulting.