Лучшие инструменты управления компанией
В Новой экономике нет места для стратегии? Если послушать некоторых нынешних предпринимателей и инвесторов, то получается, что так. Однако лучшие инструменты управления далеки от вымирания. Напротив, они являются ключом к выживанию в нестабильные времена. И какими бы ни были условия, отдельные инструменты неизменно приносят пользу, согласно ежегодному опросу директоров компаний об используемых ими инструментах и техниках, проводимому Bain & Company с 1993 года. Тремя наиболее эффективными и популярными инструментами в США за последние семь лет являются классические: (1) Стратегическое планирование. (2) Миссия и Видение. (3) Бенчмаркинг.
Вот уже девять лет Bain отслеживает внедрение и практику применения инструментов управления (Management Tools). В обзоре 2003 года собрана информация по использованию инструментов и удовлетворенностью ими в 2002 году по 708 компаниям на пяти континентах: Северная и Южная Америки, Европа, Азия и Африка.
В ежегодный обзор включаются те или иные инструменты на основании их востребованности высшим менеджментом и того, насколько их результаты поддаются измерению Релевантность выбора оценивается несколькими методами: доступной информацией по использованию и тенденциям использования инструмента; количеством упоминаний инструмента в литературе; мнением высших руководителей компаний и профессоров из ведущих бизнес-школ, и мнением самих авторов исследования. Результаты исследования были протестированы, их релевантность — 95 процентов.
Инструменты для трудных времен
Решимость обратить экономический спад себе на пользу проявилась в выборе инструментов в 2002 году. Руководители с подавляющим преимуществом отдавали предпочтение инструментам, помогающим отточить стратегии и подготовить менеджеров к нелегкой дороге вперед и вверх. Доказавшие свою полезность дисциплины, такие как Стратегическое планирование и Ключевая компетенция (постоянно присутствуют в верхней части списка с 1993 года), снова помогли компаниям удержать курс (график 1).
В этом году по рейтингам удовлетворенности к ним присоединились инструменты, помогающие определить рынки и улучшить отношения с клиентами, поскольку компании старались получить максимально возможную прибыль от уже существующих клиентов (график 2).
Достаточно холодно отзывались респонденты о поглощениях. Почти 40% заявили, что поглощения не повысили цену акций их компании, почти такое же количество заявило, что планируют избегать поглощений в будущем.
Одну из самых низких оценок и по уровню удовлетворенности, и по использованию получили Планирование на случай непредвиденных обстоятельств и Разукрупнение, удивительный результат для инструментов, разработанных как раз для того, чтобы помогать компаниям преодолевать трудности. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств могло получить низкие оценки, потому что многие менеджеры начали составлять подобные планы уже в середине спада, а не в периоды роста, таким образом ограничивая его эффективность. Что же касается сокращения то, хотя 59% респондентов и заявили, что были вынуждены пойти на сокращения в 2002 году, многие из них, похоже, начинают понимать секрет этой широко распространенной практики: сокращение персонала часто имеет негативный эффект на цену акций, а массовые увольнения в долгосрочной перспективе часто обходятся дороже, чем экономия от них в краткосрочной.
Действительно, легких путей нет. Как предостерегает директор по развитию бизнеса одной из японских компаний, производящих продукты питания: «Легко запутаться в инструментах. А выбрать нужно всего несколько, чтобы хватило времени и ресурсов на то, чтобы заставить их работать». Добавляет респондент из области здравоохранения: «Нет волшебных ответов. Чтобы получить результаты, нужны время, усилия и решимость».